经过徐庶与公司几位年轻的领导沟通之后，由于几位主管都能虚心接受并且实际执行，这个项目的进行越来越顺利。刘备也逐渐地有了空闲时间。到六月份时，诊所会员已经超过500家，月营业额也达到140万元，超过当初的预期情况。这意味着项目运营已经从亏损开始盈利，项目成功的味道也越来越浓。系统的开发情况比较稳定，也都陆续上线；程序员不再天天钻睡袋。刘备这两天看起来神采奕奕，陶总与孔总也常常过来关心项目的进行情况，对这段时间项目组的执行成绩感到满意。孔总还建议找所有参与人员一起聚餐，加深大家的感情，并慰劳大家这段时间的辛劳。陶总十分赞成，他也希望自己能多点与大家相处的机会，几位领导决定带着大家到长江口海鲜餐厅聚餐。
全公司的人浩浩荡荡地占领整个大厅，席开四桌。杯觥交错，欢声四溢。陶总、孔总年纪虽大，酒量却丝毫不输年轻人，把刘备灌得晕头转向，几次想借尿遁骑他的卢牌摩托溜回家，却被担任陶总秘书、埋伏在旁的糜竺的妹妹逮个正着，又被押送回餐桌。
陶总今天特别高兴，除了频频与大家敬酒之外，还上台唱了一首老歌。随后，孔总为大家表演了一段声乐，张飞、关羽、赵云等也各自表演了一段。当大家都酒足饭饱时，陶总上台拿起麦克风，对大家宣布：“各位同仁，经由各位的努力，我们诊所联合采购项目已经初具规模，提前三个月达到损益平衡点。这是一个辉煌的战绩，尤其是在洛阳东汉软件集团积极拓展医院采购项目的同时，我们能抢在他们注意之前，取得这样的成果，太不容易了。能取得这么好的成绩，大家觉得谁的功劳最大？”
众人异口同声地说：“刘总监，刘总监，刘总监。”
陶谦：“请糜秘书把刘总搬上台，我看他今天喝了不少，估计站也站不住了。”
糜秘书与糜竺把刘备搀扶着站在台上，陶谦说：“这半年来刘总监的表现可圈可点，而且确实为公司创造出实际的贡献与效益。当然，创造这样的功劳每个人都付出了许多的心血与劳动；但也是由于刘总监的出色领导，准确的判断，坚定辛勤的执行，才能有我们今天的成绩。大家说对不对？”
众人：“对。”
陶谦：“对有功劳的人，我们应该给予奖赏，以保持他的积极性，让他为公司创造更大的效率，取得更大的成绩。在场的每个人除了今天聚餐的福利之外，将会由人力资源部在绩效考核之后定出各位的奖励方案。而对于最大功臣刘总监，他的奖励措施又该如何才能表现公平呢？”
众人感觉陶总似乎意有所指，于是默不作声，等着陶总的下一句话。
陶谦接着说：“从明天开始，我只担任徐州电子公司的董事长，而刘总监升任公司总经理，完全掌握公司各种决策权力，带领各位继续努力。各位有没有意见？没有意见的话，任命文件请徐总监明天一早发出来。请糜经理明天一早帮我把办公室腾出来。”
听到这个消息，大家都备受鼓舞，也确实能接受刘备的领导。因为这段时间，刘备在公司里的表现是有目共睹，而且待人接物也令员工十分敬重。刘备在醉得不省人事下升任总经理，直到次日醒来找陶谦推辞时，人事命令已经公布出来了。于是刘备顺理成章地晋升为总经理。
发奖金的反效果
刘备担任总经理之后，立刻碰到一个重要的任务。陶谦在聚餐时提到要求人力资源部对公司员工进行绩效考核，并且决定奖励措施。他又开始犯难了，找来徐庶一起讨论。
刘备：“徐总监，陶董要求在七月份发放今年上半年的员工绩效奖励，也拨出30万元作为奖励之用。这笔钱专款专用，一定要用来发奖金。公司现在有55人，平均算来奖金总额也不少了。但是究竟该怎么发呢？您有没有什么建议？”
徐庶：“员工经过努力，取得可喜的成果，主管列出奖金预算，用来激励人心，这是很正确、很有效的一种激励措施。可是也曾经有公司出过一些情况，还没有发奖金之前，大家相处得还不错；但是一发奖金之后，却闹得鸡飞狗跳，互相指责，甚至分崩离析，还不如当初不发奖金。所以，发放奖金也是一种学问。”
接着，徐庶讲了一个故事：
前一阵子，山西某个煤矿因为安全生产，获得矿务局颁发的奖金15万元。矿长想着把这些奖金发放给大家，以起到激励的作用。但是要考虑怎么发才合理，所以他先拟了一个方案给财务经理，要把奖金分成四级，矿长、副矿长拿第一级，各部门经理拿第二级，主任们拿第三级，一般员工拿第四级。然后召集各部门经理、员工代表来开会，说明奖金发放的方式。他说明：“这次发放奖金，不能搞平均主义，不能吃大锅饭。要拉开档次，依照贡献高低来发放。矿长、副矿长承担的责任最大，而且我们还交了安全保证金，立下军令状。出了事我们要第一个扛着，所以我们的贡献最大，应该拿第一级，每人2 000元；10位经理也担负领导的责任，所以拿第二级奖励，每人700元；140名主任是基层领导，对煤矿的生产也做了不少贡献，他们拿第三级奖励，每人100元；还剩下12万多元，平均发给每个员工，让大家伙高兴高兴。基层员工共2 350名，每人5元。大家有没有意见？”在会上没有人敢发表自己的意见。
只有安全科长提出来：“整个矿场的安全主要是由我来维护，每天上下坑道不下20回，随时修补可能出现问题的轨道，这样才保证矿场的安全，让我们能领到这笔奖金。而财务经理、行政科长都属于后勤单位，连坑道是什么样都不知道。但是在分这笔奖金时，一位领得比我多，一位跟我一样，您觉得这样公平吗？是不是我们的分级还需要更多两级，把实际立功的人提拔起来。”
矿长：“把级数再增多我看没有必要，但是你的情况是特殊情况，咱们特殊考虑，把你定高一个等级吧。其他人没有意见了吧，有意见的赶快说。”
众人面面相觑，不敢随便提出意见。
矿长：“既然大家都没有意见，那就这么定了。”
奖金一发完，不到一个月矿上连续发生四起矿车翻覆的事故，其中还有一次致伤事故。安全科的科员每天下坑道检查时都敷衍了事，除非看到明显的断裂，否则都不再修理。下坑道的工人安全意识也变差了，不肯费事地系好安全锁，导致矿车翻覆。有人甚至还说，我就是故意受伤的，宁可我受伤也不让那些领导领奖金。不到三个月，上面派人过来检查，立刻勒令矿场停业整顿。
徐庶：“从这个故事您可以看到前车之鉴，现在的情况跟那时几乎一样。发奖金怎么样才能让员工感觉公平，是决定激励成果的重要因素。”
刘备：“这个案例我也听说过，确实和我们现在的情况很类似。那你建议我们怎么处理这笔奖金呢？”
徐庶：“这笔奖金是陶董亲自签发，而且在聚餐时跟大家公布。所以发放是必要的，但是如何发放，如何遴选真正有贡献的人，才是我们要考虑的重点。其实这和我们原本定的目标管理制度与绩效考核制度一样，只不过这是为了合理公平地分配一笔奖金而已。借这个机会，正好我跟您沟通一下我希望从事的绩效考核作业，也顺便对您提一些我在绩效考核作业上的心得。”
刘备：“那太好了，这笔奖金的发放可以稍微放慢一点，我先学习如何让员工感觉公平，避免错误激励的发生。”
绩效考核的目的
徐庶：“管理学对绩效考核的定义是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果，也是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。这个活动直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。企业进行绩效考核的目的有以下八点：
对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据，这是最明显的目的，有这些客观的依据，才能使员工感觉受到公平的对待。
组织对员工的绩效的反馈。绩效考核也是让员工了解他在这段期间的表现为企业带来什么效益，是否还有不足之处等，绩效考核时都可以提供给员工一个明确的反馈。
同时，绩效考核也评估员工和团队对组织的贡献，让员工了解自己在组织中的重要性。
对主管和人力资源部来说，绩效考核可以为进行员工的薪酬决策时提供客观的依据。
在进行某些职位调整时，它也可以用来协助评估招聘选择和工作分配的决策。对某些绩效不良的员工，可能考虑予以辞退。对绩效表现优良的员工，也可以考虑给予更重要的任务。
通过绩效考核，也可以了解员工和团队的培训和教育的需要。提供人力资源部后续的员工职业生涯体系的参考资料。
7 如果在期中进行绩效考核，也可能是为了评估培训和员工职业生涯规划效果，并且提供这些规划与培训的客观参考数据。
8 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。同时也为企业建立胜任力模型提供有效的客观依据与采样母体。”
刘备：“绩效考核确实有许多的用处，好像大部分公司只用到其中的第一项目的。”
徐庶：“可能吧，但是我们公司脱胎于联合采购项目，可以算是一个新的公司，就尽量不要重蹈覆辙，让公司从一开始就走上正途，以期事半功倍。
绩效考核在管理界已经行之有年，也提出许多的方法供管理者选择。不管哪一种方法，都不可能完全公平，毕竟有太多的不可测量因素影响。例如考核美工时的画面精细程度等偏向艺术化的感官标准，这些就很难给予评分。但是一般来说，绩效考核分成三种不同类型：
第一是效果主导型，这类型绩效考核不考虑过程，只关注结果。考核重点就是成绩，而且很容易量化。一般用在各种生产型岗位，如业务员、工厂工人等。这方面的标准容易制定，也容易衡量。
第二是品质主导型，这类型绩效考核关注的重点是最终产品的品质，考核重点是态度，例如考核工作精神与敬业态度等。这方面比较不容易量化客观考核标准。
第三是行为主导型，这类型绩效考核主要考核工作行为，考核重点是过程而不是结果。例如一些导游、维修服务等工作，标准也比较容易制定，适用在各种管理事务，如人力资源部、行政部、办公室等后勤单位。
刘备：“在我们公司里，这三种都用得到吗？”
徐庶：“基本上都用得到。首先，业务员适合使用效果主导型的绩效考核，谁的业绩好，谁的贡献就大，这对业务员来说是很明确的。品质主导型的绩效考核适合用在网络信息部，他们负责维护网络稳定，而且常常要同时解决各种电脑问题。行为主导型的绩效考核则适合行政部与人力资源部。”
绩效考核的方法
徐庶：“绩效考核的方法也是多种多样，我就不全部介绍，而是挑选几种适合我们使用的方法来介绍，并且直接利用部门来说明。
第一种是等级评价法：这个方法要广泛地用在我们全体员工身上。但是它并不能单独使用，否则，会产生很多主观的偏颇。顾名思义，等级评价法就是把所有人依照他们的表现排到相应的等级中。但是如何排到每个等级呢？这就需要其他的辅助评价方法。
第二种是目标考评法：目标考评法是配合目标管理来执行的一种常用考核方法。它是一种比较客观的考评方法，也比较容易让员工感觉公平，所以在现代公司里使用得很频繁。目标考评法是在考核初期为每个部门，每个人设置好工作目标。部门目标由公司整体目标分解出来；个人目标则由部门目标分解出来。每个人的工作目标都明确地定义，而且都定有客观的衡量标准，让每个人都了解到自己做到什么程度可以得到几分，最低的要求标准是多少，达到什么程度可以称为优秀。但是，由于公司经营过程中往往会出现一些突发状况，这些状况不可能在考核初期就全部定义清楚的。所以会预留一到两项目标在临时指派员工参与某些项目时加入，合并起来计算他的考核成绩。在整个考核期间，主管要跟员工进行三次以上的沟通，并且对前一段时间的员工表现给予评价。这些评价的标准都是在起初就确认清楚，因此出现争议的机会比较少。万一出现员工与主管评价的等级相差二级以上，则由更高一级的主管予以评价。一般常用的表格，如《目标计划考核表》，用来记录考核期开始时，主管与员工沟通后所确定的工作目标与考核标准。其中有三次考核，主管与员工定期检讨这段时间的工作表现，并给予评分。到绩效考核时，检讨员工整个考核期的工作成果，就可以很容易地定出他的绩效情况。
对业务员、司机等，都可以直接使用目标考评法直接考核他们的绩效。但是对行政人员、对程序员、对网络信息部的员工就很难明确地定义他们的工作目标。因此，辅助目标考评法的不足，在于使用KPI的设定。所谓KPI指的是Key Perfor-mance Indicator，就是关键绩效指标。行政人员可以用的指标，例如事件反应时间、部门满意度、调整与修改的规章数目、通过ISO 9000的时间与成本等，都可以用来作为行政部门的KPI。
如此一来，每个部门、每个人应该在考核初期就知道自己应该怎么表现，才能获得足够的绩效，能够在等级评价法中提升自己的等级。我们公司最适合的就是使用等级评价法与目标考评法并用。这样在短期内对每个人的考核可以达到基本公平的程度。”
刘备：“可是现在开始考核的话，少了对前面五个月的完整数据，怎么办呢？”
徐庶：“这是个难题，我们的绩效考核法根本还没有推行，怎么记录呢？而且员工不是在考核一开始就知道自己的目标在哪里，最后再依照新定义的标准来考核，会让员工觉得不公平。现在可行的方案，就是尽快开始进行考核指标的设定，然后把奖金分成两部分发放，一部分保留在下一个考核阶段依照考核成绩发放，另一部分依照职务高低发放，并且对有重大突出贡献的人给予提升等级的奖励。但是要注意的，是先发放的这一部分应该要尽量减少，免得出现类似山西煤矿的问题。”
刘备：“暂时也只能这么做，只要我们的绩效考核开始进行，未来总会让员工感觉得到公平的待遇。”
目标的设定原则
徐庶：“绩效考核时还需要注意一些可能造成误差的因素，关于绩效考核的基础知识，我建议召集各部门的主管一起进行一次培训，使每个主管都知道怎样去为员工定出下个考核期间的工作目标。而且从事绩效考核时还需要注意三个原则：
绩效考核的目标设定必须与企业文化和管理理念相一致，否则企业文化永远不可能建立起来。因为绩效考核往往伴随着薪资、奖金、职位的调整，对每个员工的诱因都比较大，也就是这些规则会不自觉地影响员工往绩效考核要求的目标去努力，而不一定是朝着公司的企业文化发展。如果绩效考核不能顺利与企业文化结合，时间一长，公司的企业文化与经营理念将会无法立足。
