因此，关键时刻存在顾客购买的时候，也存在于送货的时候；不只是跟顾客联系销售的时候才是关键时刻，顾客抱怨的时候、进行售后服务的时候、开着公司的车在大街小巷里钻来钻去更是关键时刻。“关键时刻”存在于任何时候，企业形象与企业文化就在许许多多的关键时刻里面累积形成。
由于北欧航空公司所有的工作人员，都能体会“关键时刻”的重要性，并竭心尽力地提供最适当的服务，所以才能赢得“一九八四年最佳航空公司”的美名。
准时起飞的坚持。
北欧航空有一项很优秀的策略（事实上这是应该的作法），就是：“除非天候不允许，绝对准点起飞！”不管是谁要搭机，迟到就只能坐下一班。
曾经有一次北欧航空临时接到通知，要某一架次的飞机延后起飞约十分钟，因为有一位重要人物要搭乘这架飞机，但是路上有事耽误了。由于北欧航空的目标市场是商务旅客，商务旅客最在意的就是准时起飞，如果要等这个名人，就会耽误飞机起飞，不等，又可能会有很严重的后果，因此北欧航空面临了一个两难的局面。
结果，飞机仍然准时起飞了，至于这位要人，则安排改搭另一班荷航班机，一切都比照北欧航空办理，这位要人并未抱怨，因为他知道他之所以搭乘北欧航空的原因，就因为准点起飞。
台湾呢？我只遇到过众人坐在机上，只为了等某位姗姗来迟的大官或委员。
我一定要穿墙而过。
卡尔森有一句名言：“穿墙而过。”他希望每一个人都要有这样的认知，因为对顾客提供服务的情况，特别是顾客抱怨时，就好像面对一道墙，看起来是一种阻碍，却不知道这只是心里面的一种假象，想要越过这一道墙，看似困难，实则简单。他知道顾客要的不是口惠，而是实际的行动。
北欧航空的员工每天在做“穿墙而过”的事情，因为他们知道，只要为了服务顾客，就算做错了事，也不会受到上级的责罚，这一点造成了今天许多在乘客间流传的传奇故事，不是谁被开除了，而是谁因为卓越的服务而受到褒扬。
他常常告诉第一线员工，要学习“穿墙而过”的作法，把握住大原则，解决顾客的各种疑问，满足顾客的需要。例如有一次，因为大雪延误了飞机起飞，全机的顾客都在饿着肚子，某位空服员“额外的”希望解决这种窘境，当他向上司求援时遭到了拒绝，不得已只有向其它的航空公司求助，并取得让顾客裹腹的餐点。结果，这名空服员真的愿意穿墙而过，协助顾客解决问题。像这个案例，就是在行动上产生了障碍，可是他依然解决了，而且受到了公司的褒扬。
在台湾我发现很多的服务人员都以公司规定、主管的命令来推诿，让顾客自己知难而退，似乎顾客捧着的钞票不够，当然公司的管理制度与授权也是问题，主管更没有让员工自己作主有很大关系。
顾客导向的理想。
卡尔森开始当北欧航空的总裁后的第一次度假，是在一天至少五十通电话的情形下提早结束的，他形容“这真的是一场灾难”。考虑之后，开始认真看待这个严重的问题，尝试让员工自己作主，不要事事请示。
他发现员工不是没有能力做决策，而是上面没有授权；员工不是不敢作决策，而是担心做错了要走路。他就针对这些现象对症下药，先建立起最高原则，再让员工依照原则进行现场决策。
有一回，一位顾客走错了路，坐到了头等舱的位子，空服员并没有立刻带他到经济舱去，而是带他四处参观，还请他喝了一杯酒，之后才请回到经济舱。这位顾客很好奇的问空服员：“这家公司有没有甚么不同之处？”因为他想没被立刻赶走，确实有些奇怪。这位空服员的回答正可以作为北欧航空以及卡尔森这方面的成功：“我可以带着你到处去参观，请你喝一杯酒，不需要先请示上级，也不必事后写报告说明，为甚么我要这么做，还有为甚么酒少了一杯。”
北欧航空实现了卡尔森对顾客导向的理想，也带给我们很好的典范。究竟他是怎么做到的呢？这就是一种包括理想与实践的经营体系，如图7-1所示。
ＣＳ理念的经营体系，必须从了解企业经营使命作为开始，还要选择一个或多个有利可图的目标市场，接着进行相关的系统计划，如：员工对于经营理念的认同与落实、组织架构中造成延宕与不合顾客需要的部分必须调整、互动现场的服务计划之评估与实施，还有行动方针与进行的时程。这样的系统是围绕在顾客满意为核心的基础上，进而成为整个组织与人的准则。
<插入旧版图7-1.1，改为图7-1>
想法与行动之间必须配合，员工个体与团体之间也要配合，更重要的是，老板自己以身作则，亲身实践这样的经营体系，如此成功自然不远。
卡尔森认为，要经营一个成功的企业，就要做到两件事情，第一件事情就是要倾听市场的看法，第二件事情就要倾听接触顾客的员工的意见。他也认为，像这样的作法，都要从最高主管开始以身作则，才能收到功效。各位读者是不是也有同感呢？
第一线员工的责任。
卡尔森认为，所有制定公司规定的主管，都离顾客太远了，如果真正面对顾客的人，没有权力决定自己要怎么样服务顾客、让顾客满意，这样的公司又该如何实现顾客满意的理想呢？所以卡尔森让第一线员工负担更多的责任，包括行李运送人员、空服人员、地勤人员和票务人员等等，都要拥有决策以及采取行动的权力，因为在这些数以千万计的十五秒中，这些人才是真正的主角，不是那些坐在办公室里面的主管。
他重视与员工之间的沟通，激励大家认真对顾客提供卓越的服务。所以提供一系列的各种教育训练课程，内容包括有服务游戏角色扮演、服务精神训练、职场与卖场状况进行演练、表演时间（show time）等等，让员工扮演顾客，亲身体验自己提供的服务，究竟是好还是坏。
他也经常说明公司的服务规章，并且对于有优良表现的员工设定奖励内容目标，希望大家能够负起服务顾客的职责。
他做了这么多的事情以后，终于可以好好的度假了，真正享受一次没有打扰的假期，因为他信任自己的员工，具备所有的能力，可以提供很好的服务给所有顾客，当问题发生时，也能够圆满处理。
飞机的作用。
关于卡尔森其人其事，还有一件事情要告诉大家，就是他对于飞机的态度。
他认为飞机虽然只是一种交通工具，但是也要顾虑到顾客的感受。因此，北欧航空要采用的飞机，并不像过去其它航空公司一样，尽量用那种能够载更多人、中间位置很多的飞机，而是沿用过去的DC9型客机，他知道没有顾客愿意坐在某一排的中间位子，即使这种飞机可以载更多人、帮公司赚更多钱。
虽然在卡尔森接掌北欧航空时，就已经购进空中巴士，可是顾客不喜欢。于是他决定不再买“新”的飞机，除非这种飞机可以满足顾客的需求，以乘客舒适为出发点的飞机，换言之，只有基于“乘客导向”理念而设计的飞机（他惯称三P飞机，Passengers Pleasing Plane），北欧航空才有可能会购买。所以，也呼应了第六章第三节有关巴西航空工业公司的作法，的确，顾客不喜欢的飞机，买来做甚么？
卡尔森有观念、有作法，虽然也曾经做错，过但是他还是把握住每一次的关键时刻，提供顾各最好、最贴心的服务。并且凭着他那股勇气，敢穿墙而过、临渊一跳，终于把亏损累累、员工士气低落，服务水准差劲的北欧航空，转变成全球最佳的商务航空公司。
在他成功改变北欧航空以后，曾经于1988年参加一场有关“服务品质”的研讨会中致词：“服务品质就是顾客满意的品质，它包括了真心去了解顾客、设计符合顾客期望的服务、做好品质的管理、以及注重服务传递到顾客手中的过程。”他强调在北欧航空里，品质的管理是一项关键成功因素，这项因素之所以关键成功，是所有人共同关心与维护所致，他表示：“今天我们能够做到这种地步，顾客和我们一样都重视品质，不论是哪种品质。”
希望大家看看别人，想想自己：“我们应该要怎么做，才能够达到如同北欧航空一般的水平呢？”不要忘了，异业也可以为师！
（第二节）指标设定的问题。
如果你是位顾客，一定发现和各种厂商交易的过程，并不是很单纯的现象，就好比旅馆不是一个单纯的“可以住的房间”，百货公司不只是“专业的成衣零售商”，租车公司也不仅止于“提供车辆给顾客，并收取合理的费用”。现象是复杂的，指标当然不容易建立。
这种关系可以说是“一种的人生经验”，或可以形容为：“人生旅途中各种必需品的提供者，大家处在互相信任和谅解的气氛中，建立一种友善的关系，只不过是稍为与金钱有些关联而已。”
诺德斯通百货。
“一切的事情，在诺德斯通里，都不会有任何的问题。”是诺德斯通百货 (Nordstorm)的口号，而他们也的确真的按照自己设计的口号来做事。
在诺德斯通百货的每一个百货服饰的楼层，以及每一个试衣间里，都会插着一束束的鲜花，甚至还放着一架钢琴，在现场演奏各种的音乐，如果有顾客要点歌，他们也愿意提供这项服务。所有的专柜都一致执行“接受任何退货”的服务要求，并且真正授权现场的销售员，让他们能够当场处理所有的问题。正因为公司一直秉持着这种服务顾客的基本态度，所以，诺德斯通百货卓越的服务水准，成为同业模仿的对象。
这些种种作法，诺德斯通百货都有制度化、系统化的配套规范，让每个人都能清楚了解公司为了甚么做这些事，每个人该如何配合这些制度与系统，而且评估是否达成的绩效指标也相当清楚明确，这些就是本节希望带给读者朋友的建议：建构适当的指标，是有一些方法可以参考的。
策略与指标之间。
从以上的诺斯通百货的例子，我们可以很清楚的知道，每一家公司如果想要在争取顾客满意上获致功效，就一定要针对顾客以及要达到的目标，设计合适的评估指标，这些指标与公司的策略有关，用最简单的言辞表达出来，不但要让顾客知道，也要让全体的员工明白：“从现在开始，我们就是这样！”这句话就是策略，“这样”是甚么，就是指标的来源。
事实上，每一家公司都会、也都喜欢制定一些策略，有的只是公司的老板主管决定，有的则是自己搞不清楚情况，就叫企划部的人写，像这样的做法都不正确，所以做出来的策略不是缺足跛行，就是偏颇漏失。
策略的制定过程，应该是由公司的高层决定大致方针，交由各个单位去设计自己的内容，最后由企划单位汇整整理，交给高层去裁示。至于策略的修正就要倒过来执行，由各单位决定如何修正以及修正的幅度，再由高层去发布。总之，“因策略制定战术，以战术实践策略”的原则，是比较恰当的作法。
至于在制定顾客满意的经营策略时，企业应该要注意哪些事情，才能够比较容易设定出适当的指标呢？在此提供三点给大家参考。
首先是“寻求顾客与公司间双赢”，这一项是在制定顾客满意经营管理策略时，先要注意的第一件事情。任何的企业在制定相关的策略时，一定要先设定好方向，只有方向不偏斜后，才能获得进一步的成就。所以，要进行顾客满意的经营管理，一定要先确定：“我做这个的目的是甚么？希望达到甚么效果？”有了这样的认知，做起事来才容易事半功倍。
顾客满意经营管理策略的第二个要注意的事情就是“明辨商品与产品的异同”。产品与商品之间有甚么差异吗？凡是厂商制造出来的都是产品，可是符合顾客需要、顾客会上门购买的产品才可以称做商品，所以一般我们买的商品都会包含各种有形与无形服务（有形的如人员的动作，无形的如知识便是），而产品却没有包含服务在内。换句话说，服务是让产品成为商品的重要关键。服务可以增加商品本身的附加价值，有了高水平的服务，会让顾客更感觉“物超所值”，对企业来说也是一种竞争的利器，有了优秀的商品作为击败对手的武器，再加上卓越的服务作为巩固市场的坚固工事，如此又有哪一个企业是自己的对手呢？
顾客满意经营管理策略里要注意的第三件事情是“小心顾客服务的近视眼”。甚么是“顾客服务的近视眼”？近视眼是一种只有眼前近处才看的清楚的病征，易言之，顾客服务的近视就是只见眼前利益，而不考虑未来的发展。这类型的厂商太多了，尤其是一些常常在招揽很多职位、实际上是找业务员的公司，他们找员工的目的就是要业绩，常常用各种激励的手段，要这些新进员工榨光自己外围的人际关系，以取得一张又一张的业绩单。
许多企业不了解策略与指标之间的确存在某种关连。所以，一个有心要市场上出人头地的企业，在思考策略时，务必将所希望评估的指标纳入考量，如此才能确实衡量真实的现象。
执行错误的情形。
策略制定出来，要经过执行以后才会产生绩效，管理学最后一个功能“控制”，就在衡量实际绩效与预期目标之间的差异，并进而成为改善行动的依据。如果执行时有不之处，就会导致很严重的结果，相信大家都明白这一点。
接下来就要告诉大家，在执行的过程中，有没有甚么陷阱会导致策略的效果不彰呢？在此提供三种可能的缺失给大家参考。第一种缺失就是执行上各单位无法连贯；第二种就是见树不见林，而见林又忘树；第三种就是没有办法从顾客的角度来思考。
首先是执行的不连贯。举例来说，曾经有位朋友在一家颇富盛名的连锁休闲服饰的专卖店买了一件休闲衫，隔天因为尺寸不合要去退货时，柜台小组竟然说公司的退货政策是没有穿过才可以退货。结果经过双方吵了一架之后，货既没退也没换成，只好当成礼物送给别人了。
不过，这件事情经过笔者求证，该公司的退货政策并非如此，原规定是这样的：“除非顾客买回去造成衣服的脏污或破损，自出售日起三日内，顾客可以凭发票和商品上完整的标签，将购得商品到该商店进行退货。没想到会被误解成：“没试穿过就可以退货。”这就是存在于规划单位与执行单位之间，出现落差的不连贯现象。
其次是“见树不见林，以及见林忘树”，这就是“松与紧”之间的学问了。举例来说，究竟应该把市场细分成区域，或是以大众为区隔，就要看自己经营的型态以及需求。顾客满意经营管理的目的虽然是“顾客满意”，但是相同的一个动作，不会每一个顾客都会感觉满意，也不太可能有那种能够让所有人都感觉高兴的方法，因此如何去拿捏这个作法的分寸，就是一件不容易的事。
