责权一致：消灭责任价值曲线中的借口区
权责价值曲线
春秋时期，中山国的相国乐池奉命带领百驾车马出使赵国。为了管好队伍，他在门客中找了个很能干的人来领队。走到半路，车队乱了方寸。乐池责怪那个门客：“我认为你是个有才能的人，所以叫你来领队。为什么会弄得半路就乱了阵脚？”那门客回答说：“我是您的下等门客。您给了我领队的责任，却没有授予我权利，出现失误为什么要责怪我呢？”
门客很能干，带路责任很大，乐池却没有给予他处理问题的权利。从权责价值曲线图可以看出，只要权责不对等就会产生借口区。当权利小于责任时，没有强制性，执行不力，无法开展工作。只有既有权利也有责任，权利大小赋予责任大小，权责对等才能消灭工作中的借口，消灭价值曲线的借口区间。
英国王子查尔斯曾经说过：这个世界上有许多你不得不去做的事，这就是责任。“责任”是最为关键的理念和价值观。责任是岗位存在的唯一理由，它以责任配置其所需要的权和利，实现责、权的合理配置。责任岗位制管理要求明确规定各种工作岗位的职能及其责任并予严格的管理，明确保证各项业务活动能有秩序地进行。
某纺织厂女工组长晚上管理纺织女工在车间进行工作，整个工作井井有条，总经理晚上临时过来看看员工的工作情况，发现晚上值班的机修工在睡觉。因此，总经理对女工值班组长进行了批评，认为她没有尽到自己的责任。但是该组长不服气，感觉很委屈，因为机修工的工作并不是由她来管理而是电工班长管理。
由于权责不明，组长对自己的权责认知产生了偏差，被总经理批评时感到不服气。借口源自部门对权力的争夺和对责任的推诿。当事件发生时，一些部门的反应好像总是慢半拍，其实这“半拍”时间里，一些部门正在分析这件事是否属于自己的职权范围，要不要承担相应责任，出了问题要向谁汇报，如何免责。对责任的相互推诿，必然造成办事效率低下。
企业组织里每一个部门、职务或岗位，都必须接受三个问题的考问：一是“它”是否承担责任；二是“它”承担什么责任；三是“它”承担责任的成果，对于企业组织是否有价值。
这是三个连续的、缺一不可的问题，也是构建企业组织内部责任系统的三个原则：即部门和岗位因责任而出现，部门和岗位责任必须清晰和明确，部门和岗位责任必须被“责任能力”有效地承担起来。中间任何一个问题的缺失或者含糊，都可能造成企业组织出现不承担责任的“无效的部门、职务或岗位”。
岗位的设置是为了为企业贡献其能力解决企业的运营问题，作为其真实的存在，其岗位责任应包括以下几个方面：
风险控制的责任，费用控制的责任，指导监督的责任，内外部卸掉的责任，法律责任，对结果负责。
中国某地方日报报道了一则新闻《门卫看丢了门，并非骗术高》
大千世界真是无奇不有，看大门竟会把门给看丢了！昨日，某某集团公司一家属区门卫人员眼睁睁看着几个骗子把门拆走。据知情人透露，事情发生在临近中午时分，一伙人称：集团领导让把门刷新一下，派我们来把门拆回去刷，于是就不慌不忙地当众把门拆下拉走了。等到下午一问集团领导，才知根本没此事，原来是上了一群骗子的当。
在这个“看大门竟把门给看丢了”的荒诞事件中，有这样几个关键问题：门卫的责任究竟是什么？谁对大门承担“维护”责任？谁对大门承担“处置”（固定资产）责任？丢失了大门的责任人是谁？从这个事件的发生看，在一个责任缺失的企业里，最后的处理结果可能是处罚甚至是开除了结问题。这样的处理结果，显然是“可怕”的处理结果；因为这样的处理，无法保证类似事件的再次发生——事件发生后的处罚，永远是最差的、最无奈的选择，企业真正要做到的，是避免这类事件的发生。
把责任转化为意识、潜意识甚至是人格的一部分。安全价值观应该根植于管理者和全体员工脑海之中。通过引导、建立、推广新的“责任价值观”，影响企业运行方式和员工行为方式，就能达到企业本质化的安全。
企业员工一是使人担当起某种职务和职责，二是分内应做的事，三是做不好分内的事而应该承担过失。企业中层管理者要深刻领会高层对“责任”的倡导和引领，接过“责任”的接力棒，按照“责任”中核心价值观及相关理念的要求提高责任意识，规范和改进自己的行为，发挥认真负责的榜样作用。同时要大力宣扬企业的“责任意识”，要对员工如何认识和执行“责任管理”进行具体指导和监督，让“责任意识”在企业当中迅速传播和实施，并带领员工在工作中少出意外。
在一次合作谈判会上，一家进出口贸易公司老总和房地产开发企业的总经理谈一个合作代理项目。两位老总围绕代理费4%和6%谈了整整三个多小时，贸易公司老总用各种理由，软磨硬压，眼看房地产老总就要答应了，这时，该贸易公司的一个分公司经理走过来说：“老总，我看双方都退一步，按5%提成吧。”
花了几小时，眼看就要谈成了，分公司经理一下就让了步，看起来只是1%，但是按销售额计，贸易公司每个月要少收入十几万，一年就是一百多万。
分公司经理对自己的权责不清，在决策上越级错位，乱发意见最终使自己的公司蒙受巨额损失。员工要明白自己该说什么，该做什么；不该说什么，不该做什么。
任何时期一个健康的团队都要找准责与权的临界点，动态地维持权责平衡，形成权责一致、分工合理、决策科学、执行顺畅、监督有力的企业管理体制。
责权力三位一体：消除借口产生的隐患
2005年，从事党务工作26年的刘春鸣受命担任广西卷烟总厂制造二部部长，负责制造二部的生产管理工作。这对从事了多年党务工作的刘春鸣来说是个新课题。以前她是作为班子成员参与生产经营的管理工作，而现在她必须直接面对复杂的生产管理体系和任务了，能力与职业有差距。
为了尽快缩小差距，刘春鸣走车间，跑仓库，问情况，查问题，在听取汇报的同时不耻下问，很快了解各个生产环节和标准，掌握了很多第一手材料。她还抓紧空余时间努力学习生产经营管理知识，注入自己的思考，创新思维，形成了自己的管理思路和风格。
在她的带领下，制造二部团结一致，在技术创新、管理创新、QC活动、节能降耗等方面取得了很大成绩，圆满完成了公司（总厂）下达的548万箱的生产任务，被评为2005年广西卷烟总厂先进集体。
刘春鸣如果不能及时提升自己的能力适应部长的工作岗位，就会出现管理无序找借口的局面。只有有责有权有能力——责权力一体，才能避免借口产生，高效地回应问题，找出解决问题的办法。
责权力一体即指组织的管理人员要保持权力、责任与能力的有机统一。做到有其能力，在其位，谋其政，行其权，尽其责，得其利，获其荣。
贯彻“责权力相结合”原则，要求做到：
1责权力三位一体，即责任、权力、能力均统一于责任承担者一体，有能力承担责任的责任者，也是权力的拥有者。
2责权力对等，承担的责任和权力、能力要对等，使成员能够有责有权有能力，克服有责无权或有权无责或权与能力不匹配的责权力脱节状况。
3责权力明晰化，使成员知道具体的责任内容、权力范围和相对应责任所具备的能力。
责、权、力的配置是否相宜，应在运作当中不断进行调整。在责、权、力三者的排序上组织者应该采用以力定权、以权定责。确认责任采用的多是枚举法，即罗列出某个岗必须拥有的能力和应完成的事项对应的权力；在能力明确的前提下，确定应该承担的责任再赋予责任主体履行责任的权力，制定相关方面的规定。
林伟雄是伟雄集团的老板。有一次一位副总经理找林伟雄谈心，吞吞吐吐地半天云遮雾罩，林伟雄好不容易才理解过来：“你的意思是不是现在承担的责任太大而权力又小，不好处理问题？”这次谈话让林伟雄思考：“公司夫妻店”不能“二人说了算”，企业必须责权力对等。家族企业的责权力调整问题因此被推向前台。
他很快宣布对企业进行现代企业管理改造，开始推行管理用人上的 “放权运动”——放手让别人去干，自己任董事长，抓大的决策；实行“科层制人力资源管理体制”，按照个人能力进行选聘和改聘；公司的日常工作由副总经理决策，部门的日常事务由部门主任说了算，就连某一个工位的管理也责任到人；建立普通员工考核方案……
林伟雄刚开始总是有心理毛病，忍不住就和妻子去旅游。一个月后出国旅游回来，发现企业“无为而治”居然运转良好，不仅形成了全员负责，调动了全员智慧，而且实践证明，这样做还有一个意外的好处：很多小问题小毛病被消灭在萌芽状态，自己再也不用扮演忙忙碌碌的“救火英雄”。
只是小学文化的老板林伟雄，一头羊率领了一群老虎。伟雄集团就是这样以前所未有的速度腾飞起来的。伟雄集团已经是一个拥有五大知名品牌、十余家分公司的大型企业集团。
伟雄集团老板虽然是摸着石头过河，但他围绕一定的目标设置机构，明确分工，根据每个成员的能力大小，设置他们在团体中的位置和岗位，并确认该位置应承担的责任、应具备的权力。正是因为公司责权力平衡，伟雄集团才能迅速腾飞。
胜任才是硬道理，职责、权力与能力三者之间的结合合理，人们的积极性发挥好，团队才能做到高绩效和负责任。
构筑企业责任链：迅速反应，言必信，行必果
某企业的一位仓库保管员，在夜里值班的时候违反规定酗酒后，沉沉地睡了过去。恰巧当天晚上，企业厂长路过仓库时“心血来潮”地去仓库转了转，发现了这位倒霉的保管员。厂长顿时火冒三丈、大声呵斥：要是发生了火灾和盗窃怎么办？这位睡眼惺忪的保管员借着未醒的酒劲，也大声地说：发生了问题，我负责！在这漆黑一片、四下无人的夜晚，这位保管员的责任看起来是那么的单独和孤立，似乎与任何人都毫无关联。
这位保管员的“出了问题我负责”的豪迈，是愚蠢的无知！保管员的岗位责任，只是企业组织里成百上千个责任中的一个，它和企业组织里其他的责任紧密相连，构成了企业组织紧密有效的责任链。如果保管员的岗位责任缺失，它将沿着组织的责任链，导致一系列的责任缺失——假如仓库因保管员的失职而发生火灾或盗窃，接下来会发生什么？生产部将因领不到原材料而被迫停止生产，销售部会因生产部的停产而无法履行销售合同，财务部将因销售部不能履约而无法按计划回收应收款……
一个看似不起眼的责任缺失，就这样导致了一连串的“责任链倒塌”。如果一个企业没有构建系统的、完整的责任体系，所谓承担责任的豪言壮语，只能是美丽的泡影。
