【破窗效应】一扇窗户被打破，如果没有及时修复，将会导致更多的窗户被打破，甚至整栋楼被拆毁。
【经典诠释】环境可以对一个人产生强烈的暗示性和诱导性。
美国斯坦福大学心理学家詹巴斗做过这样一个试验：他把两辆一模一样的汽车分别停在比较杂乱的街区和中产阶级社区，并把停在杂乱街区的那辆车车牌摘掉、顶棚打开。结果，一天之内那辆车就被人偷走了，而摆在中产阶级社区的那辆车过了一周仍完好无损。后来，他用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞，没过几个小时，它就不见了。
以这项试验为基础，美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了破窗效应。该理论认为：如果有人打坏了一个房间的玻璃窗，而这扇窗户又得不到及时的维修，那么别人就可能受到某些暗示去打烂更多的玻璃窗。久而久之，这些破窗户会造成一种无序感。结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。
完好无缺的东西，没有人去破坏；而破坏了的东西，就会遭受更大的破坏。这种奇怪的破窗现象，在现实生活中经常出现。
一面干干净净的墙，如果出现一些涂鸦而没有被及时清洗掉，很快地，墙上就将布满乱七八糟、不堪入目的东西。在一个很干净的地方，人们不好意思乱丢垃圾，但是一旦地上有垃圾出现，其他人就会毫不犹疑地扔，没有丝毫的羞愧感。
破窗的出现，助长了人们的以下四种心理：
1．弃旧心理。既然已破废，没人管，那就随它去吧。
2．从众心理。纪律是大家的纪律，别人能够走，我就可以走；别人能够拿，我就可以拿。
3．颓丧心理。坏了的东西没人修，公家的东西没人管，很多人对社会的信任度就会随之降低。
4．投机心理。投机是人的劣根性之一，特别是看到有机可乘或者有投机者占到便宜的时候。
我们知道，任何一项大的破坏和犯罪，都始于小奸小恶。小洞不补，大洞吃苦。任何一扇破窗的出现，都会造成无序感，这种无序感会成为犯罪的诱因。
当然，破窗效应也不是没有破解的办法。威尔逊和凯琳在提出这个理论的同时，就指出了破解的方法——及时修复。因为只有在破窗没有得到及时修复的时候，破窗效应才会应验。
所以，在企业管理过程中，一旦出现破窗，如不及时处理，不但会引发“砸窗”的连锁反应，对企业的经营产生危害，还会引起公众和社会的负面评论，而言过其实的评论可能对企业的声誉造成极大的威胁。因此出现破窗后，最好以快刀斩乱麻的凌厉手段尽快将其修复，特别是对于那些资产数以亿计的大企业，宁可蚀小财也不能耽误处理破窗的时间，因为破窗带来的损失远远不是几个小钱所能修补的。若久拖不决，会给竞争者提供乘虚而入的机会。
改善企业内部软环境
破窗效应在企业管理上的一个重要体现是企业软环境对效益的影响，具体内涵是：一个企业的内部软环境，例如工作氛围、人际关系等，都会对员工的工作业绩产生很大影响，进而影响到整个企业的效益。
某服装厂的经理手下有近百名员工，可生产效率老是上不去。后来，他找专家咨询。经过调查，专家提出了几点建议：一是将工厂的墙粉刷成明亮的米黄色调；二是将工作间的桌椅调整到合适的高度，使人坐起来更加舒服；三是在室内的墙壁上挂上美丽的装饰画，将桌椅排列得更加整齐、合理；四是在工作时播放一些欢快轻松的乐曲……
这些建议被采纳并落实后，工厂发生了奇迹的变化，工人们的工作情绪明显好转，生产效率大大提高。
良好的工作环境和工作氛围，有助于振奋员工的精神，有助于增强员工对企业的认同感，有助于保证工作效率。
在整顿环境的过程中，管理者可以学习“红牌作战”的管理模式。“红牌作战”是源于日本的一种质量管理活动，主要内容包括以下几个方面：
1．清理：清楚区分要与不要的东西，找出需要改善的事、地、物。
2．整顿：将不要的东西贴上红牌；将需要改善的事、地、物以红牌标示。
3．清扫：有油污、不干净的设备贴上红牌；有污垢的办公室死角贴上红牌；办公室、生产现场不该出现的东西贴上“红牌”。
4．清洁：减少红牌的数量。
5．修养：有人继续增加红牌；有人努力减少红牌。
许多人认为，这样做太简单，也没什么意义，而且兴师动众，没有必要。殊不知，良好的工作氛围，既是一种条件，也是一种待遇。营造良好的工作气氛是成功管理者的一个必备能力。
比尔·盖茨深知工作氛围的重要性，所以他将微软工作氛围的创造放在两个方面。首先是舒适的工作环境，包括自然环境和人文环境。微软的研究所被称为“campus”，这与“大学校园”的英文单词是一样的，也正是微软自然环境的真实写照。在微软研究所内，不仅拥有花团锦簇、草木繁茂的园区，还有美丽的比尔湖，篮球场、足球场更是充满校园气氛。舒适的自然环境，造就了微软优雅的工作环境，同时也成就了微软员工的高效率工作。
哈佛大学一项调查研究证实：员工满意度每提高３个百分点，顾客满意度就能提高５个百分点。人在客观上是不可能不受情绪影响的，当一个人的情绪处于高兴的状态时，就能充分调动他的主观能动性，使他以积极的姿态受领任务，以饱满的热情投入工作。优秀的管理者一定要为员工创造良好的企业环境，使员工快乐地工作。
第一时间修理破窗
桌上的财物，敞开的大门，可能使人心生贪念；对于违反企业程序或廉政规定的行为，企业若没有进行严肃处理，没有引起员工的重视，就可能使类似行为再次甚至多次重复发生；对于工作不讲求成本效益的行为，管理者不以为然，那么员工的浪费行为将得不到纠正，甚至有可能日趋严重。
李华在一家国企工作。一次，他见车间的角钢不错，就偷偷地将车间的成品不锈钢角钢运回家中，打造了一个书柜。此事被发现后，车间主任碍于原来与其父亲关系较好，仅要求李华做一份检讨即完事。后来，车间主任发现角钢经常丢失，而且偷盗者都是本车间员工，于是拟予以重罚来整顿车间秩序。公布措施时，人人都振振有词：“为什么不罚李华，处罚我们？”车间主任无言以对。后来该车间因经济效益低下和材料浪费严重被企业通报批评。
如果一开始主任能及时修理李华偷拿材料这个破窗，对其行为进行严肃处理，那么肯定不会出现其他同事纷纷效仿的现象。
企业中经常发生萧规曹随的情形，当企业中出现错误或偏差行为时，管理者应立即处理。否则，久而久之就会使企业中的其他人仿效，这将妨碍企业内部的正常运作，给管理者造成困扰。
对于管理者而言，破窗效应至少揭示了一个道理：任何一个问题的存在，都有其含义，都是在传递某种信息，当这个信息没有得到及时地处理时，就有可能导致其背后隐藏的类似问题的扩散。因此管理者必须在问题发生时，及时进行矫正与补救。
黄帝时的大隗是一个很有治国才能的人，黄帝听说了他的才干，就带领着方明、昌寓、张若等6人前去拜访。在具茨山下一条山沟里，7个人都迷了路，见旁边有一位牧马童子，就问他知不知道具茨山。牧马童子说：“知道。”又问他知不知道有一个叫大隗的人？牧童说：“知道。”然后把情况都告诉了他们。黄帝见这牧童年纪虽小却语出不凡，就问他：“你懂得治理天下的道理么？”牧童说：“治理天下跟我这牧马的道理一样，唯去其害马者而已！”
连古代一个小小的牧童都知道要想让马群团结起来，就应该除掉害群之马。作为企业管理者，更应该把这种道理应用到企业管理中。
第一个打破窗的员工就像苹果篮里的烂苹果一样，如果管理者不及时处理，他会迅速传染，把果箱里其他“苹果”也弄烂。一个正直能干的员工进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者则会很快将一个高效的部门变成一盘散沙。企业系统是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，是很容易被侵害、被毒化的。
只有“小题大做”才能管理到位
马克思十分推崇并在其经典著作中多次引用的“马蹄铁现象”，说明了由于事物的内在联系，某些初始条件十分细微的变化，可能对事物的发展造成灾难性的后果，就像千军万马中丢了一块马蹄铁，有可能输掉一场战争一样。正如通用电气总裁杰克·韦尔奇所说：“世界上没有什么事小到不需要我们用心去关注，世界上也没有什么事大到我们用心也无法达成。”因此，只有“小题大做”才能保证管理到位。
1998年，《广州青年报》从8月21日起连续3次报道了爱立信手机的质量和服务问题，引发了消费者以及知名人士对爱立信的大规模批评。而且，爱立信的768、788C以及当时大做广告的SH888，居然没有取得入网证就开始在中国大量销售。当时，轻易不表态的电信管理部门证实了此事。至此，爱立信手机存在的问题浮出了水面。但爱立信采取了掩耳盗铃的方式来解决问题。据当时参加报道的一位记者透露，爱立信试图拿出几万元广告费来封媒体的嘴；爱立信广州办事处主任还嘴硬地狡辩：我们的手机没有问题！既然选择拒不认错，爱立信自然不会去解决问题，更不会切实去做服务工作。
质量和服务中的缺陷，使爱立信输掉了它从未想放弃的中国市场。
面临危机时，爱立信没有及时采取正确的应对措施，致使其输掉了中国市场。
一位伟人曾经说过：“轻率和疏忽所造成的祸患将超乎人们的想象。”许多人之所以失败，往往不是因为他们不够聪明，而是因为他们马虎大意、鲁莽轻率。这个细节可能只是一个标点、一个螺丝，可在关键时刻却关系到事情的成败。
建筑图纸上的一个小小误差，可能使整幢建筑物倒塌；不经意抛在地上的烟头，可能使整幢房屋甚至整个村庄化为灰烬。世界上每年因为“不小心”所造成的身体伤害和财产损失，有谁能统计清楚呢？一台拖拉机有五六千个零部件，要几十个工厂进行生产协作；一辆小汽车有上万个零件，需上百家企业生产协作；一架波音747飞机，共有450万个零部件，涉及的企业更多……在这么多的环节当中，任何一个环节出了问题，都会影响到最终的结果。可以说，没有一个细节是无关紧要、可以忽略的。
但是在现实生活中，绝大多数管理者都自认为对自己的企业非常了解，因而对企业内的一些问题视而不见、习而不察。管理者往往过分相信自己的能力和判断，他们认为“老马识途”，却忘记了老马也会迷途；他们总是把问题推给明天，以为瘦死的骆驼比马大，却忘记了千里之堤，溃于蚁穴。
所以一个优秀的管理者，要富有洞察力，要善于从细节中发现问题，要能够保持一颗敏锐的心。从一定意义上说，管理者是战略家，他不仅要立足企业的长远发展来作出决策，而且要善于从日常管理实践中找到影响企业长远发展的因素。
