钢铁大王卡内基曾经说过：“如果把我公司的资金、设备、场地、客户、原料全部拿走，只留下我的管理团队；四年之后，我还是钢铁大王。”如果今天把公司的资金、设备、场地、客户、原料等都拿走，四年之后，我们还能处在今天这种地位吗？有几个主管敢说出这样的豪言壮语？只有通过合适的培训，拥有真正强大的团队，决策者才能信心十足地说出这句话。正因为许多现在的主管并没有很好地开发员工的人力资源，所以才更体现出卡内基的伟大。
现代企业的用人原则，在于尽力开发员工的潜能。而且在员工的职业生涯过程中，不断地给予培养与培训；适度地使用员工的能力，而不是尽量地压榨。人的潜能是无限量的，后世的学者评估爱因斯坦的智商是200，但是医学界却认为他的大脑只使用了不到10％。依照这样的比例推算，每个人的智力只要有效地开发，应该可以达到智商2 000的程度。如果公司员工的潜能能够不断地被开发出来，那对公司创造的价值将会不断地增长。但是人的一生时间有限，而员工在公司的任职时间更不容易掌握。因此，开发员工能够配合公司未来发展的潜能将是首要的用人原则。以往的用人理念，是希望新招聘来的人立刻可以投入工作，马上为公司创造效益，事实上只有最基层员工能做到这一点。而员工的工作方式与前一个公司息息相关，他是否能很快地融入公司的企业文化呢？如果不能，那我们怎么希望他能很快掌握公司的未来发展方向与经营理念呢？因此，不用急着马上把新员工放进生产岗位。而且不要尽力地压榨员工的能力，而应该给予劳逸结合的机会。付出与学习并重，让员工能不断地奉献能力，同时也不断地学习新的知识，储备未来做出更大成绩的能量。
管理学家威尔许在2001年说过：“今天的企业不能提供员工终身雇用的保障，但应该尽力发展员工技能，让他们获得终身可被雇用的能力。”这句话大大地表现出现代社会应该用什么方法给在公司服务的员工回馈。第二次世界大战之后，日本许多大型企业采用终身雇用制来网罗人才。其目的在于用终身雇用作为诱因与谈判条件，降低录用员工所需要付出的工资，暂时缓解公司的资金压力。而现在的公司却不能再采取相同的做法来取得人力，而是应该使员工在就职的期间内，尽量为公司创造出价值。同时也为自己的下一个职业做好有效的准备。
20世纪70年代日本重工公司是日本最大的超级油轮的生产商，其营业额居全国第一，主要生产的是超大型油轮。公司的产品与低价位的中、小型油轮或其他轮船比较，价格不存在优势。到80年代石油价格暴涨，各国采取持币待购的心理，市场上的油轮需求骤然萎缩，公司的业务猛烈下滑。在70年代公司还保有很大利润的时候，决策层就开始考虑未来的情况与应对措施。他们发现在远东地区的中型飞机有很大的空缺，于是公司提前就开始安排对员工培训飞机制造的技术，让所有员工集体转型。公司绝大部分的造船工人变成飞机技师，到80年代的油轮生意一落千丈时，整个企业已经成功地转成主要的飞机制造商。这个案例最主要的表现意义是员工的潜能可以不断地被开发出来，而具体开发的方向，应该是为了满足公司的未来目标。
培 训
徐庶：“什么是培训呢？每个组织为适应业务及培育人才的需要，采用补习、进修、考察等方式，进行有计划的培养与训练，使其适应新的要求不断地更新知识，更能胜任现职工作与将来能担任更重要的职务，适应新技术革命所带来的知识结构、技术结构、管理结构等方面的深刻变化。管理学上的定义很复杂，简言之，培养公司需要而员工尚未具备的能力，就是培训。20世纪的文盲，确实因为各种环境的制约使他们无法接触更多的知识。21世纪的文盲呢？却在于不肯学习。不管在什么地方，使用什么方法，每个人都可以接触到许许多多的知识，开发自己各式各样的能力。只有不愿意学习、故步自封的人才会变成文盲。这个世纪的新派文盲，可能认识的文字不少，但是真正能用来提升自己能力的几乎没有。学校毕业不是学习的终止，而是社会学习的开始。这些培训与学习机会都是要靠自己去追求去争取。当然，公司也会主动为你安排，只要你表现出足够的价值。”
在公司中进行的培训主要包括有以下几种。
职前培训
顾名思义，职前培训就是在员工到职前，由公司统一组织安排的培训。分成两个范围，一个是一般性的职前培训，另一种则是专业性的职前培训。
一般性的职前培训主要的目的是：
解决一些共同问题。为员工进行一些规章制度及部门主管不能完整介绍的公司信息、环境等员工的共同问题。
让新员工尽快熟悉公司。例如为新员工介绍公司的各种信息、公司的未来发展方向等员工想要了解的各种信息。并且可以利用这个机会介绍公司的各种福利制度与申请方法等。
学习公司的制度。介绍组织结构、公司的行政制度与其他规章制度、福利措施等。
学习基本常识。安排学习某些共同的基本常识，如消防、环境逃生、急救等基本常识。
传授基本业务知识。安排现有员工为新员工介绍公司的各种基本业务与进行业务的基本知识，促使新员工能尽早掌握公司的业务。
学习社交常识。教授商务礼仪，沟通技巧，自我管理，乘车、就餐、穿着等日常生活的一些社交常识。
7 促进相互间的了解。安排所有学员互相熟悉，方便未来工作的合作。
在职培训
在职培训的主要目的是有方向性地培养在职员工的技能或知识。而这样的培训希望员工不能脱产，同时仍在原岗位继续服务。因此培训时间都会比较短，而且目的性十分强烈。
在职培训是现在公司里使用最多的培训方式，常用的方式是在岗训练、短期派出参加培训课程、前辈领导式、专案小组、安排公司内部训练课程等。
在岗训练
这是最经济的培训方式，但是有点放牛吃草的感觉。主管把员工安排在某个岗位，给予适当的资料与任务，定期地检查员工的工作，让员工在工作中累积经验，摸索方法。除非员工主动提出问题，否则全靠主管的自由心证。这样的培训方式，确实能让员工取得一定的经验。除了成本很低之外，员工还可以创造工作成绩。但是这样的培训方式存在很大的缺点：主管的培训与引导能力对员工的成长起了决定性的作用，如果主管不够用心观察，很难发现员工的问题。主管的培训意愿也会直接影响员工累积经验的速度，员工自我领悟力也是决定自己学习成果的重要因素。人力资源部门几乎无法评估这样的培训效果，而且如果主管的关心程度不足，不能在员工一出现错误时就指正，员工可能会养成不良的工作习惯。最终虽然也取得一定的操作经验，但是这些经验却不一定合乎公司的工作规范，而且很难改正。因此，建议对新员工尽量减少这种培训方式的训练。
短期派出参加培训课程
配合各管理顾问公司或培训机构安排的公开课程，安排公司内部的人员参加培训，也是一种可行的操作方式。因为仅仅派出几位员工参加，培训成本易于控制，而且不至于耽误太多时间。一般的公开课程常常安排在周五、周六，占用一天的工作时间与一天的个人休息时间，对员工与公司来说都不会造成太严重的影响。员工的抵触心理也比较少。但是课程的选择、讲师的选择、课程内容的安排等，都会影响到学习成果。这种培训方式的缺点是成本相对较高，而且课程内容偏向于普遍的管理课程，不是针对公司现在的问题提供解决的方法，对公司的目标完成帮助不大。因此这样的课程公司往往派遣人力资源部的人员前往，目的除了接受培训之外，还希望通过培训课程去寻求合适的讲师，以备未来的内部训练时的选择。
前辈式领导
这种培训方式在以前的国有企业中频繁出现，并且颇具成效。在新员工刚进入公司时，公司指派一名资深的员工带领，给予各方面的教育与考核。与国外在近三年才提出的教练式培训异曲同工，可以说教练式培训是将中国前辈式领导的培训方式扩大应用范围。这种方式是每个新员工或刚更换工种的员工，由专人带领与引导，可以有效地传递企业文化、流程制度与技术，使公司的行政体系、技术能力、企业文化都在这样代代相传的传统中体现。而且有助于提升员工间的团结，增进企业员工的凝聚力。但是如果决策层处理不当，也容易形成派系间的斗争。而国外的教练式培训，则是把这种方法应用在训练管理人员上，使管理技巧与经营理念能不断地传递到下一梯队的管理层中。这时的公司无论由谁担任CEO，都可以继续推动公司的既定方案，朝公司的长远目标前进。这种方法成本也十分低廉，是值得大幅推广的一种培训方式，但是它不利于引进新的管理观念与技术。可能引起员工的故步自封与创造力不足。
专案小组
这种培训方式是由公司临时选择部分人员组成某个项目的操作小组，共同去完成公司指派的某个特定任务。这种培训方式对每个参与人员都具有强烈的挑战性，能够充分调动起每个成员的斗志。只要团队领导能有效地引导所有成员，可以使每个成员得到不少收获。一般常用在探索新的业务领域，开发新的技术或产品，成立新的分支机构等独立作业上。由于项目团队承担的任务目标明确，往往都是需要所有成员共同完成各种决策、计划，并且实际地执行。对成员的各方面能力要求较高，适用于在公司曾创造出较高绩效的员工，使他们接触更广泛的商业领域，获取更广泛的知识。缺点是无法有效地掌握每个成员的学习方向与学习程度，而且对团队领导的能力要求较高。
安排内部训练课程
由人力资源部采用各种方法，调查分析公司员工的培训需求，并且参考公司未来的短、中、长期的目标定出员工能力的欠缺列表，再由这个列表来拟订年度培训计划。每个培训课程都有明确的培训目标，预定参训人员人数等。由内部选取合适的培训教练，或由外部选择适当的讲师或顾问进行培训课程。这些课程的安排应该依照公司目标要求的重要程度排列，公司需求最强烈而员工欠缺最严重的能力将优先安排培训。培训前需要由人力资源部与培训顾问进行密切的沟通，明确公司本次培训的目标、需要解决的问题、希望员工通过培训获得的能力等，使培训顾问能有针对性地量身定做最适合公司的课程内容。这种培训需要的资源最多，除了顾问费用之外，还有场地成本，参训人员的成本等。但是效果也是所有培训方式中最有效也最有针对性的。具有前瞻性的公司应尽量采取这种培训方式，使培训资源确实能带来培训的效益。
非在职培训
非在职培训是员工感觉自己欠缺能力太多，有必要离开工作岗位去取得新的学历或专业知识，以帮助自己未来能承担更高的职务或其他工种。公司常采用留职停薪，或提供长假培训的方式来支持员工取得更高的学历或其他专业知识。较具规模的公司甚至会给予表现优良的员工一些学费支持，但是要求员工在毕业之后需返回原单位继续服务一定年限。
员工储备
有些具有规模与前瞻眼光的企业，提前准备公司未来的人力需求。台塑企业集团1974年在台北县新庄市建立一所明志工专，招收工科的生源，并且由台塑集团支持部分学费，协助学生免除高额学费的负担，顺利完成求学的过程。而且学生毕业之后，一律进入台塑集团担任基层员工。所有实习机会均由台塑集团安排在各分支机构进行，学生在校期间已经逐渐了解台塑的企业文化与各种工作流程，毕业之后可以很容易地接受台塑的企业文化。
大同电子公司也同样在台北市设立大同工学院，虽是私立大学但是学费比照公立大学的标准，并且依学生需求提供助学贷款，使有能力考上大同工学院的学生无须担心学费问题。由于在求学阶段已经接受企业的资助，学生必须与企业签订助学合同，在毕业之后必须在大同公司服务四年以上。这些方式都是提前培养公司储备人员的有效手段。
惠普中国公司在北京市设立惠普商学院，最主要的功能是提供公司内部员工的各种培训，附带对外招生培训工作。讲师全由现任的高级主管担任，课程也以惠普文化为主。遴选公司里表现优异、值得培养的员工进入商学院，在培训结束检验合格之后，发给
Mini MBA的学位。虽然惠普商学院并非教育部承认的正规大学，但是凭着惠普六十多年的企业经营经验，所累积的各种管理能力与理论，已使得Mini MBA的学历得到许多公司承认。这个长期策略，为惠普公司带来许多有效的人才，并且能对外宣扬惠普的企业文化。这是一种影响力巨大的培训与人力储备手段。而Mini MBA的认证，又如同国家规定的各种上岗证一般，能在企业内部通行无阻，因为它就代表着持有者已经掌握惠普的企业文化与管理方式。
建立培训体系
徐庶：“企业培训体系是帮助人力资源部执行完整培训计划、提升人员素质与能力的重要工具。他就像戴明环一样是不断循环的过程。通过不断地循环，使员工不断地提升能力，不断地创造更大的贡献。而其中的核心在于职等体系的建立，所有员工在企业中从事的工作都分配在某些职等范围内。职等的提升代表的就是个人薪资的提升、工作任务重要性的提高、职位的升迁等。以此来鼓励员工不断追求更高的能力与更大的贡献。整个培训体系的循环包括五个环节：资格审核、培训与评估、参与工作、绩效考核、职等审核。
资格审核
进行培训之前，审核参加培训员工的基本资格，或者从合乎资格的员工中挑选参加培训的人员。那究竟谁有培训需求呢？主要有下面三种情况的人需要进行培训。
第一种是参加培训有助于改进目前工作的人，这种员工的主要目的是使他们更熟悉自己的工作和技术，以求得更好的工作成果。
第二种是已经具备某些能力而组织希望他们掌握不同的技术，目的是要安排他们在进入更重要、更复杂的岗位之前，先使他们掌握到新的岗位需要的各种知识与技能。
第三种是具有发展潜力的人，目的是在他们提升到更高层次的岗位之前，能够掌握到更全面或更多的经营管理方法，以使他们晋升之后，减少犯错的机会。
