PM理论为P、M两机能各设计了十个问题，每个问题有五个答案，回答者从中选择一个答案（参照例子）。这种测定方法有两个特征。其一是由部属来评价，其二是在同一家公司中作相对比较的测定。总之，它不是根据全国性或业界平均基准的评价。其特征之二，例如：由子部属根据PM各自的十个问题，评价同一公司各级的人物，然后从PM各自得到的总分中，求出PM的各种平均点。
此平均点就是将PM分成强弱的基准值。根据它，能再区分成P与p，以及M与m，所以决定出下列的四个象限，即pm、Mp、Pm、PM。将特定领导者的P、M得分，记人此图表中，然后根据交点所标绘出的象限，可以推测太郎与次郎是属于那一种领导权模式（例如：Mp型或Pm型）。
根据以上的测定，对于领导权模式，以及PM各种范畴的优缺点，就可以一目了然。然后再根据此项资料，致力于改进缺点与发挥优点，以便提升自己的领导权。
最后，介绍一下利用这种方法使自己领导权提升的成功例子。某公司的研究开发部课长利用此PM来做检视，掌握了自己领导权的优缺点。然后，每月从PM两机能中各选出一项日，以这两项目为每月努力的主题。在这一个月间，致力于提升各项目的水准，如此持续了一年。结果。周遭的人们认可了他的努力，他终于如愿提高了领导权。
三隅先生将Managerigrid理论与PM理论做了一番比较，结果如下。
“布雷克的管理者模式论与PM理论，远望两者仿佛类似，近看却可以发现两者完全相反的一面。然而因为思考的方式相同，所以今后双方都需要以实证的资料为根本，彼此互相截长补短。”
20．明确基本的想法
新上任的领导者想要借着前项叙及我们的努力，来领导负责的部门，首先必须掌握最低限度的情报。我们要进入活用哪些情报，以明确表明领导者本身想法的阶段。非新上任的领导者，请根据以下的说明，重新修正到目前为止自己所采取的方式。领导者要明确地表明自己的想法，必须注意以下几个要点。
（1）部门方针。依照第1项的说明，经营方针必须适用于整个公司，所以采取抽象的表现。领导者必须正确地理解抽象表现所蕴涵的思想，配合自己所负责部门的实情，翻译成部属容易理解的命令，再融入上司与自己的想法，然后清清楚楚地揭示部门方针。
（2）部门战略。经营战珞可分成营业部、制造部等的部门战略。还可再细分化、具体化成营销一科、制造二科等部门战略。只要开始实行，就能达到期望的成果。提出部门战略、公司战略的人选当然是领导者。领导者对根本的经营战略了解程度如何，是否能据此发挥创造性，以及引发热情等，都是想提出胜人一筹部门战略的要点。
（3）实行计划。例如：平常销售、制造等的年度计划。不能完全只按照上面所给予的这些计划来实行。要根据上司的意向与自己部门的战略，再加上领导者本身的创意，然后订出年度计划。再根据这份年度计划，订出月、周、日的计划，以便实现年度计划。所以，在诸计划立案、实施的过程中，领导者可以尽情发挥自己的理念。
以上是领导者在明确提出自己想法时，最低限度必要的范畴。这些范畴可以细分成与工作有关的范畴，以及与人息息相关的范畴。例如：工作或人事部门方针。领导者必须关心这两范畴，以便提高各项水准。
21．做领导也要有创意
关于前述的各范畴，领导者在表明自己的想法时，必须留意以下几点。
（1）具有创造性——提起创造性，总让人觉得很困难。套句从前人们惯用的话，就是指创意功夫。浅显地说，就是发挥自己的独特风格。总之，当上司下达命令时，不要一成不变地按照以往的行事方式来实施，最好能有“是否有更有效率达成目标的方法”的想法。想要提升创造性，至少必须具备两个要件。首先，思想表达要有可塑性、独创性。如果只是固定于一般常识，只能出现平凡的想法。其次，要大量拥有高度、异质的情报。思想表达材料的情报质量如果贫乏，则无法出现独特的想法。考虑到部门战略、平常的计划，以及解决部门的问题等时，这种与众不同的方式是非常重要的。
（2）要有广阔的视野与长期的观点——即使订出融入创造性的部门战略或计划，如果不能考虑到与相关部门的调整及协力的方法，则此战略或计划未必最适合整个公司。因此，要具备能考虑到负责部门与相关部门互相关连等的广阔视野。如果只考虑到这个月的工作或某件事的交货期等短期的情形，则无法出现高瞻远瞩的部门战略。总之，具有长期的视野是必备的要件。
（3）要有热情与勇气——只要有热情，且能利用小小的机会，则能订出向未来挑战的想法或方针。将前述的创造性与勇气结合起来，或许能想出为自己创造机会的战略。不管是创造或活用机会，或是采取异于昔日的思考方式，努力未必就能保证成功，所以要有禁得起失败的勇气。
注意以上诸事项，期望领导者提出的想法能有革新性。例如：对事物看法的革新，部门气氛或战术配合等的革新，以及部门战略的革新等。以上该注意的事项并不只适用于领导者提出自己的想法时，面临难关或实行的方针时，也是必备的要件。
最后来介绍实例。某公司的社长在某一年的年初向大家拜年时，提出该年“全体推销”的经营方针。接受此经营方针，出纳科长的想法是：“我是出纳，虽说是全体推销，绝不是要求我出去营业。协助指挥本来就是我们幕僚人员该做的事，所以每月的决算比以往更早提供给指挥部门，这才是全体推销的精神吧。”他根据此方针，彻底要求修正部属工作的方式。于是每月的决算比昔日缩短一半的时间完成。
22．智慧管人重在言行一致
在我们担任“理想公司”的厂长顾问期间，曾经废止上下班打卡的制度，因为，我们认为“工作是为了公司内每个成员的幸福，大家自须努力从事，所以即使不用打卡作为规范，每个人也应会遵守上班的时间。”这项废止计划在与所有的公司成员作过沟通后，即决定实施。
如此一来，便不必为了时间管理而浪费精神和体力。由于这是经过大家协议后所做的决定，必须以言行一致为原则，作为实施的前提。因此，如果发生不遵守的情形，无异即是不负责任的行为。
对领导者来说，信守承诺与约定更是最重要的条件。通常，部属之所以开始对上司不予信赖，便是由于领导者无法信守承诺所致。当领导者无法遵守诺言时，不论他事后如何解释，部属难免均会存有“迟早又会被他所骗”的想法，影响所及，部属也会毫不在乎地欺骗上司。
23．让部属了解身体力行的重要性
即使是正派的理论者，倘若一味地光说不练，仍将沦为歪理者。我们不难发现，有些部属往往喜欢抬杠，并且利用一大堆歪理来支持他自己的看法。对于这种纯理论的部属，如果提醒他：“理论和现实毕竟是不相同的”、“现实并没有你想像的那么简单”、“那种想法早已试验过了”……等，以反问而半勉强的方式迫其臣服，虽不难办到，但这种方式对他而言，却不见得适用。因此，与其压制他的想法，不如明知后果将会失败而仍放手让他去试试看，使他亲身体验现实的严酷性。
不论对于爱说歪理型或正派理论型的部属。如果想借由工作上的训练来使他成为可造之材、或避免他们一败涂地，不妨先委派一位埋头苦干型的部属对其加以盯梢、追踪、及产生模范作用，然后让这两种类型的人共同作业，以使他们体悟身体力行毕竟比理论更为切合实际。
24．领导者要公私分明
在人际关系的处理上，将公私混淆的领导者为数实在不少。此类领导者往往在私人的场合中也要摆出上司的威风，把部属当作手下使唤，此种做法对领导者本身来说，其实是一种羞耻。
许多观念不正确的领导者甚至为了图其个人方便，在假日期间竟也委派差使给部属。例如：当领导者本身搬家时，便请部属来帮忙。固然这种相助之道在过去而言乃是一种美德，但在当今搬家公司已非常普遍的情况下，差唤属下义务搬家的工作委实不当。
另一方而，当部属搬家时，绝大部分的上司却袖手旁观，鲜有主动表示帮忙者。试想，身为上司者若不懂得回报、照顾部属，又怎能称得上理想的主管？
其他如购物时使唤部属陪同，或将妻子也视同手下般差遣，均是公私混淆的极端错误做法。
25．命令下达的场合
只要有一点点危险的征兆，领导者均必须断然地下达命令。
在工场等处，若是已经看得出危险的征兆才发出警告，往往为时已晚。另一方面，即使领导者发出警告，难免仍有慢吞吞、不采取任何对策的部属，此时，领导者就非采取强硬手段不可。
例如：一旦融资对象或客户稍有破产征兆，即使相当细微，也应立刻收回资金及账款，并停止交易。但实际上，有相当多软弱的领导者，却连这种初步的命令都无法下达，致使公司蒙受损失。
对于厉行安全规则时，尤须断然地发出命令，必要时也须采取强硬手段。
在部属刚进公司时，领导者就必须反复地训练他们有关应付紧急状况的态度。
26．有效命令的下达
以下是下达命令的要领：
（1）所下达的命令需经缜密思考，且为部属能力可及的范围内。
（2）估计部属的能力，然后下达比该能力稍高的指令。
（3）应给予部属达成目标所需的权限和时间。
（4）须准备好所必要的资金、设备、材料及人员。
（5）要刺激经办人对所交付任务的关心和意愿。
（6）要善加诱导，让经办人了解该项任务的意义及价值。
（7）暗示部属完成该项任务后的成果，以刺激经办人追求该项成果的动力。
（8）不妨从任务的计划阶段即开始让经办人参与。
（9）尽管计划的大纲必须由经办人无条件接受，但有关细节内容方面则与他们共同研究决定。
（10）要正确传达计划的内容、目的及时限，并敦促部属对其反复质疑、表示意见。
