为了确实进行前述的管理，计划一实行一检讨、处置一下一个计划……掌握这一连串的步骤是绝对必要的。这一连串的步骤就叫做管理循环周期。有人将每一个阶段以英文分成Plan—Do—see。QC循环周期活动中，将它称为“管理循环周期”（简称PI）CA（Plan—Do—Check—Action）。尽管称呼巧妙不同，总之，必须确实执行此循环周期各阶段的内容。
领导者订定计划，然后按照计划工作，这就是循环周期的基本型。将工作的执行委托给部属，于是此循环周期就演变成复杂的应用型。此处只整理各阶段的要点。①订定计划。所谓订定计划，就是决定什么样的工作该由谁负责，到何时为止，要花多少费用，以及在何处进行。因此，领导者在拟订工作的计划时，要考虑到前述的六个项目。②指示。涓滴不漏地转告负责人有关的计划。然后要求对方重复一遍，以便确认他对指示的理解程度。③指导。④引发动机。⑤进行管制。管制是指将计划或指示等与实绩做比较，然后采取必要的因应措施。努力按照计划来达成目标。如果先除去当时已存在的问题，与无法照计划施行的原因，则这项措施可划分成根本的治疗政策。
例如：考虑一下计划中的交货期延迟的情形。首先要实施加班、支援等应急政策，尽可能赶得上交货期。这就是克服困难的因应措施。作业员加工失误或机器故障等，应该也是延误交货期的原因之一。如果不能去除这些原因，将来还是会重蹈覆辙的。
因此，查明所有的原因，然后一一克服，方为当急之务。这就是前述的根本治疗政策。不过，有许多公司因嫌麻烦，并没有实际去施行对策。有些公司由于将索赔或纠纷作为改良产品的契机，因而能大放异彩。这类型的公司一发生纠纷时，立刻彻底查明原因。不只是思索如何才能去除原因，甚至绞尽脑汁谋求改善政策，致力于改良产品。这种做法就是管制的应用型态。
到此为止，我们所说的领导权应提升，只致力于引发部属动机等的人际范畴内，似乎不太关心工作的范畴。根据第现代所介绍的领导权理论，我们可以得知，工作的实力或管理力也是领导权的重要一环。读者应该要留意此点，也要致力强化工作的管理力。
17．概念SL理论很重要
P·哈许与K·H·布朗查德发表了sL理论（situationalLead—ership——状况呼应的领导权论）。这套理论的概略如下。为了使领导权有效，它必须是属于适应当时状况的领导权类型。当时环境的变数有领导者本身、部属、上司、同事、组织、职务、时间等。SL理论的重点在于领导者与部属间关系的行动上。
这套理论重视部属个人或集团的成熟度（Maturity）。成熟度是由本人尽力想向高水准的目标挑战之成就欲望、想负责任的意志与能力，以及部属或集团所具备的教育或经验三个变数构成。这些成熟度的变数并非只意味着全面的成熟度，它必须也具备对促销等当前课题的成熟度之意义。领导者要好好掌握住部属个人及部属集团全体的成熟度，努力谋求能符合对方（个人及集团）成熟度的对策。
SL理论主张领导者的典型，由课题批向（指示的行动）与协劳指向（协劳的行动）组合而成。课题指向含有明确部属的职务，以及建立组织的意义。例如：将工作分派给部属，根据规则来进行指示等。协劳指向则借着交流来维持与部属的关系。
例如：经常聆听部属的意见，采取平易近人的态度等。在指示行动与协劳行动的高低之搭配下，领导者的典型可如图分成四种。图中所画的电铃型曲线反应出部属的成熟度。循着此曲线，领导者的典型就产生适切的变化。
理论上它是属于电铃型曲线。事实上，电铃型曲线所示的曲线应该有某种程度的弹性范围。另一方而，部属的成熟度由低到高可以区分成四个阶段。配合图示的领导者典型，可以找出领导者渴望的典型。总之，在成熟度线上的部属，于他认为适当的地方画上垂线，那条垂线与电铃型曲线的交点，就是对部属最适切的典型。
图所蕴含的意义如下。部属的成熟度属于低M1时，则领导者要采取提高指示的行动，以及降低协劳的行动之示范的典型（SL）。部属属于M2的水准时，则采取指示与协劳的行动均提高的劝导之典型（S2）。属于m的水准时，则采取降低指示的行动，以及提高协劳的行动之参与式典型（S3）。属于M4的水准时，则采取指示与协劳的行动均降低的委任之典型（S4）。这套理论若也将无法采取适切的典型时，其次的成功典型顺位列举如下。
M1—示范的典型之成功率很高。其次为动导的典型。接着是参与的典型。
M2—劝导的典型之成功率很高。其次为示范与参与的典型。
M3—参与的典型之成功率很高。其次为劝导与委任的典型。
M4—委任的典型之成功率很高。其次为参与的典型。接着是劝导的典型。
18．对业绩与员工的关心
原本为德克萨斯大学教授的R·R·布雷克与J·s·姆顿，将对业绩与对人的关心串联在。。起，主张将管理典型分成五种类的Managerigrid理论。这套理论收录于他们两人所著的《重新被期待的管理者画像》中。本篇也是根据该书的理念。现将grid理论概述于下。
不管是那一种管理者，都要对两件事抱持关心的态度。一为业绩，一为部属或同僚（即为人）。因此，如能以对业绩与对人的关心为纵横的坐标，将两者互相调配，则能找出管理者的管理典型之特征（参照图）。
9．1型—对业绩非常关心，对人则漠视这是所谓的权力型、严父型。这类型管理者，对任何事都着眼于业绩之提升。短期内确实能有水准以上的业绩。但长期下去，则生产力会下降。
1．9型—对业绩漠不关心，但非常关心人。这是所谓的说唱型、溺爱型。这类型的管理者，最重视部属与上司的情绪，所以不会主张自己的意见，完全采纳他人的意见。这类型管理者的做法，不论长期或短期都无法提高业绩。
1．1型—对业绩与人都漠不关心。这是所谓的不美心型、无责任感型。这类型的管理者，在工作上虽然会持续地工作，但只做最低限度必要的工作，对任何事都漠不关心，对公司无所助益。
5．5型—对业绩或人都采取妥协的态度。这是所谓的小市民型、薪水阶级型。这类型的管理者，时常留意着不要明确表明自己的想法，赞同多数人的意见，采取不得罪他人的态度。对他而言，先例、规程、多数人的意见等是判断的基准，所以避免革新或解决问题。
9．9型—对业绩的提升非常具有欲望，尽可能给予部属自由。这是所谓的团体管理型（TeamMamagement）、理想型。这类型的管理者，希望能获得有关系者的参与，以便能完成工作。他借着关心来定出最好的政策。因此，如果有任何意见优于自己的，他一定会采用。
19．研究P机能与M机能
原九州日本大学的教授三隅不二先生，提倡PM式的领导权论。这套理论详见于他所著的《新领导权》本篇就是根据该书做一番整理。PM理论认为领导权的量虽有差异，但集团的每个成员都有领导权。“领导权不单是个人的行动，也包含对其他人群的影响过程。所以，领导权是本来集团的社会事实与现象。”
关于领导权的想法，PM理论将集团的机能分成两大次元。一为达成集团目标的机能，它被称为P机能（Performance）。另一个为维持集团的机能，它被称为M机能（Maintenante）。关于部、课等的组织，组织全体的P机能，是由构成组织的每一个成员与P机能结合而成。因此，组织领导者P机能之行动，强有力地决定了组织全体的P机能。具体地说，领导者的P机能，是指批判工作状况及指示工作等。M机能的情形与P机能相同，组织全体的M机能，是由构成组织的每一个成员与M机能结合而成。因此，组织领导者M机能的行动，能决定组织全体的M机能。具体地说，领导者的M机能，是考虑如何促进领导者与部属、或部属同事间的人际关系，以及尊重部属的意见等。
P机能与M机能具备下述的各种功能。现将PM两机能的关系整理成下文。
·PM型—属于P机能与M机能皆微弱的典型。工作部门的生产力很低，是领导者最差的典型。
·MP型属于P机能微弱、M机能很强的典型。努力维持与提升人际关系，就是所谓的说唱型。以长期来看，仅次于PM型，工作部门的生产力很大。
·PM型—属于P机能很强、M机能微弱的典型。凡事只以工作为中心，是所谓工作的克星型。短期内虽能提升业绩，但长期则无法顺利进展。
·PM型—属于P机能与M机能都很强的理想型。这类型的领导者在达成工作的机能与工作部门的战术配合。或促进人际关系方面，能力很强，所以工作部门的生产力最大。
如何来做测验？
当体的上司听到你的意见、希望、提案等时，是否不耐烦？
（1）随时都聆听
（2）常常聆听
（3）偶面聆听
（4）很少聆听
（5）几乎不聆听
