（1）员工自身。员工在知识能力方面存在欠缺、工作态度消极，或者他们没有正确理解上级对自己的绩效要求，都可能导致员工的工作成果达不到组织的要求。
（2）员工的上级主管。从某种意义上来看，一个主管的管理能力和专业素质如何，决定了整个部门团队的绩效水平。因此，在某些情况下，员工绩效低下是因为他们有一个不善于管理的上级。
（3）环境。环境主要指的是员工的工作环境和人事环境。
4制定绩效改进策略。
制定绩效改进策略，是将绩效改进工作落到实处的一个环节，它有如下四种策略类型。
（1）预防性策略。预防性策略是在员工工作之前，明确什么是正确的、有效的行为，明确什么是错误的、无效行为，并通过培养和训练，使员工掌握具体的作业步骤和操作方法，减少和防止员工工作的失误与差错。
（2）制止性策略。制止性策略是对员工进行跟踪调查和检测，发现问题及时纠正，并通过各级管理人员的督导，使员工克服自己的缺点，发挥自己的优势，提高工作业绩。
（3）正向激励策略。正向激励策略是通过制定一系列的行为标准，以及配套的人事激励措施，如奖励、晋升、提拔等，增强员工积极性。
（4）负向激励策略。负向激励策略是针对员工绩效低下的行为采取惩罚手段，如扣罚工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。
（第266堂）明察员工绩效低下的原因，切实改进绩效。
管理箴言。
要改进绩效，首先要了解员工绩效低下的原因，据此反思绩效标准的合理性和科学性，根据员工的能力特点制定更有考核价值的绩效标准，帮助员工解决工作中所遇到的问题。
在绩效改进环节，面对员工绩效不佳的现实，确定员工绩效低下的原因，是成功进行绩效改进的关键因素。综观企业形形色色绩效低下的员工，可以将他们绩效低下的原因，概括为如下几个方面。
1员工有成就高绩效的愿望，但不知究竟该做些什么。
管理者在指派工作任务的时候，要明确无误地把工作任务的具体要求、确切标准、完成期限等重要因素传达给下属。否则，很可能出现这样一种情况：员工确实完成了工作，但其工作成果与部门主管的要求有天壤之别。
2员工不知道该怎么做。
受限于知识、经验和技能的不足，员工不知道该如何完成工作任务，他们急需相关的培训和指导。对于这种情况，主管便要身体力行地对员工进行相关业务培训，让员工从知识层面和操作层面都学会如何完成工作任务。
3员工不知道为什么做。
由于不知道自己的工作和公司的目标、公司的业绩及价值之间的联系，员工就不会有动力把工作做得更好，只是停留在浅层次，最终导致绩效不佳。管理者要善于从贡献的角度向员工诠释工作任务，这样员工的潜能才会得到更大的发挥，员工的绩效才会更好。
4员工认为他们正在做符合上级要求的工作。
在工作进行过程中，管理者要不间断地与员工进行沟通，把工作任务分解为几个小的阶段，在一些关键节点上适时过问一下，了解员工的进展情况并加以辅导，调整员工的工作方向，使之朝自己期望的方向发展。
5员工认为上级的方法不会成功，自己的方法更有可操作性。
在指派工作任务时，有的主管会同时按照自己的经验和喜好教导员工，让员工按照自己的方法开展工作。但有时候，员工并不对上级所传授的方法全都接受，只是表面上答应，暗地里仍然按照自己的方法工作。结果，由于员工的自以为是，使其工作绩效没有达到组织的要求。
6做了但没有得到正面的反馈。
当人们采取某种行为时，如果行为得到奖励，就会使这种行为再次出现，如果行为受到惩罚，这种行为出现的次数就会减少。所以，如果员工完成工作后，部门主管没有给予正面反馈，员工便会认为这个行为并不是上级所期待的行为，从而不再采取类似的行为。
7做了但有负面效果。
如果一项很棘手的工作，大多数员工都不愿意去做，而某一位员工毛遂自荐完成后，那么很可能以后有类似的棘手工作，大家还会推给那位员工，导致那位员工的工作积极性下降，绩效表现不佳。因此，主管应对毛遂自荐的员工实施奖励。
（第267堂）引导员工为团队绩效共同奋斗。
管理箴言。
管理者要培养员工的团队绩效意识，激励员工在保证完成本职工作的前提下，能主动、积极帮助他人，为完成企业的使命、愿景而团结奋斗。
所谓的团队绩效，就是团队成员共同努力取得的业绩。在某些时候，提升团队绩效对实现企业的战略目标更有意义。试想一下，一家企业的员工虽然个个都是精兵强将，但是在合作完成一项工作任务的时候，却各自为政，冲突不断，自然难以保证工作任务高效率地完成，使企业承受因团队绩效不佳而带来的损失。
关于如何提高团队绩效，可以从如下六个方面来着手开展工作。
1明确团队使命，制定清晰的团队目标。
在组建团队前，首先要明确团队的使命，即团队存在的理由和价值，以清晰阐述团队存在的意义。然后，根据团队使命来制定团队的目标。目标是团队工作最高的行为纲领，组织应根据目标制定具体的执行策略，为团队工作提供各种资源支持，从而确保团队目标的实现。
2仔细甄选团队成员，实现团队成员间的技能互补。
团队成员的选择一般应遵循如下原则。
（1）要选最适合的人，而不是学历最高或工作经验最丰富的人。
（2）要选有团队精神的人，而不要选喜欢单打独斗的明星。
（3）要选诚信务实的人，而不要喜欢选夸夸其谈的人。
（4）尽可能选择价值观趋同、性格和能力互补的成员。
3界定成员职责，实行主副分工。
目标与策略明确后，要细分每项职责，分别确定一名主要负责人，全权负责相应工作的计划与组织实施，对团队集体负责。同时，团队中应确定一名“代理人”，当主要负责人因故暂时不能履行职责时，由代理人履行。
4在工作过程中强调阶段管理，不间断地进行团队内部沟通。
团队应建立定期和不定期的团队沟通机制。团队中的每一位成员，不仅有责任将自己的工作进展情况，随时反馈给团队其他成员，还有义务尽可能地去了解其他成员的工作进展。过程沟通是实施阶段管理的重要手段，也为绩效考核提供重要的依据。
5重视人际协调，避免出现人际关系冲突。
研究表明，比较少的过程冲突和比较适度的目标冲突，总能对团队绩效产生积极的作用。因为，这些冲突会刺激团队内进行一些讨论，从而使团队做得更好。而关系冲突几乎对工作没有任何好处。因此，和谐的人际关系是团队通往成功的桥梁。
6实施团队考核，坚持赏罚分明。
考核必须兼顾团队和个人，设立考核个人的指标，让团队成员之间形成竞争；设立考核团队的指标，让成员之间形成协作。
（第268堂）实现个人绩效与团队绩效的平衡。
管理箴言。
个人绩效的提升并不意味着团队绩效的提升，管理者在绩效管理的过程中要在个人绩效与团队绩效之间寻求平衡，确保团队整体绩效的最优化。
有的企业管理者在推行绩效管理的时候，认为只要每个员工的绩效都有所提升，企业的绩效就一定会提升。实际上，很多企业在绩效管理过程中，都面临着这样的难题：每个员工的绩效都不错，但企业的绩效却没有提升甚至是下降了。这个问题是绩效管理中的核心问题之一--团队绩效与个人绩效之间的差异。
绩效管理建立在目标管理的基础上，通过目标的层层分解转化，各部门和员工都承担着实现组织目标的一部分责任。从理论上讲，各部门、员工绩效的总和就构成企业绩效，员工个人的绩效最优，就应该会实现企业的目标，保证组织绩效达到最优。然而，在企业管理的实践中，很多时候却并不是这样，到底是什么原因造成了个体绩效与团队绩效的失衡呢？
在全球协作大背景下，企业内部是以分工协作形式完成工作的，即使是对个人能力要求极高的研发设计人员，也更多地需要团队协作完成任务，而不是靠“个人英雄主义”。因此，如果企业过于强调目标分解到个人，注重业绩严格体现在员工的每项工作中，而较少考虑必须依靠集体智慧完成的工作，或者说通过集体而不是个人更能够高效高质完成的工作，就很容易出现个人绩效高而整体绩效低的现象。比如说团队的研发工作，可能每个人都能够从自身的角度或者是分配给自己的工作的角度自行设计，但是整个团队面对的问题不一定是通过每个人的集合就能实现的，而是需要通过相互之间的碰撞，最终实现“性价比”的最优。
团队的良好绩效是要通过全体员工的共同努力才能得以实现的，每个人的绩效都是构成团队绩效的一部分。员工除了尽力完成个人的绩效目标外，还应该努力配合部门同事的工作，实现总体绩效的提升。个人的优秀只有转化为团队的优秀才能实现其最大价值。所以，企业在制定绩效考核政策时，在对员工绩效考核结果的应用上，应将其个人绩效成绩与部门绩效成绩进行适当的挂钩。这样做，一方面，能促进部门内部的团队协作意识的形成，强化员工对本部门的责任心和荣誉感；另一方面，也能确保部门绩效考核结果与员工个人绩效考核结果的一致性。
（第269堂）别让绩效考核流于形式。
管理箴言。
对绩效实现过程进行跟踪、监督、检查、管理和辅导，并及时采取措施进行改进，这样绩效才有保证，才能落到实处。
很多企业在制定绩效考核制度、实施绩效管理时，大张旗鼓，热情高涨，但到最后却常常出现“雷声大，雨点小”的局面，收效甚微，绩效考核往往流于形式。细细探讨起来，其中存在很多原因。
很多管理者在实施绩效考核的过程中，都存在一个严重的问题，那就是误解了绩效考核的本质，没有对绩效考核进行正确定位。所谓考核的定位问题，即企业通过绩效考核要解决什么问题，实施绩效考核工作的真正目标是什么。有的管理者只把绩效考核当成应景的事情，在每个绩效考核周期的结尾，填写一堆表格便完事；有的管理者则对考核目的的定位过于狭窄，只是为了考核而考核；有的管理者则把绩效考核当成实施奖惩的工具，根据考核的结果对员工或赏或罚；等等。
如果企业对绩效考核定位不正确，绩效考核将难以发挥既定的作用，反而会导致企业不期待行为的发生。比如，有的企业的员工尽可能地少做事，因为做得越多，出错的地方越多，绩效考核的结果也越差。这便导致很少有员工愿意做那些对企业十分重要，但却没有纳入考核体系的工作，使绩效考核流于形式。
有的管理者在实际绩效考核过程中，忽视了考核面谈这一环节。他们的传统做法要么是在考核结束，将考核结果公布后，执行强制的“机械式”的奖惩，不计后果；要么就是考核时轰轰列烈，考核完相安无事，结果谁也不知道，考核纯粹成了走过场。
有的主管在考核中不愿作反面评价得罪人，只要有问题，便敷衍塞责，从而造成所作的考核含糊混淆，无法对员工产生正面、有效的导引作用。
除上述原因外，还有考核标准的设定与如何评价不明确，考核的流程不当，考核的信度与效度不明显，绩效考核没有和员工的绩效改进相结合，缺乏对绩效考核系统的支持等问题。管理者自以为找到了一个有效的管理武器，然而在操作过程中却走了样，从而造成绩效考核成了走过场，流于形式，以致造成最后主管不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考这样一种局面。
避免绩效考核流于形式，可从以下几方面来考虑。
一是明确目标责任体系。通过目标责任体系和组织结构体系，将考核目标分解到各相关责任人，与对应的责任人挂钩。
二是设定科学、全面、有效的考核指标，明确考核奖惩条件、评价标准。
三是明确员工间的协作关系，并对员工相互间的配合提出具体要求。
四是经常组织员工研讨，搞清存在的问题，消除执行阻力，直到目标由考核者和被考者达成一致。
五是对影响绩效考核的因素和绩效实施过程，进行监督、控制，推进目标的实现。
