绩效考核的目的是使所有人都能最大化地发挥主观能动性，而部门和员工的工作能力各异，不能“一刀切”地制定绝对化的绩效指标，而要制定多元化的考核指标。
某企业为了完成销售指标，向销售部门下达了死命令，在年度绩效考核中，对销售人员设定了“生死线”：完成任务重奖，可获得相当往年三倍的绩效奖金；完不成任务则颗粒无收，一分钱奖金也没有。同时，为了防止个别区域拖后腿，营销中心在设计绩效考核指标时，在公司要求的基础上还加了一个条件：各大区只有实现30%的业绩增长才能获得奖励。
调高绩效考核目标后，销售人员感到压力特别大，大多数销售人员都颇有意见。在任务指标方面，营销总监没有丝毫妥协。于是，新的考核制度在销售部门开始实施了。
营销总监本以为重赏之下必有勇夫，没有压力就没有动力，高任务指标一定能促使销售人员实现较高的销售业绩。然而，事实与营销总监的想法背道而驰：一年下来，公司的销售业绩非但没有增长，反而下滑了10%。营销总监百思不得其解，他不明白为什么自己煞费苦心地为下属争取重奖，大家反而毫不领情。
原因是过犹不及。如果企业为员工制定的绩效考核目标越高，员工便越可能实现较高的工作业绩，那么，成为卓越的企业也就不是一件困难的事情了，只要人为拔高任务指标就万事大吉了。
当员工觉得自己的付出没有得到足够的回报时，他们往往会有三种做法，每一种都将给企业带来巨大损失。
一是变相怠工。员工内心有一个小算盘，觉得自己吃了多少亏，便偷多少懒，用工作时间找补回来，在工作时间不履行工作职责，或者上网，或者发呆。企业虽然节省了奖金，却支付了较高的管理成本，得不偿失。
二是寻找隐性收入。当绩效激励不足时，员工为了获得心理平衡便会千方百计地寻找隐性收入--广告费、进店费、差旅费、电话费，甚至小到买一支笔、印制一个条幅都会有人打主意，企业费用比以前明显增多，而且个别现象可能变成普遍问题。
三是优秀员工“跳槽”。如果企业加大了员工的工作量，员工却没有获得相应的绩效奖励，一些优秀的员工便会选择离开企业，甚至发生集体“跳槽”。继续招聘新的员工，企业要付出不菲的培训费用和时间成本。
绩效考核并不是越苛刻越好，如果企业希望通过绩效考核占员工的便宜，往往难以心想事成。上述案例中，企业的绩效考核制度便存在这样一个问题，苛刻的绩效考核制度本想毫无成本地掠夺员工的利益，结果却对公司的销售业绩产生负面影响。
（第256堂）不要过分强调考核目标的明确性。
管理箴言。
过分强调考核目标的明确性，尤其是强调员工个人考核目标的明确性，往往会促使员工寻求简单易行的目标，鼓励员工的投机行为，最终降低企业的绩效。
管理者在制订绩效计划时，总是希望把所有考核的东西都考虑进去，让大家遵照执行。认为这样是最为公平的，而且企业可以对工作进行把控。但是，在实际工作中，有计划但更有变化，目标无弹性设计时，往往会使员工不去作额外的努力。
以某企业为例，企业建立了相对规范的绩效考核制度，目标也是层层分解到部门和个人。其中，要求销售部门下订单，必须留出60天的生产期。因为按公司实际情况，交货期最少也要60天。一天，销售部门接了一个紧急的订单，交货期只有50天，但这是一个非常重要的客户，如果不接单对企业的影响会很大。可在订单评估时，生产部和采购部说什么也不同意接这个订单，他们的理由很充分，一是公司有制度，二是确实有实际困难，如果做不到还会被扣分。闹到最后，总经理出面，答应这个订单不列入考核之后，各部门才同意接下订单。最终，生产部通过极大的努力按时完成了订单。
企业过于依赖目标对员工进行管理，根据目标完成情况兑现奖惩，就难以引导员工设置更有挑战性的目标。企业会发现，在和员工讨论目标标准时，员工总是强调可能的困难，不愿意接受更有挑战性的目标。管理者也尽量争取给自己和下属设置更容易实现的目标，而不是应当争取的业绩。
业绩指标的设定应尽可能量化和明确化，但不能为量化而量化。在设定绩效指标时，越是高层越能体现总体绩效，他们的指标应该是量化的、明确的，甚至可说是硬性的。因为，他们工作的产出，就应该是最终的结果。但是，对于一些基层员工，他们的工作没有明确可见的结果，相对而言，一些关键的行为表现对公司更有意义。对于这类基层员工的评估，就可以表现出一定的主观性，就可以是量化指标和非量化指标的结合。这样就可以解决“过分强调目标明确性”的问题，通过定量与定性的结合，鼓励员工的长期行为，鼓励员工的额外劳动。
（第257堂）不仅要考核结果，也要考核行为。
管理箴言。
管理者要完整理解绩效考核的内容，对员工进行绩效考核时，将业绩与行为结合起来进行综合考评。两者缺一就不是完整意义上的绩效考核，会导致绩效考核失衡，失去意义。
有的管理者错误地认为，绩效考核就是对员工工作结果的考查评定。这是直接从字面上理解绩效考核所导致的偏颇。实际上，绩效考核是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征，所进行的考量评估的过程。绩效考核不仅要考核员工的工作结果，也要考核员工在工作过程中所表现出来的行为。
在对员工进行绩效考核时，应该同时关注两方面的内容。
一是员工的工作结果，即国外所谓的“任务绩效”。
二是员工在工作过程中所表现出来的行为，即国外所谓的“周边绩效”。
任务绩效是相对一个人所承担的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。换言之，绩效就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。任务绩效应该是绩效考核最基本的组成部分。对任务绩效的考核通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反映等指标来进行考量评估。
周边绩效是指影响员工完成某项工作的行为、表现和素质。就这个角度而言，绩效并不仅仅指员工把工作做得怎样，某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作，但如果其在完成工作的过程中，并没有规范自己的行为，未表现出良好的素养，则综合起来考核，这个员工的绩效也不能算好。对周边绩效的考核，通常采用行为性的描述来进行评价。
考核员工的业绩和行为一般分为四种情况：有的员工业绩非常好，但行为非常差，这种员工企业应限制使用；如果业绩差，行为也差，这种人企业坚决不能用；如果业绩差，行为好，这种人企业要培养使用；如果业绩好，行为也好，这种人则要重用。
总之，绩效考核应包括任务绩效和周边绩效两部分。当然，在对每一类人员进行绩效考核时，每一部分所占的比重并不完全相同。一般来说，越是接近生产一线的职位，就越是强调“任务绩效”；越是接近管理的职位，特别是中高层管理职位，就越是注重“周边绩效”。
（第258堂）绩效考核不仅仅是打分。
管理箴言。
如果把绩效考核仅仅定位在考核打分上，则只能收获怨言和失败；如果把绩效考核定位在总结和改善上，收获的则是支持和成功。
通常人们对绩效考核的认识是，绩效考核就是填表打分，按照上级规定的要求，在人力资源部提供的考核表上，对员工过去一段时间的表现进行打分；然后，按照企业的要求划分等级，与工资、晋升、淘汰等人事决策相挂钩。这种定位是不准确的，至少是不全面的。因为，一旦把绩效考核定位为打分，作为绩效管理的中坚力量、绩效管理政策执行者的直接管理者，将会只做最简单的工作，只完成最低的标准，就是在规定的考核表格上打分。除此之外，他们不会再关心其他与考核有关的事情，因为他们认为打分是为了完成上级的任务，绩效考核是额外的工作负担，完成打分已经做了额外的工作，再做其他的工作，就划不来了。
于是，直线管理者的头脑中就会认为，所谓的绩效考核，实际上就是对员工的表现进行打分。这样，绩效考核就成了一种被利用的工具，无法发挥改善员工绩效的作用。仅仅在考核表格上打分是无法帮助员工改善绩效的。
要想对员工的绩效起到改善作用，管理者就必须做更多的工作，这个工作就是总结。这里的总结有以下一些含义。
绩效目标制定得是否合理？考核标准制定得是否合理？制定考核指标和考核标准的时候，员工是否参与？员工的意见是否得到了充分的表达？双方在考核指标和考核标准上是否已经达成一致？在绩效周期内，管理者是否主动与员工沟通绩效问题？是否提供了必要的帮助和辅导，影响绩效目标达成的障碍是否被明确识别，并被及时清除？员工是否主动与管理者沟通绩效问题，管理者提出的建设性改进意见是否得到了执行？公司的绩效激励政策是否合理？等等。
对这些问题在绩效考核的时候进行回顾，非常必要。因为，通过这样一个总结，会让员工感觉到管理者是在帮助自己。管理者在绩效考核中所扮演的角色是支持者和帮助者，而非简单的考核者。这样，员工才能消除对绩效考核的抵触心理，主动配合管理者，共同完成绩效目标，使绩效考核成为双方探讨成功的机会，减少双方的互相指责和摩擦。
通过对执行政策的总结，可以为企业调整绩效管理政策提供依据，使企业的绩效管理发挥更好的作用。
（第259堂）绩效考核应对症下药。
管理箴言。
管理者在绩效管理中要做到对症下药，具体情况具体分析，这样才能避免绩效考核的盲目性，减少无效劳动，统一员工的认识，消除分歧。
绩效管理是一个管理者和员工之间，持续不断进行的对话过程。在这个过程中，管理者和员工就工作目标及达成目标所需要的资源和支持达成一致，管理者作为员工的合作伙伴和辅导员帮助员工实现绩效目标，达到改善员工绩效，进而改善企业绩效的目的。
知名绩效管理专家罗伯特·巴克沃认为，绩效管理的过程“由员工和其主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解”。他认为，员工绩效目标的确定，应是管理者和员工协商一致的结果。绩效目标的确定体现了一种平等和参与的思想，这种思想就是绩效合作伙伴的思想。绩效合作伙伴关系使管理者和员工站到了同一条船上。
很多管理者认为考核出成绩，他们的思维逻辑是，员工有懒惰、讨巧、逃避责任的思想，通过严格的考核，可使员工有畏惧感，从而更加努力工作，如此就能提高绩效。事实显然不是这样，在严格的惩戒机制下，员工可能会努力行动起来，但是如果员工得不到有效的指导，能力得不到提升，行动的结果不言而喻。常常因为员工行动的结果不尽如人意，很多直线管理者就亲力亲为，甚至事必躬亲，越权替员工把事情做了，造成员工绩效虚高。
员工是绩效的主人，员工的绩效是在直线管理者的辅导和帮助下，经由自己的努力而独立创造的。在创造绩效的过程中，员工的能力也得到了提高，并且具备了挑战更高绩效目标的能力。这个时候，直线管理者就需要帮助员工设定更具挑战性的绩效目标，使员工在绩效管理中不断体验到挑战高绩效目标的成就感。
绩效管理目标是绩效管理努力的方向，目标不对，方向错位，绩效考核自然困难重重，不论是绩效考核的组织者、考核者，还是被考核者，都会觉得身心疲惫。久而久之，绩效考核就会流于形式。所以，绩效管理者在构建绩效管理体系及实施绩效管理过程中，需要通过培训、研讨、沟通等方式，在组织内广泛传导绩效管理的意义，让全体成员对绩效管理目标达成共识，这样才能收到事半功倍的效果。
不同类型的绩效结果，也应该有不同的应用。业绩考核与素质考核、行为考核不可混于一处考核，这样会使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利其改进工作、改正缺点。
（第260堂）好的绩效是沟通出来的。
管理箴言。
绩效沟通是绩效得以实施的关键。缺少沟通，管理者与员工都处于各自为政的状态，既不利于管理者及时发现绩效实施中所存在的问题，也难以保证绩效计划得到正确有效的执行。
所谓绩效沟通，就是管理者与员工就绩效管理中出现的问题，以及绩效管理系统本身存在的问题，展开实质性的面谈，共同寻求应对之策，以改进员工绩效的一种管理行为。简单地说，绩效沟通是指管理者与员工在共同工作的过程中，分享各种与绩效有关的信息的过程。
管理者与员工共同制订绩效计划、达成绩效契约，只是完成了绩效管理过程的第一步，并不意味着管理者可以高枕无忧地收获令其满意的工作结果。因为在绩效实施阶段很可能产生如下问题：员工会完全按照计划开展工作吗？制订的绩效计划是否周全，是否将所有的问题都考虑进去了？既定的绩效计划需要进行修改吗？……对于上述问题，绩效沟通便成了铲除绩效实施阶段障碍的最有效武器。
在绩效实施的过程中，管理者与员工进行持续的绩效沟通的目的，主要有以下三点。
1只有通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标。
在制订绩效计划时，需要明确如下问题。
（1）员工在企业中的角色定位是什么？
（2）员工要为企业实现哪方面的功能？
（3）员工如果想要胜任目前的岗位，需要具备哪些能力素质？
（4）员工在工作中需要承担什么职责？
关于上述问题，只有通过上下级之间有效的绩效互动沟通，才能找到真实的答案。根据这些答案所制定的量化绩效考核目标，才是最有意义的，容易获得管理者和员工双方的认可。
2只有通过沟通，才能在绩效实施过程中不断地勘误，提高目标实现率。
在通常情况下，员工在绩效实施阶段都会遇到很多问题和障碍，如果这些问题和障碍没有得到及时的解决和排查，便会影响绩效目标实现率。因此，在绩效实施阶段，管理者必须经常就工作进展情况与员工进行沟通，了解他们的所思所想，为他们排忧解难，扮演好领路人和教练的角色。
