宝洁的前资深公共事务副总经理夏乐特·奥图（Charlotte Otto）曾归纳：“宝洁品牌营销给近50亿的消费者，所有品牌是一对一地建立顾客关系。顾客关系是宝洁公司最有力的竞争优势来源，因为宝洁的品牌对待顾客是一视同仁的，而且是一对一的深耕建立起来的。”
消费者是老板
在宝洁，“消费者是老板”不是一句冠冕堂皇的空话，因为，与众多消费者的沟通实实在在地促进着宝洁产品的不断改进，比如狗骨头形状的“舒肤佳”（Safeguard）牌香皂在美洲地区很受欢迎，但在亚洲、欧洲市场却遭到冷遇。通过与消费者之间的沟通得知许多人不喜欢狗骨头形状。于是，投放在亚洲、欧洲市场的这一产品被改制成了枕头形状。在向市场上推出了意在方便消费者的块状汰渍洗衣粉后，消费者联系中心却接到不少抱怨，说这一产品“不溶解”。原来是这种新产品在塑料包装上的说明引起了误解，使得一些消费者将块状洗衣粉从塑料袋中取出便直接投入洗衣机中。明确说明书上的使用指导后，这一新产品在市场上的销量大增。
进入新世纪后，宝洁公司的整体经营战略愈来愈向对消费者的个性化服务发展。公司前首席信息官史蒂夫·戴维解释说，以前公司多靠预测决定生产，消费者往往处于商品流通链的末端：厂家生产什么消费者就买什么；但现在反过来了，这条流通链由消费者需求来推动，消费者需求什么厂家就生产什么。为了更为真切地了解消费者的实际需求，宝洁公司建立了“未来商店实验室”和“未来家庭实验室”，这两个实验室的设施相当超前，而且极为生活化。他们定期将普通消费者请到这里来进行购物和生活的实际体验，并时时听取消费者的种种反馈，以期碰撞出对未来产品的改进思路。
在俄亥俄州辛辛那提市宝洁公司总部的“消费者联系中心”的那间拥挤的办公室内，约200名专业人员在各自的工作平台上不断接听着消费者打来的投诉、赞誉或咨询电话。如果你在一名工作人员的办公桌前哪怕仅仅监听5分钟的时间，便会听到至少有3位消费者打来产品咨询电话。詹妮弗女士是一位有着13年工作经验的老员工，詹妮弗先是耐心地听取每一位消费者的疑惑，随后如数家珍般解释着有关产品的功用，最终令对方满意地连称“十分感谢”！如果消费者联系中心平均每月接到电话约1.1万次，回复电子邮件约4.5万个。通过多个类似的消费者联系中心，宝洁公司每年与全球约700万消费者保持着沟通与交流。
对于建立这么多大规模的消费者联系中心，宝洁每年需要支出的费用，外人不得而知，但是詹妮弗给出的另外一组数字或许能给你一些感觉：“消费者一般将自己的愉悦经历只讲给一至两人听，但通常将其不愉悦经历传播给10至15人。不遗余力开辟出专门听取消费者倾诉的渠道，以赢得和维护消费者的信任……”信誉无价，看得出宝洁公司在“信誉”这笔账上算得很有眼光！
宝洁公司之所以能够雪球般滚动发展，其经营方略中的关键一环便是紧紧把握消费者的需求脉搏，并将这种需求转变为发展动力。“消费者是老板”是宝洁公司强调最多的经营理念。早在1934年，宝洁公司就成立了消费者研究机构，成为企业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的先行者。此后，宝洁公司又于20世纪70年代成为最早开通免费电话与消费者交流的企业。近年来，宝洁与时俱进地利用网络技术拓展与消费者联系的广度与深度。在此基础上，宝洁公司建立了系统的消费者资料库和用户满意程度监测系统。
对顾客负责
宝洁公司开发的玉兰油（Oilof Olay）系列产品在刚刚上市的时候，玉兰油系列产品的包装盒上，都明显标有“外用，避免接触眼睛，如不慎入眼，即用清水彻底冲洗。如有持续皮肤或眼睛刺激，请停止使用”的字样。
在护肤美容品上明确加注使用范围和禁忌，这是很少见的。现在的美容化妆品，瓶子越来越大，价格越来越吓人。随着科技的进步，东西价格不菲也自然，但人们还偶尔会想起过去的蛤蜊油。蛤蜊油便宜，不含化学药物，也没发生过有人因为抹了蛤蜊油而产生副作用的事情。现在的生化药物多多少少都有点副作用。肯定地，没有副作用的药物也不会有“正作用”，那是什么用都没有的东西。凡含药物的护肤品就应该有它的有效范围。
宝洁公司在其新研制的玉兰油活肤系列的包装盒上，标明使用范围，是新时期经商者难得的严肃态度。
为了对消费者真正负责，1999年10月16日，宝洁公司在日本东京举办了玉兰油活肤系列的研讨推广活动。宾夕法尼亚大学的克里格曼教授在研讨会上说，BHA是有效地加速皮肤运动的化合物，他们临床使用有效，之所以在日本推广采取了谨慎态度，因为东方人的皮肤比白种人和黑种人的皮肤敏感，容易产生色素沉着和真皮层损害。所以，建议日本人少晒一点太阳。克里格曼教授作为皮肤学教授，认为现在市场上养颜护肤用品名牌很多，选择适合自己的很重要，市场上的货品不见得价钱越高越好。在欧洲的市场上，有一些极昂贵的美容化妆用品，只有大明星和贵族们才买得起。他们将这些化妆品叫做“名人产品”，这是包含贬义成分的。
人们在市场上选购化妆品的标准是实用而非价格，如果不是为了治疗等特殊原因，选购护肤品，以中档价位为好。作为皮肤学的专家，克里格曼教授更赞成护肤与“护心”结合。他说，皮肤好，心情就会好；身心健康，皮肤才会好。要养成良好的习惯，生活有规律，少吸或不吸烟，皮肤才会有光泽。克里格曼教授很重视内在的活力、身心的健康，他说：“健康、营养、好心情，再加上活肤玉兰油，你就会年轻。”
倾听顾客的声音
宝洁公司成功的关键在于对消费者的深入了解以及不间断地开发具有突破性技术的新产品来满足消费者的需求。
自成立以来，宝洁公司在消费者市场研究方面始终处于领先地位。宝洁首创了许多目前被广为应用的市场调研技术。早在1924年，宝洁公司就在辛辛那提成立了消费者研究机构，成为在工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公司之一。起初，公司雇用了“现场调查员”进行逐门逐户的访问，向家庭主妇了解她们如何使用宝洁产品，以及她们觉得产品的优缺点是什么。这种调研方法延续了几十年，直到20世纪70年代，宝洁公司成为最早使用免费电话与消费者沟通的公司之一。
宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球近千万的消费者进行交流。通过多种渠道了解消费者，例如：入户访问和观察、举办消费者座谈会、问卷调查、访问商店、跟踪调查系统、接收消费者信件、接听消费者电话等。宝洁以此建立起庞大的数据库，及时捕捉消费者的意见。这些意见帮助市场部创作有说服力的广告和制订有力的市场营销计划，帮助产品开发部开发新产品，帮助销售部制订销售计划，保证他们的产品分销到各地，方便消费者购买。
即使是在国外开展业务前，也必定先对当地的消费者、市场进行调研。这种调研活动以满足消费者的需求为起点，为宝洁的品牌打下良好的基础。
作为一家跨国公司，宝洁在全世界范围内分享创意和知识。把不同国家拥有的知识和经验进行比较。对于洗衣产品和洗发护发产品等全球性产品种类，宝洁不仅力争满足全球消费者的共同需要，也尽力满足具体市场的独特需求。
作为一家拥有80多年消费者调研经验的公司，宝洁得益于丰富的经验。宝洁不断收集的消费者意见和建议帮助他们提高产品质量，使世界各地的消费者获益匪浅，也从中预测消费者的未来需求。
宝洁与消费者之间有着一种非常特殊的联系：一种建立在信任基础上的联系。事实上，在世界范围内，使用宝洁产品的家庭要多于使用任何其他公司产品的家庭。宝洁前CEO约翰·白波说：“所有宝洁人都十分珍视来自消费者的这份信任，并将继续专注于调研手段的不断突破，倾听消费者的要求和他们内心的渴望。”
创新进行时
尽管很多企业提出许多看似怪异的创新法则，但斯坦福大学管理学教授罗伯特·萨顿并不主张或鼓励完全抛弃过去的管理理念和模式。他认为，在绝大部分时候，用已经证明有效的方法完成日常工作是正确的方式，因为在这些方面，未来就是过去完美的重复。但是，如果公司的使命包括寻找新的机遇，那么就应该试试这些怪异的创新法则。
机遇源自创新
基于对顾客的尊敬，宝洁的任务是研制能够带给顾客真正价值的产品。好产品不会从天上掉下来。一个致力于产业技术领先的企业，将不断研制最好的产品。
（1）大胆创新
宝洁在全球拥有几千项的专利，几百项技术受到保护；拥有上千名博士级科学家，数量超过哈佛大学、麻省理工学院、斯坦福大学、东京大学以及伦敦帝国大学的科学家。宝洁成功的里程碑皆由产品的创新刻画下，主要贡献来自于技术突破、新发明、跨产品科技应用等。
通常新的技术需要数年才能研制完成，而从完成到稳定也需要若干年。比如帮宝适研制发生在1954年，但是经过了10多年才生产出首批产品，并在市场上销售。主要的新发明是防回渗片，一面可让液体渗透，而另一面则阻绝液体回渗。这只是刚开始。1967年，研究人员发明出一种“织布型”湿纤塑造制程，此制程可生产木纤用量较少的立体纸结构，具有高柔软度、高度强固性以及高吸水性等特色。他们持续改善制程，并在1985年获得了制纸流程专利，这是从前研制人员无法想象的成就。从具备防蛀功效氟化物的发现，到佳洁士的问世足足用了15年。
品客（Pringles）新式薯片可说是彻底失败。然而，宝洁并未放弃。宝洁开发一种新技术，可以把脱水的马铃薯制成大小相同且省空间的薯片，存放于类似网球筒的容器里，免去传统袋装薯片易碎且不易保存的缺点。然而，消费者比较喜欢完整马铃薯切片制成的传统口感。宝洁花了数年的时间才探索到消费者喜欢的口味，又花了几年才摸到营销的窍门。如今，品客不仅成功打入美洲市场，而且成为宝洁第一出口品牌。
当宝洁在1985年买下理查森·维克斯（Richardson Vicks）时，潘婷（Pantene）只是一个小品牌。那时的潘婷只限于百货公司贩卖，采取高定价策略，因此带有一种神秘色彩。收购后，宝洁在定价及销路上做了一些改变，以刺激销售，然而潘婷在其市场类别内仍是一个小品牌。后来宝洁运用“二合一”技术将其转变为兼具洗发及润发功能的产品，结果销售量扶摇直上，现在已经是价值百亿美元的品牌。
