2)信息沟通。在项目整个过程中，所有项目关系人之间都要保持顺畅的沟通。在这方面，项目团队的任务主要有信息发送与编写项目进展报告。
①信息发送。就是把信息及时地传递给有关的项目关系人，包括实施沟通管理计划和对临时请求的回复。信息一定要完整、清楚、简练、不含混。
根据信息接收对象和范围的不同，可以采取不同的方式：书面或口头；正式的，如报告、情况介绍等；非正式的，如备忘录等；在项目范围内部或在顾客、新闻界、公众等外部范围发布信息；在项目实施组织内从上到下、从下到上的垂直方向或同级之间的水平方向。
档案系统、计算机数据库、项目管理软件、工程图纸等技术文件信息可以供项目团队成员共同使用。为了便于分享这些信息以及保证文件的安全，项目团队应当建立相应的文件管理系统和信息检索系统。在项目进行期间，交流的信息应尽可能以适当的方式收集起来，并加以妥善保管。
②进展报告。进展报告是为项目关系人编写的，是项目关系人之间进行沟通的重要资料。在进展报告中要描述项目当前的状态、进度处在哪个阶段、执行情况--哪些已完成、哪些还没有完成，等等。对于已经完成的部分，还要说明项目的资源是如何使用的，原定的目标是否已达到，必要时还要做效率分析，检查是否有改进的方案等。进展报告中还要说明将来可能遇到的问题，以便防患于未然。
项目关系人在读完进展报告后，通常会对项目的某方面提出修改。这些修改即变更要求，应按有关控制过程中规定的方法处理。
3)询价。就是让可能参加投标的承担单位或供应商提出满足项目有关要求的报价和建议。项目团队应掌握一套标准的询价工作流程，并对承担单位和供应商建立选择标准。对于承担单位和供应商，都要记录他们的经验、财务状况和组织结构等内容。获得他们的资料可以通过多种方式，如图书馆、电话号簿、网络等。
一般来说，询价之后要从承担单位处获得建议书。
4)供应商选择。就是根据评估标准，接受某一供应商的建议书，并请他提供本项目需采购的产品和服务。
选择供应商要注意：
①价格可能是基本的决定因素。即使供应商的建议价最低，但若最后其不能及时提供合乎标准的产品或服务，尽管他也会提高本项目的成本。
②供应商的建议书常分为技术和价格两部分，各部分要单独评估。
③对于重要的产品或服务，要货比三家，多方选择。
5)项目团队建设
项目计划执行的最后一个问题是提高项目团队的工作效率和对项目进行高效管理的综合能力，以保证队伍的战斗力。
3项目控制阶段
由于项目工作的风险性和艰巨性，在管理过程中实行有效的项目控制是实现过程目标和最终目标的前提和关键。
1)项目跟踪。所谓项目跟踪是指项目各级管理者根据项目的规划和目标等，在项目实施的整个过程中对项目状态以及影响项目进展的内外部因素进行及时的、连续的、系统的记录和报告的系列活动过程。
项目状态涉及对项目进度、质量、成本、风险等方面的描述。
外部因素是指来自项目外部的影响因素，像政府、制度、市场价格、汇率、自然状况等。内部因素是指来自项目内部的各要素，例如，人力资源、资金筹集与应用、材料到位和投入、进度、质量等。
需要说明的是，项目跟踪体现的是过程管理的理念。在进行任何项目管理活动时都应该注意过程管理与目标管理的结合。为什么要对过程进行关注呢？其一，是因为项目在运作过程中出现问题是难免的，这些问题有时候是直接操作人员不能发现或者不能解决的，需要有一个过程管理机制把这些信息输送出来。其二，像有些特定项目，比如软件这样的产品具有不可见性，需要特别的过程关注以降低风险。其三，有些项目具有一些特别关键的阶段，稍有差错就会影响整个项目的成败，也需要加强过程跟踪。总之，项目跟踪的最大好处是提高项目的透明度和降低风险。
2)项目控制。指在项目按事先制定的计划朝着最终目标进行的过程中，由于前期工作的不确定性和实施过程中多种因素的干扰，项目的实施进展必然会偏离预期轨道。为此，项目管理者根据项目跟踪提供的信息，对比原定计划和目标，找出偏差，分析原因，研究纠偏对策，实施纠偏措施。
项目控制包括以下三项活动：寻找偏差、原因和趋势分析、采取纠偏行动。
项目控制和跟踪是紧密相关的，所以在具体操作时也经常将它们合并在一起，比如每周例会上一般可以给出偏差、进行偏差分析，并在会后采取纠偏行动。
为使控制具有实际效力，应该掌握以下两点：
一方面，控制可分为自行控制与他人控制两类。自行控制与他人控制相结合，以他人控制为主。在项目管理中不排除自行控制，即任务执行者自己控制所执行的任务，如设计者控制设计，施工者控制施工。但是，这种控制有很大的局限性，一个项目仅靠自行控制是不够的，还应该重视采用他人控制，使控制者与任务执行者无直接的组织关系。这样才能确保客观地发挥控制职能的功效。
目前，发达国家在项目控制方面，十分重视采用他人控制的方法。他人控制形式很多，例如在建筑工程项目中，由建设单位监督、控制设计与施工；由国家、地方建筑管理部门监督设计与施工，并负责设计审批与工程验收；建筑师事务所监督与控制其他设计事务所进行的设计与施工任务；咨询公司参与监督与控制；建筑公司总包与分包之间相互监督，等等。国外的这些项目控制形式可以借鉴参考。
另一方面，在项目建设的全过程中组织控制。一提项目控制，常常误认为是施工图预算的复核，施工进度、施工质量的控制。以致出现"忽视前期、只抓后期、不管中期"的不合理现象。我国不少工程项目，不重视项目前期工作阶段的投资控制，概算做得很粗而且不准确，有的则故意压低概算，以求项目能被顺利批准。显然，这种做法是不正确的。有关文件表明，在一项建筑工程中，影响投资最大的是初步设计与技术设计阶段。从建设周期来看，这两个阶段仅占25%的时间，而对投资的影响程序却占75%，施工开始以后，通过采取措施，节约投资的可能性比较小，只有5%～10%。因此，项目控制应贯彻在项目建设的全过程中。
4项目收尾阶段
当项目的所有活动均已完成，或者虽未完成，但由于某种原因而必须停止并结束时，项目团队则应当做好项目的收尾工作。
项目收尾是项目全过程的最后阶段，没有这个阶段，项目就不能正式投入使用，不能生产出预定的产品或服务。如果没有收尾阶段，项目产品便无法及时投入使用，项目的维修保养也无法进行。不做好项目的收尾工作，项目利益相关者就不能终止他们为完成项目所承担的责任和义务，也就不能从项目中获益。
项目接近完成时，人们的注意力往往转移到新的任务，有时团队成员也要调离。而项目收尾阶段的工作往往是繁琐、零碎、费力、费时的工作，常常被人忽略。因此，应当特别强调项目收尾阶段的重要性。
项目收尾阶段的目标是：
1)项目产品经过试运行并正式投入使用。
2)顺利完成项目交接。
3)达到预定的利润目标，或者完成了预定的回款计划。
4)审计和总结。提交总结报告，召开总结会，总结经验教训。
5)绩效考核。项目经理应该为每一位成员编制绩效考核表，并经过当事人的确认，对成绩和失误都应该明确指出，并帮助其分析改进。
6)奖励和庆祝。项目运作总是时间紧、压力大，趁着项目结束，组织大家适当放松，这样可以增进团队感情，有利于后继项目的开展。
7)遣散项目团队成员。随着项目的结束，项目团队的使命也结束了。这些成员会很快被组合到其他的项目中去，开始新的项目。
项目成功管理的标志
1理性决策是项目选优的本质
做出理性决策的过程从根本上来说是一个对多个选项进行优先排序的过程。最佳选项升至序首，而最差选项则降至序尾。试举购车选择的案例，购车人会有很多不同的选择标准，包括价格、性能、款式、安全性和品牌知名度等。购车人对决策方法，如解析分阶法，可能并不了解，但在不自觉的情况下，购车人会按这些标准，凭自己的感觉逐个评估目标车，并对各项评估结果加以综合分析。甲车可能在价格、性能和安全性方面最佳，但在款式、品牌方面一般。与甲车相比，乙车可能在款式、品牌方面最佳，但在价格、性能和安全性方面居中。
哪辆车更好？答案取决于购车人的意愿，是考虑实惠(价格、性能和安全性)，还是考虑身价(款式和品牌)。若认为前者重要，则选甲车；若认为后者重要，则选乙车。
决策需要确定选项的优先性。因此，无论采用什么样的决策工具，这个工具都应具有对选项进行分阶排序的内在功能。
2选择项目的五项规则
1)明确定义的选择准则。选择项目要遵从明确定义的选择准则。这些准则应用大号的黑体字写出，并张贴在会议室的墙上。项目评估及筛选决定就在这样的会议室里进行。每次筛选会议开始，评估人员应按仪式要求复述这些准则。在会议过程中，大家不应为某一机构"能够"发财的可能性而分散注意力，而应按选择准则的要求，集中分析这个机构是否"需要"来发这个财。
2)遵循项目筛选的程序。选择项目不能随意地进行，应不断改进做法，并严格地遵循。即使是机构中的权威人士，也应遵守这些程序。只有这样，做出的决策才不会过于专断。程序中也应有检验步骤，否则，这些不负责任地推动某一项目的权威人士就会说："因为当时它看起来确实是个好项目。"
3)做好应对质疑的准备。涉及项目潜在收益和成本的所有结论都应受到质疑。项目支持者倾向于放过一些潜在的问题，他们绘出的项目收益图景总是典型的玫瑰色。同样，项目批判者总是用最糟的颜料来给项目图景着色，并会举出各种实例来支持自己的立场。防止过分乐观或悲观的最有效途径是就支持者和批判者的主要断言的准确性进行提问。
4)任命一个项目筛选班子。所有项目都服务于多重目的，并有着多重影响。显然，项目筛选班子应由代表性较强的个体来组成。项目筛选班子应有反映工程、市场、财务和生产等不同方面的成员组成。
5)项目核心人物参与项目选择。让项目的核心人物参与项目选择有两个原因：一是如果项目经理在某项目选择中担当了某种角色，他们就会自动地在这个项目上押宝。当项目实施时，他们就会干劲十足地实现项目目标，因为他们参与了它的立项。二是如果他们被视为局外人，他们就会被动地理解只是实施项目而已。这样，就项目生命周期而言，可以保持立项和项目实施的连续性。但也经常会看到，当项目的核心人物不理解项目的初衷时，他们就会让原有的理念顺应自己的看法，从而引起一连串的问题。
3影响项目成败的三个因素
项目的成败受到四个方面的影响，即项目组内环境、项目组外环境、客户环境、自然与社会环境。从可控角度看，通常着重考虑前三个方面。把前三个方面放在整个项目生命周期中进行考察，就可以得到影响项目成败的因素。
1)项目运行环境。具体包括以下几个方面：
①流程。最迟在项目启动的前期就定义一套适合于具体项目的流程体系，这是项目成功的制度化保证。应当使流程得到不断的优化，从而使用最简捷的优化流程。
②组织机构。选择合适的项目管理组织架构，以及为团队成员选择、建立激励考评机制。比如，在同一个管理平台上并行运作多个项目的组织应当倾向于选择矩阵式结构；对于项目期限特别长的专项投资项目，则可能选用项目式组织结构。
③内部支持环境。多数情况下，项目组织并不作为一个单独的经济实体存在，它依托于特定的管理。相对于外部客户而言，这属于内部支持环境。理顺项目运行内部环境的内容包括：汇报渠道、财务联系、人力资源联系以及与公司内部其他职能管理机构的联系等。
2)不脱离客观实际情况。在项目运作的过程中，尤其是各种计划的制定，要时刻记住不脱离实际。"头脑发热"或"市场压力"形成的不切实际的项目计划往往从计划开始执行的那一刻就注定了失败的结局。
此外，还应该注意，并不是好的东西就一定适合于自己的项目。时髦的理念、新颖的方法、流行的工具并不一定会对项目的成功起促进作用。项目经理一定要对项目所处的内外环境有冷静的认识。
3)保证项目平稳运作。总体来说，在项目中引入大的变革时要尽量采取渐进的方式。变革涉及的活动包括过程的改进、新技术的引进、项目运作期间对组织架构的大幅调整等。这样的变革应该在事前进行足够的影响分析，必要时可以进行试点和评估，然后再大面积引进。
