超级附和者：我们部门确实已经停止招请新人，但我一方面希望这项停止招聘的规定取消，另一方面希望我们部门的预算松动些，所以才一直让您等候。如果您有其他的工作机会的话，最好还是先去吧！
应征者：谢谢您告诉我这些！
请别忘了，由于超级附和者最担心的就是让你感到失望，所以，即使你感觉大失所望，亦不可表现出来，这是为将来可能再度合作或沟通预留敞开的门户。
以无所不知的专家自居者这种类型的难缠人物是指那些自以为是、似乎自己什么都懂的人物。其中有两种类型，其一为专家自居者（专以奚落及欺凌的手段逼迫对方接受其意见）；其二为气球型人物（自我膨胀的虚伪专家）。这种类型的人希望别人把他们奉若神明，对他们言听计从。他们对于服从自己的人，都会保持良好而愉快的关系，尽管这种关系乃是建立在阿谀奉承之上，而非基于共同的利益及相互间的尊重。此外，当这类自以为无所不知的“专家”们做出错误的判断或决定时，他们往往会归咎于那些服从者，责怪对方为何没有提供正确的资讯——虽然别人所提供的资讯未必会为他们所接受。让我们先看一个例子：
以无所不知的专家自居者：你怎么没有告诉我洛杉矶的旅馆已经全部被订满了？
员工和部下：我曾向您报告过，但您说您可以处理任何情况！（事实上，这位员工和部下已属宅心仁厚了，因为他这位上司当时乃是如此表示的：“你不用告诉我该怎样去做，当你还是包着尿布的婴儿时，我就已经常常到洛杉矶了。”）
一般说来，这种类型的人若是最后做出决定者，他们往往希望属下对他们卑躬逢迎、谄媚巴结。若是其并非担任最后决定者的角色，则他们通常会自以为是地坚决反对别人的意见——无论别人的观点是否正确。如此一来，他们往往使得会议徒增许多不必要的困扰。以下即为两种以“专家”自居者的特性及应付之道。
如何应对以专家自居者
以无所不知的专家自居者，他们往往以威胁、压迫的口吻迫使别人同意他们的看法。在所有的难缠人物当中，这种人是最具自我优越感、最会视属下或其他人为次等者的人了，就如推土机般，可以推动、铲平一切。他们最擅长的手段，就是在众人面前奚落对方，以显示自己的真知灼见、高人一等。被奚落的人有时为了保持群体的和谐，有时则因对方乃是上司，于是采取委曲求全、默不吭声的态度，殊不知，这种应对方式一方面会助长他们的气焰，另一方面则无异显示自己果真无知、无能。
如何应付专家自居者
首先，如果你确信对方的论点并不正确，而自己的方法乃是经过深思熟虑后才提出的，即应勇敢地面对他们，向他们如此强调：
“我明白你所说的一切，同时，这个观念我以前曾听过，我们不妨看看在这种状况下是否行得通。”
通常，这种专家自居者若是仅为奚落你而反对你的提议，此时便会自动取消自己的意见，因为他知道自己的方法显然行不通。然而，务须注意的是，切莫贸然否定他们的提议，因为有时他们的意见也许真的颇具效用。
另外，如上所述，专家自居者的自我优越感非常强烈，如果你表现出比他们优越，不但会激怒他们，而且更会引发他们胜过你的欲望，自此之后，他们对待你的行为态度势将更为难缠。因此，应付这种人的最佳诀窍就是为他们留住脸面；换言之，当你拒绝他们的提议时，务必表示出该意见乃是经过你与他们“共同”研究之后，才发现并不适用的。如此一来，就不致显出对方的无知。
在下例中，一位属于专家自居者的主管正在责怪电脑技术部门主管比尔，指控他并未善尽职责，未能把发生故障的电脑尽快修复。比尔从以往多次的会议中了解到，这位专家自居者是一位外向/感官/思考/判断类型者，于是他根据这种类型者最受思考作用支配的原理，采取逻辑分析的方式，与对方讨论该部门的政策。
比尔：你是根据哪一点认为我们部门没有善尽职责的？
专家自居者：当电脑发生故障时，你们的人员并没有设法修理，只是把故障的配件丢掉，换上新配件。还有，修配一个电脑系统只需十五分钟的时间就绰绰有余了，而你们却要花上好几天，甚至一、两个礼拜才修好。
比尔：你说得对，我们确实换了许多新的配件，那是因为原有的配件已经不能用了。还有一个问题，电脑出毛病的部分通常并不是一下子便可找到的，有时需要花上一、两天测试。另外，你的部门共有多少部电脑呢？
专家自居者：大约一百部左右。
比尔：光是你的部门中就有这么多部电脑，如果我们预先贮存各个系统的配件，所耗的成本要比目前的维修成本高上三倍。你知道吗？正因为我们手上没有足够的配件，有时我们还需等候一、两天方能收到供应商寄来的配件呢！
专家自居者：这点我倒是不知道。
比尔：你刚才也引出了另一个问题——电脑发生故障期间的工作处理，你认为我们该如何解决？
专家自居者：我们怎么不租赁一些系统回来？这样，当电脑在修理期间，我们仍然可以照常处理工作。
比尔：我们可以这么做。
以上比尔所采用的沟通方式，便是我们所提及的“把个人与问题分开”的典型范例；也就是说，比尔把双方讨论的重点放在问题本身，完全没有涉及对方或自己个人的意见，使得彼此能够在融洽的气氛下共同研讨解决问题之道。
如何应对火爆脾性者
顾名思义，火爆类型者是指那些暴躁易怒的人而言。这种人对于自己看不顺眼、或自认比不上自己的人，均认为应该施予一番教训，于是大声训斥对方，且态度恶劣、动作粗暴，对人极尽羞辱之能事，宛如父母在教训小孩一般。不过，这种难缠人物发脾气的期间通常极为短暂，一旦他们如同狂风暴雨般地宣泄愤怒过后，他们就会恢复以合理的行为对待别人。
如何应付火爆类型者
当火爆类型者开始对你发怒时，你即应把一只手举起，手掌向着对方，就如交通警察截停来车一般，同时口中喊出：“停！”要知道，火爆类型者之所以发怒，通常是由于他们感受到威胁之故，而大声吼叫正是他们调理情绪的一种方式。你把手掌举起，是一种不具威胁意味的动作，有助于让他们改以对待成人的方式与你交谈。相反地，若是你用手指指着对方，他们极可能感觉你企图向他们挑战，这无异是火上浇油，导致他们的难缠行为愈加失控。有关应付这种人的例子如下：
火爆类型者（以最大的肺活量）：我付了那么高的价钱，而买到的只是一个——
售货员（高举手掌，宛如交通警察一般）：停！
火爆类型者：什么？
售货员：我知道你这个手表是向我买的，我也知道它的价钱很贵，但是它确是很好的产品。为什么你会感到不满意呢？
当火爆类型者停止发作后，应给予对方一些调理情绪的时间，不久，他将会开始聆听你说话，并把焦点置于问题本身，采取成人对成人的方式与你共同讨论。
如何应对抱怨成性者
这种类型的难缠人物通常对有关事项只属一知半解，但他们似乎对任何事项都深感不满，频频抱怨，他们本身却又毫无解决问题的办法。因此，他们堪称典型的悲观主义者。然而，在他们所发出的怨言当中，通常也会含有少许的价值，否则势将没有人愿意聆听他们了。
如何应付只知抱怨者
首先，让他们把怨言表达出来；若是对方只是老调重谈，不妨立即截住对方的抱怨。最重要的是，你必须把这种人导向寻求解决问题之道的方向，而不可让他们只是丢下一句“什么办法也没有！”毕竟，无论什么问题，通常都有解决的办法。
当你与这种难缠人物接触后，你很快即可发现：①他们欠缺解决问题的方向，而你可以帮助他们；②他们只是喜欢抱怨罢了，对于问题是否能获解决，他们毫不关心。
一旦你把双方的话题导向解决问题之道后，对方或者会开始停止抱怨，认真地与你磋商；或是逃之夭夭，另找其他对像去抒发怨言。
如何应对虚伪高傲者
虚伪高傲的人总是追求片刻的荣耀，而没有其他渴求。自己高傲自大、摆架子，也无非是将“自我”提高起来。那么，只要我们顾全他那可怜的虚荣心，即使他得到的是失败，他也不会认为是件多么了不起的事。如果这种爱虚荣的观念一旦在他的脑海里根深蒂固，他那种渴求人家颂扬的心理简直是迫不及待；只要有人对他颂扬和谄媚，对他来讲简直是不能抵抗的。
这种人因过分的注重、珍视虚荣，养成了一种十分幼稚的习惯。内心既然有过分的虚荣，外部就难免夸夸其谈，其结果必定很糟。因为他在夸耀自己的同时，必然表露和证明了他的种种特殊的弱点。
美国的钢铁与煤炭大王佛立克在他的早年时期，便能扫清障碍，走入坦途，是因为他不仅勤劳吃苦，而且又善于取胜虚伪高傲的人。
佛立克出生在一个偏僻的小乡村，最初在一个小店里当伙计，以求温饱。随后在马克伦姆和伽里色大商场做店员，每月收入也很少。当时他共事的地方共有20多个伙计，个个努力工作，拼命竞争，而佛立克是其中最后一个进店的店员。不久以后他在店员册上居然名列前茅了。这本来就令人刮目相看了，但更令人惊讶的是，他与所有在各方面都不如他的人都有着相当好的友情，别人对他都抱以好感。
在佛立克尚未步出众人行列之前，有位叫做柏莱尔的店员，颇得人们的赞许。不但被认为是“领袖店员”，并且他还享有“服务于头等客人的权利”。对于这些，其他店员只有拱手相让。
当时，佛立克想攻击和击倒的便是这种特殊的店员和这种特殊店员的特殊权利。不过，佛立克并没有想到以敌意去对待他。
他先把柏莱尔认认真真地品评一番，从中知道柏莱尔富于虚荣心，而且傲气十足，自以为是。
佛立克断定柏莱尔所企盼的只是让人知道他如何了不起，他认为这是一种既简单又容易满足的企求。针对柏莱尔的这一性情，佛立克轻而易举地制胜了他。
虽然佛立克的取胜使柏莱尔感到“悲酸苦涩”，有些时候很是不自在，但他却能体会到柏莱尔的感情。佛立克施以圆滑温和的手段，不久便笼络了全体店员，博得了他们的爱戴。从中我们可以看到他的处世为人是多么老道、成熟。
汽车制造商高桑斯曾告诉人们一个惨痛的教训，他说：“我平生最大的一次失败是碰到一个年长的人，这位年长者善于辞令，口舌如簧。我不知怎么搞的，一下子把我历来的主张全忘掉了，竟请他做我的员工和部下和二等助手。可是，一段时间以后我发现这个人一点能力都没有，原来他那流利的口才，全是为求职而练的，而真的委他以重任，他却毫无建树。”
我们对于虚伪高傲的人，应将他各方面的表现综合起来，加以品评、判断，以明了他的真实情况。这样做很有益处。一方面可以免除我们的失望，另一方面也省得他人的不良动机得逞，妨碍我们的事业。
这种类型的人有些是很有发展前途的，只是由于种种原因使他们自觉不如人，相反地表现出一种骄傲的心理思维与活动。
圣路易斯大百货商店的总经理就利用一种巧妙的方法挽救了一名即将被革职的年轻人。
这位年轻人常与顾客及同伴作对，部门经理准备辞掉他。
圣路易斯商店的总经理威津逊知道这个青年与其他员工和部下不太一样，别人都不太喜欢他、也不愿与他共班。但威津逊发现他
“渴求上进”。于是威津逊就想法去帮助他、挽救他。
—天晚上，威津逊走到丝绸部，那儿有一大堆存货，他便告诉他如何去将这批货上架、布置，同时还向这位青年讲了一些关于店员该具备的条件、素质及才能和技术等方面的事。
威津逊说：“我想让他知道我是信任他的。”
第二天上班后，威津逊又来到他的柜台前，让部门主任对他的布置的灵巧加以赞赏，并给予一些勉励的话语。
后来威津逊说：“这点小小的指导，对他将来的发展确实起了很大的作用。”这位青年有了搞好工作的自信心，工作也出色多了，与顾客及同班的同事的关系也变得融洽了。从此，别人对他的印象来了个大转变，使他更加增添了勇气。不久以后，这位原先准备辞退的青年当上了该部门的领班。
原来，威津逊早已知道了这位店员的症结所在。他为人不和、与人作对，是因为他自以为不如人，于是便装着高傲，以满足自己显得空荡荡的心理。
那么，从这个例子中我们可以了解到，对待这类人，补救的法子是什么呢？那就是相信他，对他表示信赖，并在适当的场合给他一点取胜的机会，让他把自己的自信心建立起来。并养成一个好的习惯，以代替那种为满足自己虚荣心而表现出来的盛气凌人的傲慢态度。
