3只有通过沟通，才能使绩效管理思想深入人心，减少员工对于绩效考核结果的异议，减少考核者和被考核者之间的冲突员工对于绩效考核的认知是逐渐深入的，只有通过不间断的沟通，员工才能以积极的态度对待绩效考核，逐渐抛弃对绩效考核的负面认知。
此外，绩效考核的实施需要得到员工的全面配合，否则，绩效考核工作将会举步维艰。因此，从这个层面来讲，绩效沟通也是保证绩效考核成功实施的必要手段。
（第261堂）绩效沟通的方式。
管理箴言。
绩效沟通方式要有利于实现所期望的结果，如果对实现绩效毫无益处，则会与管理者所期望的结果南辕北辙。选择绩效沟通方式要根据企业、管理者、员工的实际情况来定，灵活运用，不能照搬照抄。
绩效沟通的方式主要有两种：正式沟通与非正式沟通。
1正式沟通。
正式的沟通方式，是指在正式的情境下，事先经过计划和安排，按照一定规则进行的沟通。在绩效管理中常用的正式沟通方式有以下几种。
（1）书面报告。书面报告是绩效管理中比较常用的一种正式沟通的方式，是指员工使用文字或图表的形式向主管人员报告工作的进展情况。书面报告可以是定期的，也可以是不定期的。定期的书面报告主要有：工作日志、周报、月报、季报和年报。除了定期的书面报告之外，主管人员往往还会要求下属员工，就某些问题准备不定期的专项的书面报告。例如，要求员工在执行某个项目的过程中，对所发现的一些问题和解决方案提交一份报告。
（2）会议。鉴于书面的沟通无法提供面对面的交流机会，因此会议沟通就具有了其不可替代的优势。会议沟通可以提供更加直接的沟通形式，而且可以满足团队交流的需要。此外，会议沟通的好处还表现在，经理人员可以借助开会的机会，向全体员工传递有关公司战略目标和组织文化的信息。
（3）面谈沟通。管理人员与员工进行一对一的面谈沟通，是持续的绩效沟通中比较常用的一种沟通方式。
2．非正式沟通。
在绩效实施过程中的持续的绩效沟通，除了上面介绍的正式沟通方式之外，还有大量使用的非正式沟通方式。
对于员工来讲，无论何种形式的正式沟通方式，都会让他们产生紧张的感觉，在表达的时候都会受到限制，很多真实的想法无法表达出来。而采用非正式的沟通方式，则更容易让员工放开地表达自己的想法，沟通的气氛也更加宽松。
常见的非正式沟通方式主要有如下几种。
（1）走动式管理。走动式管理是指主管人员在员工工作期间，不时地到员工的座位附近走动，与员工进行交流，或者解决员工提出的问题。
（2）开放式办公。主要指的是管理人员的办公室随时向员工开放，只要没有客人在办公室或没有开会，员工随时可以进入办公室与主管人员讨论问题。
（3）工作间歇时的沟通。主管人员还可以利用工作间歇与员工进行沟通，如在与员工共进午餐、喝咖啡的时候聊聊天等。
（4）非正式的会议。非正式的会议，主要包括联欢会、生日晚会等各种形式的非正式的团队活动。非正式会议也是一种比较好的沟通方式，主管人员可以在比较轻松的气氛中，了解员工的工作情况和遇到的需要帮助的问题。
（第262堂）有效的绩效沟通具有什么特点。
管理箴言。
通过有效的绩效沟通，管理者应当把绩效考核思想传达给员工，挖掘他们的潜力，提高他们的职业素养，增强他们的职业竞争力。
绩效沟通在整个绩效管理体系中占有重要的地位，如果企业的绩效管理缺少了有效的绩效沟通，那绩效管理就等于一座没有根基的空中阁楼。
有效的绩效沟通具有如下特点。
一是围绕绩效目标和绩效标准而展开。
二是贯穿绩效管理的全过程。在绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效改进阶段，都需要管理者和员工进行积极有效的沟通。
三是体现双向互动。信息的流动不单是从组织机构的较高层流向较低层，信息还从基层员工传递给企业的高层管理者。
四是绩效沟通的目的，是实现绩效的改进和提高。虽然绩效沟通双方是绩效管理的全程参与者，但是，在绩效实施阶段，绩效沟通对于绩效管理的成败有着重要的影响。这是因为，成功实施绩效管理的关键还是执行，如果保证了绩效实施的方向正确，绩效管理便等于成功了一半。
绩效实施阶段的沟通，应该以建设性沟通为主。所谓建设性沟通，就是以解决问题、改进绩效、达到绩效指标为交流的根本目的。建设性沟通遵从如下原则。
一是对事不对人的原则。管理者在与下属沟通时，将沟通的重心定位在事实上，而不是员工的个性特点和能力素质上。这可以有效地避免人身攻击，增加下属对绩效辅导的接受度。
二是责任导向原则。工作出了问题后，管理者要引导员工认识到自身的责任，否则员工将不会有改进的意愿。因为，人们总是不愿意为别人的错误埋单。
三是事实导向原则。管理者与下属的交流要注重客观性原则，避免感情用事，尽量摈除个人的既定偏好。
（第263堂）绩效需要经常反馈。
管理箴言。
绩效考核最主要的目的，就是帮助员工个人和组织改进绩效。而能否及时而妥善地对考核绩效进行反馈，将直接影响到考核工作的成效。
绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，指出工作中的不足并加以改进。
绩效反馈的目的，是让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格；让管理者和员工双方，达成对评估结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在，并制订绩效改进计划。同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个绩效合约。由于绩效反馈在绩效考核结束后实施，而且是考核者和被考核者之间的直接对话，因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。
那么，绩效反馈对于绩效考核究竟有哪些意义呢？
其一，绩效反馈确保了考核的公平和公正，使考核公开化，犹如在考核者和被考核者之间架起了一座沟通的桥梁，尽可能地规避了管理者在绩效考核中的“暗箱操作”。绩效考核是一项与被考核者的切身利益紧密相关的管理活动，考核的公正与否大大影响着被考核者对考核结果的认可度和接受度。绩效反馈赋予了被考核者知情权和发言权，使他们有权利来了解绩效考核的每一个环节。同时，通过程序化的绩效申诉，有效地降低了考核过程中不公正因素所带来的负面效应，为考核者和被考核者开辟了相互沟通的渠道，有助于整个绩效考核系统的完善。
其二，有助于被考核者了解自己工作中的不足与缺点，明确组织对自己的期望，从而采取改善绩效的措施。绩效考核结束后，如果管理者只是把绩效考核结果传达给下属，而没有就考核结果的由来和如何采取绩效改善措施与下属进行交流，绩效考核的意义便会非常有限，难以发挥提升员工素质的作用。因此，管理者一定要就被考核者的绩效情况与其进行认真沟通，指出被考核者的优缺点，针对被考核者的绩效提出改进建议。只有如此，被考核者才可充分了解到自身存在的不足，从而知道该改进什么、如何改进，最终达到提高绩效的目的。
其三，绩效反馈有助于化解个人与组织的目标冲突，从而增强企业的核心竞争力。企业会有长短期的目标，同样，员工也会有个人的目标。在很多情况下，员工的个人目标与组织目标是不一致的，而且两者存在着强烈的冲突。有效的绩效反馈，可以通过对绩效考核过程及结果的探讨，借助一些强有力的激励手段，不断弥合个人目标与团队目标的鸿沟，促使个人目标朝着团队目标方向发展，从而使两者保持一致。
（第264堂）绩效需要不断改进。
管理箴言。
绩效管理的核心思想是要不断提升和改进企业、部门和员工三个层面的绩效，考核、扣罚或嘉奖都是激励形式，归根到底是要改进绩效。
企业大张旗鼓地推行绩效考核，最终目的是不断发掘员工的潜力，提高企业经营的综合水平。将绩效考核结果应用于员工的薪酬的定级、奖惩，也是曲径通幽地激励员工不断提供更佳的工作结果。绩效改进在整个绩效考核系统中占据着重要的位置，它是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关键环节，属于绩效考核的后续阶段。
具体来说，绩效改进就是确定员工绩效的不足和差距，查明员工绩效不高的原因，通过制定和实施有针对性的改进计划和策略，不断提高员工的能力和绩效，从而间接提高企业的竞争优势。
绩效改进不应该是企业的一厢情愿。如果想达到好的绩效改进效果，使员工的工作态度和工作行为符合组织的期待，组织在实施绩效改进前，必须具备如下几个前提条件。
一是员工有提高绩效的意愿，他们愿意为了获得更好的工作成果而付出努力。并不是每一名员工都有提高自己工作能力的意愿，也许他们只想安于现状，不愿意付出额外的努力。对于这种员工，主管所制订的绩效改进计划很难得到有效的执行。
二是员工除了具备改进绩效的意愿外，还知道通过哪些途径来提高自己的绩效。
三是主管善于营造让员工实现绩效提升的积极氛围。如果主管不断地打击员工的积极性，认为员工难以有所进步，员工便会因遭遇挫折而放弃努力，所以主管要善于对员工进行激励，对员工的更美好的未来给予肯定。
四是部门主管为实施改进计划的员工提供支持和帮助。提高绩效是一个艰难的过程，员工很可能因畏惧失败而不愿意尝试，或者由于缺乏信心而裹足不前。这时，员工便需要上级主管的支持，帮助他们克服前行中的困难。因此，主管要力所能及地帮助下属、培训下属。
五是对成功提高绩效的员工实施奖励。不论是对于具备高成就感还是成就感较低的员工，获得潜在奖励都会激发他们执行绩效改进计划的积极性，使他们按照组织的绩效标准开展自己的工作。因此，为了获得更好的绩效改进计划，奖励是必不可少的。奖励的方式有物质的、精神的，前者包括加薪、晋升等，后者则包括获得尊重、承担更重要的责任、被授予更大的权力等。
（第265堂）绩效改进的流程与策略。
管理箴言。
在绩效实施的过程中，管理者要不间断地了解绩效考核的进展情况，对绩效考核进行全程监控，及时调整方向，使之朝着自己期望的方向发展。
绩效改进的一般流程如下。
1分析绩效差距。
参考绩效标准，根据员工的实际工作表现，找出绩效差距。关于如何确定绩效差距，可参考如下三种方法。
（1）目标比较法。把员工在实际工作中的表现，与绩效计划的目标进行对比，找出工作绩效的差距和不足。
（2）水平比较法。将员工的实际业绩和上一期的工作业绩进行比较。
（3）横向比较法。将各个部门和单位之间、各个下属成员之间，进行横向的对比，发现组织和员工工作绩效实际存在的差距和不足。
2确定绩效改进的项目。
在通常情况下，员工在工作中存在的不足不止一处，但又不可能在同一时间内改进员工所有的不足。所以，在制订绩效改进计划时，应该先针对一个项目予以改进。如果管理者在同一时间，为下属安排了太多的改进项目，很可能导致下属无从下手，或者因压力过大而难以达到较好的改进效果。因此，一个绩效改进计划只针对一个改进项目是稳妥的做法。
3确定导致绩效不高的原因。
导致员工绩效低下的原因是多种多样的，但综合来看，问题主要出自三个方面：员工自身、员工的上级主管、环境。
