(第一节)，向高手学习。
前面谈论这么多观念，这一节我想从两个故事来分析，怎么样才可以学习别人的长处，还有避免别人的缺失，而最后再藉由北欧航空的实际经验，说明高手是怎么提供让顾客满意的服务。
个案学习。
一般使用在个案学习的方法，不外乎先对个案仔细阅读，产生一定的了解之后，如果是集体讨论，大家必须对整个故事的经过相当了解，再也产生不了新的疑惑之后，就可以开始分析故事里面叙述哪些问题，还有使用哪些方法解决这些问题，成效如何也需要仔细分析。
接着问几个问题：个案里面的方法有没有甚么问题或风险？他们采取哪些后续应变措施？假如个案采用的方法不对，我（或我们）有没有甚么更好的方案？我们的方案比较好的特色在哪里？有没有产生新的问题或风险？又假如个案采用的方法是正确的，哪些地方做的是正确的动作？为甚么正确？
任何的方案都有利有弊，能不能综合上述几个问题，提出一个更具体、更良善的方案出来？然后，最后一个也最重要的问题，就是这个案例对自己的启示是甚么？也就是说，以后如何应用在工作上？如何让自己不会犯一样的错，或者预防类似的问题？
上述的方式就是所谓“个案研讨”、“个案学习”的进行方式，如果在教育训练上应用，必须留意不是开辩论大会，而是一种意见讨论，没有谁对谁错的问题，只有在深度、广度、速度上的分别，而且这种差异只是希望让每个参与的人，有更多机会发表意见，有更广泛充实自己的意义。
不论在大学或在企业，我经常使用这种方式来上课，当然，理论或观念还是需要塑造，应用的层面最好还是用个案研讨，更能让大家深入了解理论或观念的澄清与使用方式。
管理有趣的地方，就在于A公司失败的作法，也许是B公司的成功因素之一，管理不是宗教，拥护与反对都有道理，不该成为一种膜拜，而是理性的思维、讨论、规划、行动。
最近Michael Porter才来过台湾，从以前到现在，他提过的意见，台湾有太多学者专家说过，很多人认为不过老生常谈，然而这些意见也不会减损他在管理历史上的地位。因为每一个意见和论点在没有落实之前，都是空谈，可是“谈”也有分“能落实的谈”，以及“不能落实的谈”，其中关键在于有没有理论根据的“根”，以及有没有具体方案的内容，还有愿不愿意去落实，以形成真正的行动。
就好像“服务要有礼貌”一样，简单明白大家都看得懂，为甚么做起来很困难？最近看到一句值得我们共同思考的话：“当我们是顾客时，都知道别人该怎么服务我们；当我们是服务提供者，为甚么都不知道该怎么服务顾客？（Samelson，1999）”
学习的意义，也是希望经过学习之后，可以在心理与行为上，产生恒久的改变，这也说明学习的目的之一，就是为行动作准备。
最终还是要我们身体力行，才会有效果。
顾客决定奖金。
第一篇个案由明日报记者蔡文英在2000年6月1日，引述日本每日新闻的报导“日兴证券出新招，由顾客决定主管奖金”。（资料来源：明日报，国内网址http：//www.ttimes.com.tw/2000/06/14/1/ global_news/200006010080.html）
“为了提高服务品质，日兴证券宣布将在各营业据点进行顾客满意度调查，让调查结果决定主管的分红奖金。这是日本证券业的首创之举，在其它业界也还没有先例。
为了应付激烈的商战，日兴证券正在改变经营型态，自去年初开始由经手股票买卖赚取手续费的方式，转为以提供客户投资咨询的业务为主，企图摆脱传统股票商的形象。
由于经营方式的改变，未来员工与顾客接触的机会大增，因此日兴证券决定采行顾客评价来论赏罚，以提高服务水准。
日兴证券表示，明年年中的夏季分红才会采用顾客满意度的评价结果，不过，今年起将先进行意见调查。每半年进行一次，在全国127家分店各抽样调查300名客人，预计大约将征询3万8千人的意见。
问卷内容包括店员的股票知识、提案能力、应对态度等21个项目。此外，公司还将派人突袭临检营业现场，将两者得分相加，再配合每家店的收支、资产、来客数等项目，综合性地评估工作绩效，最后根据这些结果决定各级主管的奖金多寡，未来这种服务导向的核薪方式也将扩及至全体员工，以期为企业注入更多竞争力。”
有很多研究证明，服务的水准与顾客再次上门意愿和行动有关，以顾客的评价来论定员工的服务水准，不是本来就应该的事情吗？当然也有人会说：“我的工作不会与顾客接触”，是吗？真的有人的工作不会与顾客产生互动吗？
总务人员必须时刻到现场去，才知道哪里的灯管需要更换、卫生水杯需要添补、厕所的纸巾需要补充；财务人员必须注意帐务问题，了解顾客的财务状况，才不致收到“番石榴票”；仓管人员必须注意哪些装货手续需要调整，才能方便顾客接收货品与整理；人力资源专员需要对公司的服务与工作项目了如指掌，更应该知道顾客想看到哪种员工，才能设计相关的教育训练内容，以补强员工的能力。有谁不会与顾客或顾客购买的产品与服务产生互动？一定都有，只是程度不同，直接或间接接触而已，更不用说每个人都有内部顾客的满意与服务问题必须注意。
日兴证券推动的后续效果，值得进一步去追踪与收集资料，国内呢？有个经验可以参考。1996年我曾经建议S证券公司修改分公司绩效考核标准，其中三分之一纳入顾客满意与顾客流失率等。
结果出现许多的阻力，包括有的经理人认为只要帮顾客赚钱，顾客就会很满意，没有必要改变绩效指标，也有营业员认为这样会让公司掌握顾客身份，以后自己跳槽时，不能像过去一样将顾客带走。诸如此类反弹，使得整个项目面临了抗拒变革的现象，这时候必须高阶管理者有决心坚持下去，否则项目必定会遭致放弃的命运。
那时，高阶管理者犹豫不决，难以决断，其实他知道以公司的现况，不变革无法解决顾客流失、业绩衰退的命运，可是又抵抗不了短期抗争的压力，如此反复不定的结果，自然是一直让项目延宕下去，最后不了了之。
当然，我认为国内相关业者还是可以考虑采用顾客满意作为绩效考核指标，毕竟这几年过去，经理人与员工对于顾客满意的基本认识都有一定的水准，也许不会出现上述的抗拒。
受伤要赔钱。
第二篇个案由中国时报地方新闻版，由记者王己由在2001年7月20日的报导“儿童游戏受伤，麦当劳判赔卅万”。（资料来源：中时电子报网站，国内网址：http：//news.chinatimes.com/）
“一名六岁日籍小男孩，一年多前在麦当劳兴南分店附设的儿童游乐区玩耍时，不慎从溜滑梯的梯台上跌落造成骨折，小男孩控告麦当劳请求赔偿。台北地方法院审理后，法官认为麦当劳虽在游乐区标示游戏规则，但现场却无人照料管理，显然提供的游乐设施服务有瑕疵，判决台湾麦当劳餐厅股份有限公司，应赔偿新台币卅万元。
国内许多快餐连锁店，几乎都附设儿童游乐区，以广为招徕客人，根据本件判决，未来一旦判决确定，相关业者就得注意，必须尽可能提供完善和合理的安全设施，否则类似本案小孩受伤意外，业者都得负起损害赔偿责任。
男童是在八十八年九月卅日下午五时许，由外祖母带到位于台北捷运南势角总站附近的麦当劳兴南分店消费，并在二楼的“麦当劳乐园”儿童游乐区玩耍，结果不慎在玩溜滑梯时，从梯台上坠落，造成左侧远程肱骨骨折，在索赔遭拒后，小男童就在父母担任法定代理人，以一名六岁受害人身分，提出民事诉讼，告麦当劳，请求损害赔偿。
台北地院法官陈博文审理后认为，麦当劳在儿童游乐区中虽然设有“进入儿童游乐区应有成人一名在旁陪伴”、“使用者及家长应注意安全”、“请勿奔跑以免受伤”的游戏规则标示，且告知未依器材正当使用方式而发生受伤意外，不负责任。
但法官认为，麦当劳附设的游乐区现场，平日都有义工人员在场看护，但事件发生时，并无任何义工在场照料和管理，同时游戏规则也说明，凡是不遵守使用规则，该公司有权禁止使用游乐器材。由此可证明，现场一定需要管理人员才能执行游戏规则。所以，麦当劳不能以设有此标示，就辩称已经尽到可能提供合理期待的安全责任，显然提供的服务不安全，有瑕疵。
法官审酌后，根据消保法第七条，企业经营应提供确保安全的服务，以及民法侵权关系，判决麦当劳应给付赔偿金卅万元。本案还可上诉。”
这是麦当劳第一次因为小孩在游乐区内玩耍受伤，被法院判决应赔偿的案例。法官认为需要赔偿的理由，主要是事发现场并无任何义工在现场照料管理，麦当劳应该知道游乐区限制大人进入，在里面的都是儿童，在这样狭小的空间里，可能会因太多小孩造成空间上的拥挤，必须有人在场实时照料管理，才能符合服务的完整性与合理使用，因此认定麦当劳的游乐设施服务具有瑕疵，应负起赔偿责任。
本来企业在卖场设置儿童游乐区的意义，在于让大人可以在卖场里尽情活动，无须担心小孩无聊或照顾的问题，有没有人员在现场照料，必须视企业是否有编制人员，对管理者而言，一个专属的服务人员，也是一项成本的增加，假若预算总额固定，必然排挤其它费用的使用，而且这个专属人员只有服务此一区域，其效益也会引发质疑。
据我所知，麦当劳没有在全日营业时间里编制专属的工作人员，持续管理这个游戏区，不过公司希望专职员工（例如昵称麦当劳阿姨的女性员工）以及管理者必须注意这个地方的安全，到游戏区里面陪顾客的小孩玩耍，也注意相关安全问题，各中心的经理也经常提醒员工，经过时必须多加留心。当然，放置相关警语是必备的，即使是符合安全标准的玩具，也难免会有意外，希望家长能到游乐区去照料小孩，或者在用餐时拨空去看看。
这样的内容，应该是国内相当完善的规定，许多大型卖场都有类似的游乐区，不仅玩具设备陈旧，更缺乏妥善规划，远不及麦当劳的软硬件品质，是否会出现类似的问题，恐怕也要发生后媒体报导才可得知。
根据报导的内容，麦当劳在事件发生后，一直与顾客无法达成赔偿的协议，我没有向麦当劳查证是否在事件发生同时，有无相关主管致歉或关切，甚至孩童送医治疗时，有无持续关心的表现，当然，医药费用该由谁支付，也可能产生争议。
如果媒体报导属实，显然当时麦当劳有关心上的瑕疵，很多的消费纠纷会到达难以收拾的地步，往往起因于企业在当下出现这种处理上的瑕疵，使得消费者心中不满，最后走上诉讼或公开抗议（例如召开记者会、洒冥纸、丢鸡蛋等），若再经由媒体报导，对企业的伤害更是难以估计。以我协助企业处理这类纠纷或危机的经验，关键时刻里多关心顾客，多体谅顾客的情绪，大多数的后续抗议是不会出现的。
整个事件有一个需要我们深入思考的问题，就是“照顾小孩是自己的责任，还是企业的责任？”企业提供这样的“服务”，当然受到“无过失责任”的规范，可是家长有没有责任？进入游乐区之前，家长是否有再三告诫小孩，场地的安全，并不保证行为的安全，不管再多安全的地点，许多危险的动作依旧会造成伤害。
我常去这类西式快餐餐厅用餐，每次都会发现小孩在里面玩得不亦乐乎，将里面的玩具丢来丢去，有时还会丢到外面用餐区，一些该注意的危险事项，也些家长不仅不去关心，反而放任小孩大声喧哗或做出攻击其它儿童的举动，身为家长，难道没有责任吗？
任何的不幸事件，都是一种遗憾，除了补救之外（我所谓的管理之解决问题构面），还有需要共同检讨与深思的地方（我所谓的管理之预防问题构面）。没有人愿意看到这种伤害事件，所以，小孩、家长、厂商、员工四方面都应该想想，如果大家都多付出一些关心，都愿意注意安全警语，是不是可以预防这种问题呢？就好像我发现坐飞机时，按照惯例空服员都会解说救生衣与逃生装备的使用方法，有多少乘客每次都会仔细观察与聆听？
越是重复、简单、看似安全的地方，越是不该轻忽！
企业设置儿童游乐区，本来是一种善意，经过这样的判决之后，会不会浇熄这种照顾顾客的小孩的善意，值得继续观察。
为甚么大家都谈北欧航空。
接下来要介绍给各位的，是一个非常有名的顾客满意经营典范，任何一个要写有关“顾客满意”经营的作者，没有人不会提到北欧航空的光荣事迹。究竟“北欧航空”是甚么样的公司呢？他们的前任董事长兼总裁卡尔森(Jan Carlzon，http：//www.speakers.co.uk/5036.htm有他最新的资料)又是何许人呢？
他曾经表示过：“在服务导向的公司中，原有的金字塔式组织及官僚体系都不应再存在。”因此，任何一个想转型为顾客导向的公司，都必须面对突破原有组织框架、重建新组织文化的命运，正如上述网页其中一句他的名言：We used to fly airplanes， now we fly people！
“北欧航空”（SAS）是“斯堪地那维亚航空集团”(Scandinavian Airlines Group，国外网址：http：//www.scandinavian.net/)的成员之一，一九八四年由“民航世界”杂志评鉴为“年度最佳航空公司”。而“财星杂志”形容卡尔森是一位“具备弹性的有效领导者”，“两千年大趋势”作者约翰奈斯比也称赞他是一位“最懂得管理艺术的领导者”。为甚么大家都这么称赞北欧航空以及卡尔森呢？笔者将在以下的内容里，举出部份曾经在北欧航空发生过的事实，就一个从事顾客满意经营规划的角度，提出个人的观点供各位参考。
卡尔森称每一个第一线员工与顾客接触的时刻为“关键时刻”(Moments of Truth，日本译为真实的瞬间)，因为卡尔森分析，北欧航空平均提供一次的顾客服务，是每个员工在与顾客接触的十五秒内完成的。这十五秒的关键时刻，就决定了顾客的印象以及公司的成败。卡尔森要公司里所有的成员都体认一件事，运用各种的关键时刻向顾客证明：“您选择搭乘我们的班机，就是最明智的选择”。
卡尔森认为，顾客之所以会抱怨，是因为公司没有在关键时刻提供最正确的服务，或者是给顾客的服务，不是顾客所需要的。如果能够在一开始的时候就把事情做好，又何必有甚么“顾客抱怨处理作业流程”呢？开始做对事，是最根本的方式。
