帕金森先生在《管理艺术精粹》中说：“大多数组织在结构上像一座金字塔，当一个人向金字塔顶端爬去的时候，最重要的岗位越来越少。因此，一个新近被提升的管理者，一定要特别谨慎小心。首先，他从前的大多数同事深信自己应该得到这个职位，并且为自己没有得到它而不快。但特别重要的是：一个被提升的管理者必须想尽办法表现出谦逊和避免气势凌人。他一定不要忘记他从前的共事者。”我们曾经目睹一位大学副校长任职以后，因嫉妒而生出的闹剧。原来他是一位普通教师，在二十几年教学工作和生活中，结识了许多“难兄难弟”，往来甚密，不分彼此。1984年，学校班子调整时，有关部门任命他怍了副校长。上台以后，他对可能因此而来的嫉妒没有足够的认识，对曾经同自己朝夕相处的同事们，颐指气使，呼来唤去，动辄训斥。没有多久，就招来一片责难。一天，他正在召集学校中层干部会议，忽然，门被猛然推开，进来一位“难弟”大声喊到：“xx ，你真够意思！刚扔下要饭棍，就打‘花子’（指要饭的人）！”全场为之骚动，这位副校长的处境十分尴尬。
该校长的失策在于，不懂得示弱之法。尽管大家对他很嫉妒，如果他能够十分注意谦虚和气，尊重下属，特别是尊重那些“老搭档”。让他们觉得，我自己实在没有什么了不起，不过是偶然的机遇高升副校长，工作全仗各位支持，否则将一事
无成，寸步难行。这样，谁会自讨没趣和你撕破脸皮？
有一位大学系主任，就懂得示弱之法。他刚刚被提拔为系主任时，有一位同志有点嫉妒他，总找茬出他的“洋相”，使他难堪。后来，这位系主任走到他家，诚心诚意地和他谈心，他把自己的缺点和毛病全部亮了出来，说：“我本人无论教学还是教学管理，经验都很贫乏，管理一个系的教学工作，实在勉为其难，‘鸭子上架’。以后，请你一定尽力帮助我”。示弱之法很有效，从此以后，那位教师再也没有找他的麻烦，反而经常为他出主意。
其次，对嫉妒自己的人关心体贴。对嫉妒自己的人，不但不恨，反而为之排扰解难，铺路架桥，这是减弱嫉妒的妙法。
改革开放以来，发家致富的农民越来越多，有的农民一两年一跃而为“首富”，几万、几十万的资产令人“眼红”，嫉妒之心可想而知。为了减弱嫉妒，他们为乡亲们办好事，出资办厂、办电、办学，抚恤老弱，救济贫困，结果不仅减弱了嫉妒，而且赢得了乡亲们的爱戴。相反，有些“万元户”却不懂得弱妒的道理，他们和乡亲们的关系过度紧张，因而经常为自己生命财产的安全忧心忡忡，坐立不安。
第三，对小名小利退避三舍。竞争胜利者切忌：利无论大小不必抢先。事业上获得成功，已经成为嫉妒的目标，在有关引入注意的小事上还要争先、“拔尖”，可谓火上浇油，实在是下策，如果能够将更多的名利给予不太如意的人们，便可以慰藉其焦急之情，减弱一点嫉妒。
有些不明智的领导者，一遇评先进、选劳模的事儿，务必挺身而出，唯恐落人之后。殊不知，这会越来越加剧下属对自己的嫉妒，导致自己“后院起火”的恶果。
早在先秦时期，道家创始人老子就主张：“不敢为天下先”，意思是不要同下属争名逐利，凡事抢先。他认为同下属争名利，必然失去下属的支持，失去自己的地位，“金玉满堂，莫之能守”。现代的人们，确实应该仔细玩味一下“不敢为天下先”的真谛，以减弱嫉妒。
在嫉妒行为面前敢于竖起正义的旗帜
嫉妒行为是人际关系的腐蚀剂，作为一个有正义感的人，尤其是领导干部，在交往中不能因为惧怕关系的复杂性而退避三舍，更不能对流言蜚语听之任之，甚至人云亦云，对遭受中伤的人物采取不负责任的态度。如果能够带头挺身而出，主持正义，就有可能冲破嫉妒者所造下的迷雾。
在交往的过程中，作为领导者如果能够主持公道，伸张正义，能够按照原则协调各方关系，那么，他所在的交往圈就是一个气氛清明的激励人们奋发向上的场所。
“己所不欲，勿施于人”。首先是自己“不欲施”嫉妒行为，
然后才能够在交往过程中帮助别人“不欲施”嫉妒行为。嫉妒之火实在是精力和能力的无谓消耗。处理人际关系还是“宽大为怀”好。
如何应对问题下属
怎样对付自私自利的下属
自私自利型的人处处以自我为中心。一事当前，总先替自己打算，以自我利益为最高利益。
满足正当要求
与这样的下属相处，对他们的合理要求应给予满足。使他认识到你决不为难他，应该办的事情都会给他办。
拒绝不合理要求
对于他的不合理要求，在委婉地摆出不能办的各种原因之后，巧妙地劝阻他不要得陇望蜀。
办事公平
如果下级中有这样的人，当你制定利益分配计划时，要充分发挥同事的监督作用，将计划公布于众，使大家感到是在一种公平之中进行利益分配，这样便可避免他与你纠缠。
怎样对付争胜逞强的下属
争胜逞强的下属凡事爱争强好胜，所以周围的人都成了他竞争的对像。因此，他根本没有知心可言。有时候，他们的本意也并不坏，只是一遇机会就吹嘘夸大，炫耀自己，所以有意无意中会伤害别人，因此人缘极坏。
他们外表显示出的气质太强，但他们的内心，却是非常柔弱的，他们很容易被美好的言辞说服，很容易信任一位名人的言论，而且更容易卷进流行的风潮里。
不必动怒
自以为是是许多人的通病，对这样的下属不必动怒。这样在周围的环境中就会给他造成压力，使其失去市场。
不必自卑
也许这类型的人确有比你高明之处，但也不要自卑，因为人无完人，你决不会在各个方面超过所有的人。
承认不足
要用勇敢的精神承认自己的不足，并予以改正和学习，这样就会使他的进攻失去目标。
推心置腹
如果对方不是故意与你为敌，可以选择适当的时机，进行推心置腹的谈话，有理有据的谈话可以化解矛盾，改变他对你的态度。
怎样对付自我防卫型的下属
这种人的自尊心强、敏感、多疑、特别注重他人的评价，唯恐上司对自己有不好的看法。他们十分敏感，上级的一个不满的眼色也会令其心事重重。他们对人存有戒心，缺乏自我安全感，从不主动袒露自己的心思，心理防卫机制较强。
尊重对这类人要充分尊重他的自尊心，不可流露出轻视之意，要多欣赏他的才干。不要轻易否定他的努力及成绩，以真心博得他的好感与信任。
切忌当面指责
由于这类人的心理防卫机制较强，所以要切忌当他的面指责、挑剔别人，这样会使他因此怀疑你在背后也这样议论、嘲讽他。
少提意见
对于安排给他的工作，要尽量少提建议因为建议过多，会使他产生一种压迫感。他会觉得自己什么都不行，你不信任他。
怎样对付社会经验不足的下属
在你的下属中，也许会有一些不懂事理的人。他不仅领会不了你的意图，还不时同你唱反调，甚至听信别人的挑拨。
这是因为他们的年龄、经验、阅历、个性修养等多种原因形成的。对这种社会经验不是的下属，你应坚持以下的交往原则：
不求全责备
对于下属的不足，要力求理智地对待，要用人无完人来宽慰自己。
寻找沟通的机会
要与这种下属多进行沟通，把你的思想与打算在自然的交往中渗透给他，使他逐步改变对你的误会。
适时指导
其实，这类人的社会化不足，只是社会经验的不足。你应不失时机地向其传授经验，对他们进行积极而有效的指导。
怎样对付爱唠叨的下属
这种类型的人以女性居多。因为其心理素质的原因，所以承受能力有限，遇事便忙成—团，无法稳定，心态动荡，好唠叨。
多用眼，少用嘴
如果你的下属是这种唠叨型的人，在安排工作时事先把该交待的一切都讲得一清二楚，不要留下漏洞，以免她做更多的询问。
不要发怒
在他们叨唠时，千万不要发怒，要尽量以冷静的微笑对之，即表示尊重，又使其不知你的底细，从而不讲话。
培养信任
当他们唠叨你必需回答时，一定要做到回答得有份量，令其心服、口服，有了信任感，他们便会言听计从。
不出尔反尔
搞清情况后再发言，决不能出尔反尔。否则，会给他们留下讨价饶舌的余地。
怎样对付“刺头”型的下属
有些人喜欢“拔尖”，即处处占上风，任何人必需服从他的意志。有时对上级他们也会忘记自己的身份，指手划脚一番。需要肯定的是，这些人的指手划脚有时是含有积极因素的。
与这样的下级相处要遵循下列原则：
忍让
在一些不涉及原则的小事上尽量忍让下级的这种“无理”或“越权”表现，以显示大度。使他在你的忍让中认识到自己的无理和出格。
微笑
可以用微笑对他的各种不合理要求进行“反击”。这样，他便会明白自己的所做行为是不应该的，“迫使”他自觉放弃。
沉默
一般来讲，“刺头”都是急性子。而对他们的“无理”，你可以采取沉默的办法，让他摸不透你的心思。你的这种沉默，会令其自我反省。
不可当面责备下属的各种难相处行为
古时候，有一位侠客，他的属下有近千人。一次，朋友问他：“有那么多的子弟仰慕你、跟随你，你是否有什么秘诀呢？”他回答说：“我的秘诀是，当我要责备某一位犯错误的弟子时，
一定叫他到我的房间里，在没有旁人的场合才提醒他。”日本的社会学家岛田一男在援引这个例子后说：“无论是辈份较长的人或是上司，都应该有这位侠客的认识才好。在大庭广众之下责骂，会使人觉得很没面子，很可能会萎靡不振、意志消沉，有的可能对你产生反抗或憎恶的态度。”
设想一下，假若部属因为被你当众责骂而觉得下不了台，抱着横竖都挨责骂的心理，一反常态和你争吵起来，甚至把本单位一些不该为外人知道的东西也抖露了出来，当领导的本为保全自己的“面子”，如此一来，岂不是连“夹里”都保不住吗？“家丑不可外扬”，从经营管理的角度来说，不是完全没有道理的。但要别人做到家丑不外扬，当领导的，首先不要把部属的“丑”外扬才好。
如何应对超级附和者
所谓超级附和者，是指那些对你唯唯诺诺、专讲好话的人俗称“马屁精”。这种人往往为了避免与人发生冲突，或引起别人的不快，
而把真正的问题隐瞒起来，最后却让你大失所望。这也就是他们的难缠之处。
例如，这种人聘请你实行一项重大的方案；不久，基金发生困难，但他惟恐你会失望，于是迟迟不敢坦然相告，当你需要资金时，他便以种种理由拖延、搪塞。等到你发现真相时，往往已是问题丛生、无法补救了。
显然，这种类型的难缠人物较之坦克车人物更能消耗你的心力，因为他们在外表上看来若无其事，最后却给予你极大的伤害，使你措手不及。让我们看一个例子：
应征者：我在此之前，已经到过许多家公司面试过了，但是我都没有接受他们安排的职位，因为我接到你们的通知，我觉得在你们这个部门工作才是我发展事业的最好机会。
超级附和者（业已知道公司刚刚发布停止招收新人的通告）：我已经签署了聘请你的申请表，给老板再签个名就可以了。你下礼拜再来一趟好吗？
应征者：好的，没问题。
在此必须注意的是，本书前面所述的感受类型者，他们之所以迟迟未作决定，并非为了避免冲突，或避免对方失望，而是因为他们过于谨慎，必须等到资料齐备、本身受支配的主要作用获得满足后，才会做出决定。因此，感受类型者并非属于难缠之人，切莫将之与超级附和者混为一谈。
如何应付超级附和者
当你与对方谈话时，必须把焦点放在问题上面，找出对方规避或迟迟不作决定的真正原因。如果你感觉到该项方案已被取消或搁置下来，应“容许”他们坦然相告。以下即是若干表达方式的例子：
应征者：“我在几个礼拜前曾来参加过面试，你确定我的履历及条件没有任何问题了吗？”
或者：“我听说贵公司有些部门已经停止招请新人，您的部门是否其中之一呢？”“我能否直接打电话和您的老板谈谈，看看他（她）是否还有什么疑问？”
应征者也可以这样说：这是我踏出校门的第一份工作，它对我太重要了，因为它是我未来进展的基础。如果贵部门已经冻结招请新人而您没有让我知道，那可害惨我啦！因为这样一来，我会错失某些其他可能聘请我的工作机会。能否请您核查一下，看看真正的情况如何？
