胜任力模型
在徐庶对公司主管进行绩效考核的培训之后，徐州电子公司沉浸在热火朝天的考核之中。每个人为了自己的表现与成绩不断地奋斗，会员数量增加到832家，数据库的开发也日臻完善。
这一天，徐庶将一份报告放到刘备的桌上，说：“刘总，经过一个多月来的努力，我提出公司的胜任力模型雏形，请您过目，我只分列出大略的几个职位。为了培养合适的人选，还需要配套设计一个完整的培训开发体系。培训体系，是为了让员工具备胜任力模型的方法，也可以提供给人力资源部在设置培训课程时作客观依据。”
刘备看了这份资料，感觉徐庶真的花了许多工夫。马上翻开内页专心地阅读。
刘备仔细阅读完徐庶提供的部分胜任力模型，发现基本上已经将公司的主要职务包括在其中，当然剩余的某些专业技术人员如美工、网页工程师、数据库工程师、网络管理员的专业技术能力上，还需要各部门经理的协助才能具体填妥。于是，他找来徐庶。
培训前的工作
刘备：“你提供的胜任力模型很具体，花了不少精力吧。”
徐庶：“对，为了制作这些资料，我用了将近一个月的时间与许多人谈过。逐渐地补充到模型中。”
刘备：“模型中列出的一些能力，确实都是这些岗位必备的技能与知识。在招聘时我们可以用来考核应聘者是否胜任，但是我们不能把现有员工全部换掉；而他们如果仍不具备胜任力模型中要求的能力的话，该怎么办呢？”
徐庶：“这就是我现在建设中的培训体系要完成的工作。理论上来说，员工的能力是无限的，也是隐藏的。我们能够看见的，仅仅是冰山的一角，而剩余的能力怎么开发出来，就是人力资源部与各部门主管的责任。
要开发出员工的这些能力，最好的方法就是培训。但是，培养各种能力需要的课程很多。除了讲课之外，还需要员工进行一些实践作业，主管再考核他们是否已经把培训的内容融会在实际工作中。”
刘备：“各种能力可以靠培训来培养，但是这么多项能力，我们该怎么培养呢？总不能分批派他们去学校听课吧。而且，即使在学校听课，还是有许多能力学不到的。像诚信约束力、沟通能力、分析与控制能力、流程管理能力，学校根本不开这方面的课程。即使学校开课，也就是泛泛的介绍，根本达不到我们要的效果。”
徐庶：“要避免这样的问题，我们是要从外部寻求各种培训支持。但是在举办培训之前，我们还有许多工作要先做好的。从我列给您的胜任力模型与岗位说明书中，我们可以了解各岗位信息，包括工作职责、工作内容、工作流程、必要的知识技能、绩效考核指标等，然后分别与每个员工和他们的主管沟通，才能真正了解现有员工欠缺的能力与知识，所谓的培训需求就是要补充员工这些方面的能力的企图。
收集到员工们欠缺的能力之后，要配合公司的中长期发展规划及目标，细化分解到每个员工身上，当员工的知识、技能等低于工作任务的要求时，我们的培训需求就会比较明确。也就是要注意培训需求并非仅仅从员工的身上收集而已。更重要的是要从公司未来的方向去考虑各种培训的先后次序。例如可能员工缺乏能力的排序是沟通能力、创新能力、客户服务能力、技术能力。这时候的课程安排，应该优先设置沟通技巧课程。但是，如果我们考虑公司未来的发展目标时，发现提高客户服务的态度与技术能力是短期之内公司的主要卖点，那就应该把次序调整一下，先完成有助于帮助公司完成主要目标的课程，然后才去安排提升员工能力的课程。一般明显的培训需求是因为三种情况造成：
工作变化和顾客需求的变化产生对员工能力的调整要求；
企业人事的变化，升职、降职、新老交替造成的知识、技能、经验不足而产生培训需求；
绩效考核指标的变化产生的培训需求。
要满足员工在这三个方面变化而造成的培训需求，光靠培训仍远远不足。我们必须要首先考虑的是，为什么员工还没有准备好，公司就安排他们接受这些变化呢？这些原因中，除了客户需求改变不能由公司控制之外，其他的改变都是由公司主动进行的，那为什么要搬石头砸自己的脚；强制让还没准备好的员工接受这些改变，其后果轻则员工绩效降低，影响正常作业，重则员工觉得无法接受而离职，使公司丧失一个优秀人才。不管哪一种后果，最终都要由公司承担，而首要负责的人，就是做这方面变更决策的主管。”
刘备：“在完成培训需求分析之后呢？我们还有多少工作要进行呢？”
徐庶：“完成培训需求的调查与分析，仅仅是第一步。在进行培训之前，还有另外三个步骤我们要先准备好，才能开始进行培训计划的设计。这三个步骤分别是：
加强培训前后的沟通工作
这个步骤，是主管应该主动进行的一项重要举措。在培训前，主管应该与培训的主管和同事进行沟通，让参加培训的员工彻底了解他在培训期间需要完成的任务、他哪些不足之处可以在这次培训中获得解决的建议；并且讨论本企业有关的问题，让受训人员带着问题去参与培训课程。在培训过程中，尽量积极地参与讨论，争取机会与培训老师和培训班上的学员讨论研究，甚至以本部门的问题作为讨论的素材。因为培训的时间有限，而班上学员可能来自不同的行业、企业，具有不同的学历、经历和背景，拥有自己学习的知识、专业知识与经验，可以互相借鉴，获得更全面的观点。在培训后应该举办培训检讨会，由参加培训的员工在部门内汇报或讲课。针对培训的内容，将如何把理论方法转化成实际可操作的方案制定成一个计划，整理培训记录和培训前后沟通的结果，以培训档案的形式保存，为以后的培训工作做参考。
寻找更有效的培训技术和方法
在国外，企业培训的手段多种多样。但是在中国却常见到保持学生时代的上面讲、下面听的标准讲课方式。现代社会中，多媒体和计算机网络等技术应用已经十分普及，可以考虑使用这方面的资源来提升培训的范围与成果。例如部队的某个总医院早已开始使用远程教学与远程会诊。所谓远程教学本身就是一种培训。某家管理顾问公司直接与南方电视公司合作，采用卫星实况转播的方式，通过在不同地区组织不同的人员，在同一时间进行培训课程。由于卫星网络的覆盖面非常辽阔，他甚至可以让同一堂课在数十个城市中同时进行，使更多的学员受益。
除了网络设备与卫星设备的普及化，培训前还可以考虑使用一些有效的培训方式，而摒弃传统的授课方式。学生因为有各种压力的制约，不得不专心学习，而且对老师的授课能力也不好评估。但是公司举办的培训就不同，参加者往往都是能独当一面的主管、总揽全局的总经理、绩效优良的核心员工，这些人都有不少经验，有不少辉煌成绩，同时他们也都是成年人。学生时期记忆力极佳，成年人的理解力与推理能力虽优秀，但是记忆能力却明显下降。因此培训讲师需要寻求其他能加深印象的辅助记忆方式，使学员在培训结束之后，能对课程留下深刻印象，并且带进职场生活中。以下的培训方式都是可以采用的。
小组讨论式培训：让学员分组针对学习中的问题或工作中具有代表性的问题展开讨论或辩论。这样可以有效地活跃气氛，使每个人的思维变得更活跃。
沙龙式培训：需要合适的场所，用轻松、活泼、形式多样的活动来促进学习效果。
娱乐式培训：设计一些与知识相结合的游戏，在课堂上调动学员积极性。对技术性强的，尽量模拟实
际工作环境；在培训中鼓励竞赛，让学员产生压力；对学员的优劣表现给予小幅度的奖惩措施，但是要注意不能给予太严重的刺激方式，以免引起反效果。可以使用小奖品、奖状；罚唱歌、罚表演等简单活泼的奖惩。
互动式培训：由讲师负责讲授一小段课程之后，提供阶段性的与知识相关的活动。这样可以带动课堂气氛，可以让学员提高兴趣，在各游戏中间也可以穿插各种小组讨论与对抗，增加学员的参与度。
拓展训练式培训：在某些特定的拓展训练场所，在教练的辅导下进行各种拓展训练。在活动中使学员学到设计的一些思路与知识。
建立重视培训效果评估的观念
主管和员工都需要建立培训的效果评估观念，因为公司为培训付出不少成本，这些成本应该得到一定的回报。这些回报具体的反应就是参训人员的工作能力或素养的提高。在评估一个培训计划或项目的效果和效益时，可参考柯卡帕切提出的‘四标准’，就是有四类基本的培训成果或效益是可以衡量的。
第一， 学员的反应。即收集、统计学员对整个培训过程的意见和看法，对培训计划是否满意、是否喜欢、是否认为有价值，包括对培训的内容、讲课老师及主持人的水平、培训的方式、时间安排、环境设施等各方面的反应程度。可以使用问卷形式来收集。
第二， 知识标准。即员工通过培训学习所获得的有关工作原理、技术、技能、程序、态度、行为等。可以使用训后测验成绩来检验。
第三， 行为标准。即培训过后培训学员返回工作岗位的行为变化，主要是指工作中的行为表现和工作绩效，通常都是良性的变化。可以使用工作考核的方式来检验。
第四， 成果。即培训活动的开展对企业及工作环境产生的影响，培训的投资回报。包括顾客对雇员的投诉是否减少、废次品率是否得以改进、生产成本是否降低、人员流动是否减少、员工满意度是否增加、劳动生产率是否提高、销售额是否上升、利润是否增加等。这四项标准可以从不同的侧面、不同的层次提供培训信息，对培训工作进行检测，发现培训工作中存在的问题。需要的时间会比较长。
分析评价培训效果的具体方法有两类：定性的方法和定量的方法。
定性的方法应用比较广泛，如培训结束后企业组织培训学员座谈交流询问学习情况、组织问卷调查和相关测试、专家访谈、案例分析等。定性的方法运用得好，可以比较客观地反映培训的效果。但是定性的方法有其局限性，常常会因个人爱好的偏差产生较大的随意性。
定量的方法运用统计学、数学、经济学的方法进行分析，常见的如成本收益分析、机会成本分析、边际成本分析、统计假设检验等。定量的方法很严密，具有说服力；但是现实中的情况千差万别，定量的方法往往不能够完全准确地模拟现实中出现的情况。而且也不能完全确定是因为培训造成的影响。
如果将定性的方法与定量的方法相结合使用，可以弥补彼此的弱点，强化各自的优势，是最优的选择。常用的评估方法有事前事后测试法、控制实验法、目标评价法、成本收益分析法等。
当准备好上面四个步骤所需的各种资料后，就可以着手进行比较切实的培训体系与培训计划的拟订。”
刘备：“培训需求我们大概已经有点掌握，只要再分别约每个部门主管聊聊，看哪些能力是影响最大的，就能先选择几个课程做培训计划。其余的三项沟通问题、寻找合适的培训方法与建立培训评估的制度可以在做计划的同时进行。这样应该可以让我们完善公司体制的目标尽快开始进行吧。”
徐庶：“我了解刘总现在的焦急心理，其实我也早就着手准备建立培训体制的一些方案，虽然还不算十分完善，但是对您应该有些帮助。等一下我就把它给你发过去。”
刘备：“好，今天先谈到这里，等我看完你写的方案之后，我们再讨论。”
两人结束这次会谈之后，刘备回办公室收信。这是一个建立公司培训体系的方案，徐庶定的题目是《建立公司的达摩院》，其中的主要内容如下。
建立公司的达摩院
达摩院是少林寺中培养弟子能力的一个部门，这个部门的功能，相当于公司的人力资源部。少林寺能屹立千年，达摩院功不可没。而一个公司如果要达到永续的有效经营目标，人力资源部也是不可或缺的部门。人力资源的培养是公司创造核心竞争力的最根本要素之一。公司的产品、技术、服务等，都可能过时，要维持产品功能领先、技术超前、服务优良等，都需要靠人去执行。公司的所有资源都不会自行创新，只有人力资源能够产生创造力，对这么重要的一项资源，怎么能像以前的公司，把人事归属于不受重视的部门，甚至安排为行政部中的一个小组。至少需要像财务部、业务部一般地提升到整个组织的第二层，才算是重视人力资源与公司战略的有效结合。
人力资源部门在近十年内才逐渐受到国内公司的重视，它最大的效能是在不同阶段为公司提供或培养发展需要的各种人才。这些人才除了从公司外部聘用外，也需要尽量从公司内部提升。从公司内部提升或外部招聘，都会面临一些问题。内部提升的人员虽然很了解公司整体的运作情况，但是可能能力有欠缺之处；而外部招聘的人员或许能力足以胜任这个职务，但是却不熟悉公司的企业文化、工作方式等。因此，培训是人力资源中非常重要的一个工作任务。培训的要求很高，因为从毕业之后就没有便宜的知识。不管是在社会上培训，不管是尝试错误，其成本都远比学校里高出许多。如何运用公司有限的培训成本，达到培训的效果最大化，这就是对人力资源部门安排培训的最高要求。
什么是培训效果的最大化，是不是让尽量多的人来参与听课，让单位培训成本尽量降低？是不是以尽量低的讲师费找来最便宜的讲师来上课？是不是尽量延长上课的时间？是不是尽量要求讲师在课程进行时多讲一些内容？都不是。培训效果并不单纯地指公司员工在课堂上听到了多少，而是这次的培训带给员工的观念与方法是否真正应用到参训人员的工作上。这些方法是否提高员工的工作效率，这些提高的效率是否正是公司短期或中长期目标所需要的条件，这次的培训是否为公司未来目标的实现做出了最大的贡献。这就是在制定培训计划之前必须先作培训需求分析的原因。从公司的各种目标来决定我们需要什么样的员工，需要员工具备什么样的能力，现在员工还缺乏哪些能力，这些缺乏的能力应该用什么方法取得或培养出来。依照这些培训需求分析去拟订的培训计划，才能使培训的效果最大化。
