依据以上三种原则挑选出合适的参训人员，与培训讲师完整沟通，明确本次培训的目标，希望解决的问题，保证本次培训的针对性与价值。同时也需要与参训人员沟通，使他们确实明了本次培训的意义，希望他们掌握的能力，以及未来公司希望他们能取得的成果。
培训与评估
确定参训人员之后，人力资源部开始进行课程与讲师的遴选工作，而且要拟订训后评估的方法与标准，才不会变成为培训而培训，达不到提升公司业绩与员工绩效的效果。平常，人力资源部应该随时关注并收集各种培训信息。培训信息可以从培训网站、管理类的报纸杂志、招聘服务机构如猎头公司与人才交流中心、管理顾问公司等途径取得。初步决定这些课程内容是否能保证本次培训的成果。除了确定课程内容是否充分、是否贴切之外，讲师的授课能力也会直接影响到课程的结果。因此在举办培训前，人力资源部必须与讲师进行一定程度的沟通，才能保障培训能满足公司的要求。并且判断是派遣人员参加顾问公司开设的公开班培训还是聘请讲师到公司举办内部训练。一般的判断标准是参加人数与成本，北京、上海、深圳这些大型城市各种公开班的培训费用是800～1 500元／人天；其他二级城市是600～1 200元／人天。而企业举办内部训练时，除了支付顾问公司费用之外，还需要负担场地费与其他的设备租赁费用。管理顾问公司对企业内部训练的收费在12 000～40 000元／天，依照课程的难易程度、讲师的授课能力、授课时间长短等而有所区别。因此如果需要参加培训的人员少于10人，除非企业能直接接触到讲师，否则建议使用派遣员工参加公开班的培训方式较有利。如果人数大于10人，应该考虑由企业安排讲师进行内部训练。
遴选培训机构是决定培训结果的重要环节，对派出训练的机构，可以采用邮件或电话沟通的方式了解培训机构的课程介绍，评估是否符合公司的需求。有条件的情况下最好能参加培训机构提供的试听会或公开班，能更深入地了解培训机构对培训的理念、讲师素质与培训能力、课堂气氛的控制、课程进度的控制与课程内容的针对性等。
对于安排到企业内部培训的课程，则必须在培训前取得讲师为公司设计的培训计划，并且安排训前与讲师面谈或与公司领导层、人力资源部就本次课程、课程对未来公司目标的帮助、如何通过本次培训传递公司的某些意愿与理念充分沟通。最好能由以前接受过该培训机构服务过的公司获取该机构与讲师的评价与口碑。切勿完全交由讲师自行安排培训的内容与临场问题的答案，这样的做法可能出现讲师与公司经营理念的不同而导致不可收拾的局面。可行的方式是决定培训机构与讲师之后，先安排两次座谈会。第一次由参训人员的代表、人力资源部、公司决策层代表与讲师共同参与，会中主要让参训人员代表尽量提出问题。决策层与讲师需注意不在会上作答，而是将问题带到课堂中讲解。第二次座谈会则是由公司决策层、人力资源部与讲师参加，由决策层为讲师介绍公司的短期目标、经营理念、经营方法与决策原则，使讲师能在课堂中与决策层统一口径，并且在课堂中灌输公司的经营理念与价值观、解决问题的方法等。中国固有的观念是远来的和尚会念经，外聘的讲师提出的问题如果能雷同于公司决策层的政策与经营理念，员工会更容易接受这些经营方式与观念，对公司未来目标的实现，产生更大的助益。
培训的进行过程，需要人力资源部全程参加，确保沟通中的信息顺利地在课堂中被提及，并且能提出解决方案。同时也可以在课堂中观察到各参训人员的学习态度、学习成果、参与的积极性等。
训后的成果评估也是培训课程的一个重要环节，这就与日常工作中每个员工的表现如果没有经过绩效考核的评估，一定会产生不公平的想法相同。培训课程结束之后，也必须以训后评估工作来确认培训的成果。常用的有以下几种培训评估方法：
期末考试评估法。在培训结束时，由讲师或人力资源部针对本次课程的主要目标、方法、观念进行考试，以考试成绩来评估本次培训达成的效果。
角色模拟。在课堂中由讲师主导几次小组讨论或角色扮演的活动，人力资源部从旁观察学员的参与程度与学习成果。
抉择模拟评估法，则是使用代理职务的方式考核员工在培训课程中获得的成果。这种方法往往更有效。
问卷调查。几乎所有培训最后都会使用问卷调查来考核培训的成果，与公司未来相关的问题是：
列出最主要的五项工作*9芽
工作上有什么困难*9芽
训练方法中什么对你帮助最大*9芽
最想学习的知识与技能*9芽
工作中有哪些需要改进*9芽
让员工认真地对待这五个问题，也可以同时评估出本次培训对参训人员带来多少成长的机会，提供多少指导作用。
业绩考核。在训后一段时间（1～3个月）内，评估员工在训前与训后的工作绩效是否出现明显改善或提升，这样的方法最直观也最有效，但是操作时间较长。
参与工作
员工参加培训之后，可以安排参加原来的工作，或者授予代理高一级职务的工作。但是不能简单地直接提升，而是要以代理的形式安排。例如员工职位是基层员工，公司的目标是提升他为主任。在培训过后，可以授予他代理主任的职务，让他在主任职务上以所学到的能力与知识发挥，考核期间为1～3个月。期满之后进行绩效考核与评估，这次的评估是为了了解他在培训课程中学习到的各种知识与技能。如果他能将从培训中学到的知识，良好地运用到新的工作中，不妨实授他正式主任的职务。万一发现员工虽然经过培训，仍然无法胜任新的工作，公司只能决定取消他的代理职务。这样的方法会让员工比较容易接受，不至于严重影响公司的整体运作，而且会更重视培训机会与代理职务机会。
绩效考核
参训员工训后参加工作一段时间后，需要进行工作绩效考核。依照培训的课程目的，检验员工绩效。本次绩效考核的方法与内容，与年度绩效考核相同；需要注意的考核误区也一致。惟一的差别是本次绩效考核并不作为年度绩效考核的参考，而是为考核员工在培训过程中接受的程度与培训后的应用能力。主管主要观察在培训之后员工是否更能胜任原来工作或新授予的工作。也就是代理职务是否能妥善地承接，作为授予员工实际职务的一个重要凭据。绩效考核需要有所偏重，尤其是对于员工原本欠缺的能力考核部分，必须更关注。例如，GE使用的绩效考核方法
中，考核结束会对绩效表现突出的员工进行DEVEL－
OPMENT PLAN员工发展计划，这个计划中会列出几种对员工未来半年的发展目标或工作项，并在半年之后进行绩效评估，评价这段时间员工在新的任务项上的表现。如果仍能维持高水平的表现时，才授予实际的新的职位。
职等审核
职等审核的工作，即对参与绩效考核的员工表现成绩的最终衡量与奖惩措施。职等审核的依据，就是员工在上次绩效考核中的表现。无论是短期的绩效考核或是年度绩效考核，考核之后都需要提出新的调整方案。有些公司往往为了考核而考核，年年考核、年年汇总、年年归档。只要归档之后，就不再有人想起这件事。于是员工的积极性也就随着年年被尘封入档案柜中的考核资料一同被埋葬。许多有机会取得更大发展的人才也就被埋没或者跳槽到另一家公司。
职等、职级、薪资、福利应该是紧密联系的因素。公司应该把资源使用在最有价值的员工身上，而不是依照大锅饭的性质来分配。最有价值的员工就是那些在绩效考核中有优秀评估的人，这些人为公司创造最大的成绩，公司为鼓励他们未来继续创造更大的成绩，应该给予他们足够的激励。最有效的激励措施，就是基于员工适合他未来发展的新的职务，伴随新的职务而来的，就是符合新的职务的职等、职级、薪资与福利待遇。具有足够刺激性的薪资福利待遇或足以展示自己成就的职等都将为员工带来一定程度的满足感，使他们愿意付出更多努力来争取下次职等、职级、待遇的调整。
新的职等审核之后，员工将会在新的工作岗位上继续努力。同时也会在新的工作岗位上发现新的问题，需要培训他们新的技能。于是又回到培训体系的第一个环节，由人力资源部进行培训需求分析，并且对每个员工进行资格审核，进入另一次的戴明环循环。不断的环状循环，带来公司不断的成长机会与前进的动力；使用培训体系的循环，不断提升员工的能力，不断地创造出新的业绩与成就，同时也带来企业的旺盛生命力。”
培训开发的流程
整个培训开发的流程，可以从下页图中看出其间的各种关系。
培训开发流程图中的三个起点，是使用在不同阶段的员工的进入口。需要进行培训的三种员工，第一是有待改善现有工作效率的员工；第二是确认要安排从事另一个工作的员工；第三是预定将承接某个工作预定抓未来教育的员工。这三种类型的员工将从该流程图的三个入口分别进入。
有待改善现有工作效率的员工，在现有工作岗位上的表现可能不尽如人意，或者可以取得更好的成绩。进入流程之后，应先确定他的实际成绩与工作要求的成绩，以这两项成绩的差距来确认员工缺乏的能力或知识。这也就是员工的个人培训需求，他需要通过培训来提升欠缺的能力或知识。
确定安排从事另一个工作的员工，已经明确他的下一个职务调动方向。为提前使他具备下一个工作需要的能力，我们需要先考核他的现有才能与下一个职位要求的才能。根据这两项才能列表，以其间的差距作为这位员工的培训目标。这个目标也会形成员工个人的需求，他需要通过培训来提升欠缺的才能。
预定将承接某个工作的员工，由于还没有明确定义他的工作，主管要求他具备的能力、技术、专业知识等则视为组织需求。公司需要他未来承担某些工作，为公司完成某些新的目标或任务，这些任务需要的能力，即组织需求。
综合个人需求与组织需求，由人力资源部规划组织培训计划。仔细评估这些能力的取得方式，是采取在职培训还是需要员工进行脱产培训的依据。确认培训方式之后，一定要进行培训考核与工作绩效考核，以免公司的资源浪费在没有意义的地方。还有一个重点是：安排员工参加各种培训前，务必要与员工签订培训合同，要求员工必须在公司服务一段时间，以避免公司成为付费培训班，严重伤害公司的有效资源。
主管的培训开发
徐庶：“员工的各种技术能力开发，可以由各种途径如学校、技术讲座、研究室来获取。而主管的管理技能与其他的必备知识，虽然在各种MBA课程中可以取得，却容易流于理论化、普遍化，而不能完整地贴合企业需求。各种主管职位的能力要求，除了各部门不同的专业知识之外，仍有一些基本管理技能需要有人力资源部来培训开发。俗语说：‘会做生意的儿子难培养。’培养一个真正具有能力的主管需要耗费巨大的成本与时间。
究竟一个主管需要具备哪些专业知识与管理技能呢？管理学中认为一个合格的主管，需要具备以下14种必要的能力。
项目分工
主管的首要工作是领导自己的下属一起完成某个任务。既然一个项目需要一整组的人来执行，光靠主管一个人几乎无法完成。因此主管必须具备分解整个项目成为几个互相关联的工作项的能力，并且合理地安排给每个下属。使项目有序的进行，并且互相之间紧密地结合，才能保障项目的执行成功。
时间管理
时间管理是一个主管必须要具备的第二种能力。每个人的时间都不能增加或减少，所谓的时间管理，就是控制自己、控制下属在工作的八小时之内，尽量多地完成公司的各种重要事件，有余力才处理其他的紧急事件。而不是让自己每天特别忙乱，所完成的却不是最重要的事务。有效地利用自己与部属时间，才能把部门的绩效推上顶峰。
纪律秩序
公司的制度并不会自己执行，而是要由每个主管共同来维护。由于某些员工的投机取巧举措，影响其他员工的公平性，因而必须制定一些规范员工行为的规章与制度。制度是死的，人是活的，死制度并不会自己操作或执行。主管必须维护制度的尊严与确实执行，才能保障员工的各种行为能符合公司与公平性的需求。
指挥统驭
指挥能力、领导能力是主管最实际的工作表现之一。一个有效率的领导能指挥每个下属和谐顺利地完成团队的任务，而不是阳奉阴违。有的人天生具有领导魅力，但是绝大部分人需要靠后天的培养。领导力是影响一个团体达到目标的能力，除了领导者自身的条件之外，还有下属服从领导的意愿。一个主管的指挥统驭能力的外在体现是能妥善地运用各种条件，给予部属一个清楚的方向感；为这个方向努力工作、表现良好的工作效率；相信自己与团队的能力可以达成一个具有挑战性的目标；信任公司且认同公司、在事情不顺畅时，能主动与员工团结一致；员工信任主管，尊敬主管；能适应环境改变而做出必要的调整。具备这些外在表征，才证明这个领导具备足够的领导统驭能力。
计划能力
现代各种工作早就从以往的临机应变改变成为需要事前进行妥善计划才能顺利开展。做计划也是体现主管安排工作、任务分工、预见困难、调配资源的重要能力之一。公司赋予主管足够的权限动用整个团队的资源，如果主管失误将会造成公司更大的损失。因此主管进行各种决策活动时，必须要事前思考全面，减少可能造成失败的机会。采用SWOT分析或者六顶思考的帽子的分析方式，对将要从事的工作设计出合理可行的计划方案，是一个主管的必要责任。
个人服从整体
吕布、项羽都是骁将，能在战场上轻易斩将杀敌，创造英雄的形象。但是他们担任主管却严重地不足，缺乏个人服从整体的心态。个人再优秀仅仅能完成一个人的工作；如果一个英雄不能与团队配合，英雄也仅仅是个人行为而已。一个合格的主管除了自己能服从整体之外，也要在团队中建立整体至上的观念。
表达能力
