要有侧重。绩效考核设置的目标，必须有一定的侧重点，使员工明白公司对他们的主要要求。当然可以设置主要目标与次要目标，使员工了解应该先完成什么任务，其次要完成什么任务。侧重点应该贴切员工本质职务，其他相关的日常事务可以设置为次要目标。
不考评无关内容。绩效考核的内容要由员工岗位说明书中提列，而不是随意填写。例如可以考核财务人员记账的准确率、开支票的错误率等，而不应该考核他的回款率。追讨应收账款是业务员的职务。如果以他们无法控制的目标来考核员工，将会激起员工的不公平感。”
刘备：“这些原则都有很大必要让主管了解。是不是我们注意好这些之后，就能达到比较公平的绩效考核呢？”
徐庶：“光只有这些还不够，绩效考核也有一些容易犯的错误，导致考核不公平。不过我们正好趁这次的奖励措施，对主管们进行一次培训，使公司的管理更规范，同时把目标管理与绩效考核制度导入到公司来。这次的培训，我们就安排在本周五，时间大约要一整天，如果您同意，我就发通知给大家。”
刘备：“进行培训当然没有问题，我也希望你能多提供一些合适的课程，让我们年轻的管理层多学习一些管理的技巧。”
徐庶：“那我就立刻着手准备。这次的课程，就叫做绩效考核基本常识。”
很快就到了周五的培训时间，培训时间定在上午九点开始。大家陆续到齐后，徐庶上台开始讲授绩效考核的课程摘要。
徐庶打开投影机后，直接从绩效管理的大框架入手讲述：
“我们今天的课程，不是为了详细讲解整个绩效考核的历史、发展与未来的前景，而是提纲挈领地让大家了解一下绩效考核对公司整体营运会造成的影响，绩效考核的做法与考核时可能出现的误区。
绩效管理的实质
绩效管理是企业经营的一个非常重要的组成部分，企业经营是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。企业经营即是对日常作业实施过程的管理，包括四个组成部分：雪企业内外部环境分析；经营战略的制定；经营计划的实施；成果测评与监控。绩效管理即是企业经营的成果测评与监控。
既然战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，企业采取的任何行动都会包含这样几个问题：
做什么（什么行动）What to do*9芽
由谁做和为谁做（行动的主体和客体）Who and for whom*9芽
怎么做（行动的方法）How to do*9芽
在哪里做和何时做（行动的时空范围）When to do and where to do*9芽
在以往的企业战略策划中，这几个方面基本都必须考虑。但是经营者却往往忽视了一个很重要的问题，即结果如何，也就是最后取得成果如何的问题。这也就是《执行力》这本书能大行其道的一个重要原因。因此绩效管理不但考虑传统企业战略四个考虑因素之外，更重要的是特别强调对行动过程及所产生的效果的管理。
企业管理发展历史中，企业经营从战略规划到以绩效管理为特征的战略管理的发展过程，与生产过程管理的质量控制（QC）到全面质量管理（TQM）的发展过程，在逻辑上极为相似。与人力资源管理中的人事管理到战略性人力资源管理也非常近似。这代表了企业经营管理中的人、物、战略的管理并轨现象逐步出现。人类近代主要的经济活动方式，是先出现工业时代的制度化管理来提高产量，再由工业时代向服务业发展的转变，变成今天服务业在世界经济中占有很高地位的时代。
早期基于测评的管理注重的是解决工业生产的问题，一个重要的发展途径是从质量控制（QC）到全面质量管理（TQM）。QC注重的是对生产的结果即产品质量管理，对影响质量问题的过程或原因则稍嫌忽略。工业管理学家戴明（E*9郾Deming）提出的TQM理论强调严格控制生产过程中的各个环节。TQM的精髓可以用著名的戴明环PECA（Plan计划—Execution执行—Check检查—Adjustment调整）来说明。始于20世纪90年代的绩效管理强调的则是通过管理企业各种行动过程来实现企业的战略目标。战略管理也近似使用戴明环：
战略的制定—战略的执行—评估与监控—战略的调整
Plan Execution Check Adjustment
绩效管理强调的是过程的监控，通过对行动过程中各项指标的观察与评估，保证经营目标的实现。它强调的是基于事实的管理（Management－By－Fact，MBF），可以取代现在很少被人提及的基于目标的管理（Management－By－Objective， MBO）。
既然战略是实现任务与目标的一系列行动，实施的时候就必须落实到具体的行动主体，即企业所有员工身上。基于战略的绩效管理的出现，使得企业战略已不再是企业决策层少数几个人的任务，而是从CEO到每一位员工的事。
绩效管理的主要理论与实践方法
目前广泛应用的理论主要有两个：
一是关键业绩指标法（Key Performance Indica-tor， KPI）。
KPI对绩效管理的最大贡献，是它指出企业业绩指标的设置必须与企业的主要目标挂钩，其‘关键’二字的含义即是在某一时期内企业要解决的最主要的问题与要达成的最主要目标。例如一个超常增长状态的企业，业务迅速增长造成企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍扩充迅速、普遍管理及技能缺乏、管理流程不健全，演变成制约企业维持高成长的主要问题。解决这些问题就是该时期最需要达成的关键目标；制定绩效管理则必须针对这些问题的解决设计考核的指标。
KPI的关注焦点是绩效指标与企业战略的紧密结合，但是它的弱点是：其一，虽然它强调战略的成功实施必须有一套紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员；其二，KPI没有提供完整的对操作具有具体指导意义的指标框架。为解决第一个缺陷，我们可以使用目标管理法与任务分解法，把每项任务分解落实到每个具体的操作人员。关于第二个问题，则由人力资源部正在进行的胜任力模型来解决。胜任力模型将明确适合担任每个岗位的必要能力，并且配合详细的岗位说明书，使具体操作人员获得具有实际指导意义的任务指示。
二是平衡记分法（Balance Score Card， BSC）。
平衡记分法是由哈佛大学商学院的教授罗勃特·卡普兰创立的。平衡记分法的优点是它强调了绩效管理与企业战略之间的紧密联系，又提供了一套具体的指标框架体系。BSC的框架体系包括四个指标类别：
学习与成长性的指标；
内部管理性的指标；
客户价值的指标；
财务的指标。
这四个方面的指标将具有很强的操作指导意义。通过对这四个方面与公司经营的紧密关系使绩效考核的目标能保障公司长期的发展，使员工的所有行为都能对公司产生有效的助益。例如学习与成长的指标可以解决企业长期发展的问题；提高管理层的管理能力可以为客户提供更大的价值；客户的满意度与品牌忠诚度可以保障企业良好的效益，等等。 BSC指出两个
主要原则：指标的确定必须包含财务性和非财务性的，才成为平衡记分；重视对非财务性指标的管理，其原因是财务性指标是结果性指标（Result－
indicator），而非财务性指标，是未来将会导致结果性指标的驱动指标（Driver indicator）。
BSC明确地提出，绩效管理就是要让企业的每一位员工的所有行动都与企业的经营策略紧紧关联。由于BSC所具有的强大理论基础和易于操作的特点，自20世纪90年代初一经提出，发达国家的企业和政府便迅速地、普遍地应用。许多公司进行绩效管理时，基本都是采用以BSC为主的体系。以美国为例，到1997年，美国财富500强企业已有60％左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等财务服务行业，比例更高。美国企业在90年代的优秀表现在一定程度上要归功于平衡记分法的应用。实施绩效管理成功的案例很多，但也有失败的例子。Renaissance World-wide和CFO期刊曾对数百家实施绩效管理的企业调查分析，结果表明，实施绩效管理失败的原因，主要是这些企业的绩效测评是围绕企业年度预算和运营计划建立的，鼓励短期的、局部的和战术性的行为。他们普遍存在的问题是：
企业的远景目标不可行；
目标和激励体系与战略没有明确的关联；
企业行动时的资源配置不能紧密配合战略目标；
绩效评估的反馈仅仅考虑短期成果，没有关注到未来性。
未来公司也会朝向以平衡记分法来进行绩效考核与管理。但是在初期，尤其是立刻要解决今年的奖金发放与特殊鼓励时，我们将采用最容易操作的关键业绩指标法。
公司今年的主要目标都已经确认，而且也在三个月前分配到每个人身上。因此每个人都明了自己该追求哪方面的表现，可以取得最高的评分。紧接着我们将在七月底进行年中绩效考核。在此，有些绩效考核的误区要跟各位沟通，也分享一下大家的经验。
我先把以往曾有人出现过的一些考核误区提出来：
考核定位方面；
指标确定方面；
周期设置方面；
考核实施方面。
在考核定位方面可能出现的缺陷，主要是定位模糊与偏差。所谓定位模糊，指的是考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，流于形式，考核的结果不能充分利用，耗费了大量的时间和人力、物力。一般常出现在以往国有企业，还有一些外部人力干预很严重的机关等。北京某个机关，向社会公开招聘18个分支机构的副主管*9熏花费不少资金与人力，委托专门为政府机关举行招聘的公司来召集应聘者。招聘设计十分完整，先报名、资格审核、笔试、面试、组织访谈等。本来应该是很有效、很公平的遴选行为，却仅仅是一个烟幕弹。在报名阶段、资格审核阶段都依照规定执行，从700多位报名者中过滤出合乎资格的200多位候选人参加笔试。笔试预定选择54位，依照公平的原则，应该选取成绩排名在前54名的候选人参加面试。但是机关主管却开始进行干预，也暴露出遴选的主要目的，就是这次的副主管选拔，纯粹为了给予市局的一些人员酬佣职位；他要求招聘公司把笔试的合格标准降低，从54名拓展到78名，以方便市局内定的人员能顺利进入面试阶段。在面试阶段采用结构化面试法，并且提出较客观的成绩。然而设计的组织考核，又在方便市局方面下手。因为组织考核完全暗箱操作，结果没有任何标准。最终录取的名单上全部都是市局内定的人员，有4位从外界新招聘的人员。而原各分支机构报名的人员，无论资格优劣、成绩高低，决不录用。这样的招聘形式，与绩效考核类似。但是却因为考核定位的模糊，导致严重的不公平，同时也在丧失公司的信誉。
定位偏差指的是目标设定过于狭窄，不能全面考核员工的各种表现。像本次公司要发放的这笔奖金，也可能造成这方面的偏差。所以需要主管们仔细地考核，而且透过这一次的实践，掌握如何客观地考核员工的各方面表现。
最后一种定位上常见的偏差，是考核结果的使用不当。绩效考核相当于论功行赏，但是所谓的赏罚分明，如果仅仅是赏，容易使员工产生自我膨胀的错觉。对一些表现确实不好的员工，除了不能给予奖励之外，还需要采取适当的惩罚措施。无论是赏是罚，都必须有明确客观的考量结果，才能使员工心服口服。如果仅仅考核而没有任何后续措施，员工也就不再重视绩效考核。公司要提供的也就是这一整个考核体系，除了考核绩效之外，后续配套的奖励措施、职业生涯体系规划、培训体系规划、升迁体系规划等，都是绩效考核的结果出现后要进入的流程体系。
指标确定方面可能出现的误区主要是指标模糊与考核指标使用不当。指标模糊的现象常出现在带有浓厚政治色彩的企业或机关中。考核指标出现政治觉悟、思想品德、工作态度、向心力、忠诚度等没有客观标准，不易量化的指标。如果你是主管，你怎么公平地评估一个人的政治觉悟？怎么评估他的忠诚度？是不是把他单独叫进小房间，对他说：‘老王，你觉得我对你如何？’老王回答：‘经理对我恩重如山。’你再问：‘现在有件事要你去做，也只有你能做得到，不知道……’老王马上回答：‘经理有任何吩咐，老王我赴汤蹈火、万死不辞。’根本都没问问你究竟要给他什么任务，他就表现忠诚。这样的现象在连续剧中常见，在现代社会也有不少。可是你也不可能让他去跳河、跳楼，这样就能检验出员工的忠诚度吗？如果他真的照你的指示跳楼了，你还落个教唆自杀的罪名。
不同的职位也应该使用具有职位针对性的指标，不能一概而论。例如对业务员，要订的考核指标应该是像保有客户数、营业额、毛利率、回款率等针对业务职务设计的评估指标。但是对财务人员或程序开发人员，也用这样的指标，那结果会怎样呢？无论如何都不可能准确地检验出他们的绩效。因此对各职务都需要进行有效的工作分析，明确地认识不同职位员工工作的流程与职责。使用科学合理公正的评价系统与考核目标，使他们的工作积极性得到维持和提高，这才算合乎绩效考核的目标。对任务绩效的评价可以用品质、数量、时效、成本、他人的反应等指标来评价，避免仅仅从经营指标去衡量。
周期设置方面可能出现的误区是考核期统一，或以考核目的来定周期。虽然说有一定道理，但是也容易产生一些弊病。不同的绩效指标需要不同的考核周期，对于任务绩效的指标，可能只要较短的考核周期，像业务员之类，可能每月都要考核；而研发人员的考核周期可能要更长。这样做的好处是可以在较短的时间内了解员工的表现并给予及时的反馈。事件发生时间较短，大家在这些方面的工作产出有清晰的记录和印象。如果都等到年底再一起考核，就只能凭借主观的感觉，而丧失客观的准确性。第二个好处是对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题积攒到年底，而丧失最好的处理时机。
