项目团队成员可通过这样的管理信息系统掌握所承担任务的工作进程，并定期提供有关工作的实际进展情况、时间进度及成本的相关资料，定期召开项目工作评审会议以对这类资料加以补充。如果实际工作进程落后于预计进程，或者发生意外事件，项目经理应立即采取补救措施。
4)承上启下。项目经理的地位位于上层管理部门和项目团队之间。他们一方面是管理层的一部分，要行使管理职能；另一方面，他们又是上情下达的渠道，要让员工们明确组织的目标和上级的要求。
项目经理一方面被团队员工们视为上级的听差；而另一方面，当他们向上级反映团队员工的要求、愿望时，又可能被上级认为是员工的"同谋"。因此，项目经理经常处于一种比较矛盾的状态，他们承受的压力很大。
5)传递经验。项目经理可以积累相当丰富的管理经验。项目经理应当而且也必须把这些经验教训传授给项目团队成员。在项目选择阶段，项目经理要提出建议，说服别人支持某个项目，或者作为一个成员参加评审。在其他项目经理征求意见或进行非正式交谈时，要把经验传递给其他项目经理。
项目经理通过计划、组织、控制来领导项目工作，但绝不可大权独揽，应使团队成员参与进来，使他们为圆满完成项目做出更大的努力。
6)培养员工。项目管理在我国的很多行业往往是一个"意外的职业"，人们往往是偶然、不自觉地参与到项目中，很少有人受过规范的基本管理技能方面的训练，管理经验是非正式学到的。在这样一种情况下，客观上要求项目经理在努力学习项目管理的理论基础的同时，也要通过工作或在与他人相处的过程中学习如何管理项目。
为了做好项目工作，项目经理除了自己学习项目管理之外，还必须教给下属一些职业技巧，这更多的是出于实际工作的需要。一个项目经理若希望下属工作顺利，完成进度、预算等指标，则必须告诉他们如何开展工作，这就是培养员工。
2项目经理应具备的素质
从上面有关项目经理的责任分析中可以看出，项目经理在项目范围内担当着类似总经理的角色，因此项目经理应该是总经理式的人才。
1)项目经理应具备的素质。具体包括以下几个方面：
①有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者。
②拥有成熟的个性，具有个性魅力，能够使项目小组成员快乐、有生气。
③与高层领导有良好的关系。
④有较强的技术能力。
⑤有丰富的工作经验，曾经在不同岗位、不同部门工作过，与各部门之间的人际关系较好，这样有助于其开展工作。
⑥具有创造性思维。
⑦具有灵活性，同时又具有组织性和纪律性。
2)项目经理应具备的性格。具体包括以下几个方面：
①诚实、正直、热情。
②遇事沉着、冷静、果断。
③善于沟通。
④敏感、反应敏捷。
⑤多面手。
⑥精力充沛、坚忍不拔。
⑦自信、具有进取心。
⑧善解人意。
项目经理人应具备的十二种能力
项目经理在管理项目的过程中必须与多个要素发生关系，包括与项目组成员、与项目的任务本身、与实施项目所采用的工具、与组织结构以及组织的环境等。
所有这些要素之间又相互作用。项目经理要协调彼此之间的关系，特别是组织要素与项目要素之间，要明确组织目标和项目目标之间的关系。总之，把所有要素组织起来，形成协同作用。这就要求其具备多方面的能力，具体表现在以下几个方面：
1获得充分资源的能力
项目经理在项目开始之初，首先要确定项目所需的资源。由于企业的资源是有限的，所以项目经理要获得充分的资源首先要有合适的预算。通常情况下，由于项目实施过程中的不确定性，以及项目发起人的过分乐观，项目初始的预算经常是不足的。如果项目的支出超出项目本身的预算，项目经理就需要借助关系，依靠其谈判技巧去向上级部门积极争取完成项目所需资源。因此，制定适当的预算，并在需要的时候及时获得所需资源是项目经理所必须具备的能力。
2人员开发能力
有效的项目经理会对项目工作人员进行训练和培养。他或她将项目视为每个成员增加自身价值的良好机会，这样，每个成员在项目结束时，就拥有了比项目开始时更丰富的知识和竞争能力。项目经理应创造一种学习环境，使员工能从他们所从事的工作中、从他们所经历或观察的情势下获得知识，他或她应经常就自我发展的重要性与团队交流意见。为鼓励这样的活动，要在项目团队会议上论述自我发展的重要意义。另外，可以在开始分配项目任务时约见团队成员，鼓励他们根据自己的任务扩展其知识和技能。优秀的项目经理相信所有成员对组织都是有价值的，他们通过不断的学习，可以做出更大的贡献。通过鼓励成员积极进取，项目经理可以突出强调自我提高的意义。例如，要求承担新的、具有挑战性的任务，或加入一个学习研讨班。成员在一个项目中，可以在许多方面，如沟通交流、解决问题和与领导谈判及管理时间等活动中获得更多扩展知识技能、培养能力的机会。
有能力的项目经理鼓励成员进行创新，承担风险，做出决定，因为这是学习和发展的良机。他(她)承认在学习和发展过程中，犯错误是难免的，但他不会制造失败的恐惧。项目经理应尽可能给成员分配全面的任务，使他们丰富知识，出乎意料地完成任务。例如，一项利用光学技术设计探测器的任务，就可以分派给一个光学技术知识有限的工程师，这会使得他能学习更多的光学技术，从而为组织在将来的项目上做出更大的贡献。
另外，项目经理还可以发现，阅历不足的成员能从经验丰富的成员那里学到很多。例如，将一个收集测试数据的员工和一个数据分析员分配在一起工作，他就会学会怎样分析和解释数据。这时，项目经理应告诉经验丰富的员工，给阅历不足的员工当师傅是他们项目工作的一部分。
项目经理培养成员的最后一种方法是让他们参加正式的培训课程。例如，某个成员没有在公众面前做演讲的经验或缺乏演讲技巧，项目经理就可以让他参加一个研讨班，学习怎样做精彩的演讲。然后，在团队会议上就让这个人运用他所学到的知识和技能做演讲。项目经理也可对他加以点拨，提高他的技巧，给客户做精彩的演说。
3组织及组建团队的能力
一个项目经理必须了解组织是如何运作的，以及应该如何与上级组织打交道。组织能力在项目的形成及起始阶段非常重要，因为在这一阶段，项目经理需要从组织内部的各职能部门集合人才组成一个有效的团队。这不是简单地画一个项目组织图的问题，而是需要定义项目组织内部的报告关系，定义各个成员所需要承担的责任、权力关系以及信息需求及信息流动关系。组织能力需要与计划、沟通、解决冲突的能力相互支持，此外还需要清楚定义项目目标、开放的沟通渠道以及高层管理者的支持。
组建团队是项目经理的首要责任，一个项目要取得好的绩效，一个关键的要素就是项目经理应该具备把各方人才聚集在一起，组建一个有效的团队的能力。团队建设包括确定项目所需人才，从有关职能部门获得人才，向项目成员分配相关任务，把成员按任务组织起来形成一个有效的项目小组。具体分为以下几步：
1)确定项目所需人才。人力资源是一种特殊的资源。项目经理在项目开始之初要对项目本身的要求，如技术要求、所需要的工具以及项目的组织形式有一个充分的理解，进行必要的工作任务分解及初步计划，在此基础上，具体确定完成项目需要什么类型的员工，需要多少以及在什么时候需要。
2)获得人才。由于项目小组是一个临时的组织，项目小组成员基本上都是向有关职能部门"借"来的。因此，项目经理要获得称职的员工，并不是轻而易举的事，需要克服一定的困难。项目经理与职能部门经理在员工的获得方面存在着冲突。通常情况下，项目经理想得到的人往往是部门经理最想留下来的。另外，如果部门经理感觉到项目经理对自己的职位造成威胁，将不会派得力的人员到项目小组中去工作。可见，项目经理要想获得人员不但需要劝说员工本人，还需与部门经理谈判。
3)向项目组成员分配相关任务。根据工作任务进行分解，确定项目组织中的岗位，然后把具体任务落实到人。
4)组织人员形成项目小组。形成项目小组的关键是要为项目及成员提供一个"良好"的环境，这个环境应该具备下述特征：
①项目小组应该具有好的团队精神，小组成员之间具有良好的个人关系。
②团队中有必要的专家及其他资源。
③有定义清楚的目标。
④有高层领导的支持。
⑤个人之间存在较少的冲突。
要建立这样一个有效的团队，项目经理起着关键作用。首先，要在项目小组内部建立一个有效的沟通机制；其次，不但自己要以最大的热情投身于项目之中，也要激发项目组其他成员建立投身于项目的热情；第三，项目经理要关心项目组成员的成长，对项目组成员进行激励。
项目经理激励员工的方式与职能部门经理往往不同，项目经理没有权力对员工许诺加薪或提升职位，惟有给员工以接受挑战的机会。
4良好的沟通能力
项目经理一定要是一个良好的沟通者，他(她)需要与项目团队以及承包商、客户、公司高层管理者定期进行交流沟通。经常进行有效的沟通，可以保证项目的顺利进行，及时发现潜在问题，征求到改进项目工作的建议，保持客户的满意，避免发生意外。尤其在项目工作早期，更需要进行沟通，与项目团队建立起一个良好的工作关系，并与客户对项目的预期目标有一个清晰的理解。
优秀的项目经理会通过多种渠道进行沟通，了解相关情况。他们要会见项目团队、客户及公司上层管理者，或与这些人进行非正式的谈话。他们也向客户以及公司上层管理者提交书面报告。这一切任务就要求项目经理要具备良好的口头及书面沟通能力。优秀的项目经理会花更多的时间来听别人说，而不是自己说，他们不会滔滔不绝，而是要注意倾听客户所表达的期望和要求，以及项目团队成员的意见和关注点。为了引导大家在重要问题上踊跃发言，他们首先要发言讨论；为了活跃讨论，他们要提出问题，并向团队成员征求对这些问题的观点和意见。例如，在团队会议上，项目经理提出一个议题之后，他(她)会寻求别人的反映和意见，而不是说完见解后就马上转入下一个议题。每位项目经理都要经常走出自己的办公室，主动与团队成员接触。例如，对某位成员在团队会议上表达的观点和意见，如果当时没来得及追问，这时便可以进一步探讨。
项目经理与客户建立一种随时的沟通，使得客户能及时了解情况，他(她)也能了解客户对项目的期望是否有变化。为使客户在项目的整个进程中都有满意感，项目经理与客户应该定期交谈。比如，制定一个在每星期五下午与客户进行通话讨论的计划。
项目经理的沟通应及时、真实和明确。有效的沟通能建立起相互的信誉和信任，也能防止流言的产生。假如需要用到某位成员的专有技术来解决关键问题却暂时把他(她)分配到另一个项目中去，所以当团队发现他们的一个成员不再在项目中工作时，流言就可能产生，比如说他(她)离开是因为项目超出预算或他(她)因为情绪不佳而辞职。在这种情况下，项目经理需要召开团队会议，通知人们他(她)需要临时被另行分配工作，并且会在一两周内返回到项目中来。
项目经理要为团队和客户提供及时的反馈，这很重要。成员需要掌握及时的信息，特别是客户的反馈信息，因为这可能会使项目工作的范围、预算及进度计划有必然的改变。
5权衡项目目标的能力
项目目标具有多重性，如项目具有时间目标、成本目标及技术性能目标，这三者之间往往存在着权衡关系，而且在项目寿命周期的不同阶段，项目目标的相对重要性也不同。如在项目的初期，技术性能目标最重要，每个项目组成员都应该明确本项目最终要达到的技术目标；而到项目中期，成本目标往往被优先考虑，此时项目经理的一项重要任务就是要控制成本；到了项目后期，时间目标则最为重要，此时项目经理所关注的是在预算范围内、在实现技术目标的前提下，如何保证项目按期完成。另外，项目目标与企业目标及个人目标之间也存在着权衡关系。如果项目经理同时负责几个项目，则需要在不同项目之间进行权衡。总之，在项目实施过程中，处处存在这种权衡关系，项目经理应该具备这种权衡的能力。
