②契约式垂直渠道系统。它由不同层次的独立生产商和分销商在合约的基础上进行联合，以获得单独经营不可能获得的经济效益和销售业绩。有人称之为“增值伙伴关系”。契约式垂直渠道系统近年来得到了长足的发展，是经济生活领域最引人注目的变化之一。契约式垂直渠道系统主要有以下类型：
批发商组织的自愿连锁店。批发商组织独立零售商成立自愿连锁店，以利于与大型连锁店开展竞争。批发商制定一项计划，独立零售商按这一计划使其销售活动标准化，并获得采购批量的好处，例如，新加坡的食品供应公司依靠一家名叫艾肯小市场(Econ Minimart)的食品连锁店与大型超市开展竞争。
零售商合作社。零售商牵头成立的一个新的经济实体开展批发业务甚至某些生产活动。成员通过零售商合作社集中购买，开展联合广告，所获利润按成员的进货量返还。非成员也可以从零售商合作社进货，但不能分享利润。在韩国，几家大型连锁超市幸运(Lucky)、高士高(Kosco)和生命(Life)联合起来，低价从农民那里购入农产品，并使自己在进口商品时更有实力讨价还价。
特许经营组织。特许经营是近年来发展最快最令人感兴趣的零售方式。尽管基本思想还是老的，但有些特许经营的形式是新的，主要有以下三种：
第一种是生产商组织的零售特许经营系统。例如，福特就是通过特许经销商销售它的汽车，这些经销商是独立的，但同意达到一定的销售和服务水平。
第二种是生产商组织的批发特许经营系统。在软饮料行业中比较常见，可口可乐公司将其浓缩液卖给分布在各个市场上的装瓶厂(也就是批发商)，然后由它们充碳酸气、装瓶，再卖给当地的零售商。
第三种是服务公司组织的零售特许经营系统。由一家服务公司组织整个系统，向消费者提供更有效率的服务。在出租汽车业(赫兹、艾维斯公司)、快餐业(麦当劳、汉堡王)和汽车旅馆(霍华德·约翰逊饭店、拉玛达饭店)等行业，这种形式比较常见。
麦当劳是从事快餐特许经营的饮食业巨人，它自称是世界上最大的快餐服务组织，在全美50个州及其他26个国家，开设了6000家快餐店，1990年总营业额62亿美元，与1989年相比增长了16%。麦当劳创立于1955年，那时创始人买下了第一家店铺。他的意愿是开办更多的店铺，安装由他的一位朋友发明的一种复式搅拌器(复式麦乳精搅拌器)。这个特许经营业的巨子在其开创时期就渴望促进技术转让。
包括麦当劳在内的特许经营组织，都不鼓励特许经销商进行革新，它们要求新技术产品和工艺设计的开发都在公司总部进行。在总部，麦当劳不断地试验和检查饮食服务的经营情况，以评估变革的需要。一般情况下，新设备的设想由公司的工程人员研究出来，然后由持有新产品制造许可证的小制造商进行生产。
麦当劳公司的特许经营方式最显著的特点是：麦当劳有一个高度自动化的饮食服务系统，并有很高的质量标准。设备和食品几乎全部都由麦当劳总部提供，全套装备都是麦当劳按照统一的设计式样建造的，这都有利于高度自动化的服务。全套经营设备几乎没有让人试验或采用新技术的余地。虽然麦当劳的某些特许经销代理商已经试图在食谱上加进一些新花样，但公司主要鼓励在总部最高一级进行创新。
特许经营组织中渠道成员的关系，是以相互的资金和管理需求为基础的，它是高度灵活和不断变化的。按特许权合同规定，签约双方都要相互负责。合同中有专门条款保证特许经销商能使用公司总部推荐的新技术，以保持自动化经营的最高水准。由麦当劳的设备工程师研制、由独立制造商生产的技术产品，包括可以控制设备烹饪工序的计算机程序、包装汉堡包用的聚苯乙烯包装材料、带把柄的配餐盘和用于烹饪和烤制圆面包的声像报时系统。麦当劳管理部门负责提供创新活动的指导、管理和财务支持。
麦当劳在特许经营中成功地进行着技术革新，关键之一是让当地商人管理特许经营。由指定的公司成员进行管理，这样特许经营活动才能很快地发展起来。而特许经营活动的成功，使得各地的特许经销商更加欢迎麦当劳总部提供的新技术或新管理方法。
要想对特许权合同这一管理方法做出估价，以决定它对技术革新的影响，就必须了解技术创新过程的每一阶段，并根据预计的和竞争者的经营情况，测定出本企业的实际经营情况。为了达到使用统一设备的目标，麦当劳的特许经销商都必须接受用于饮食设备服务的全部新技术。
③管理式垂直渠道系统。它是由一个或少数几个实力强大、具有良好品牌声望的大企业依靠自身影响、通过强有力的管理而将众多分销商聚集在一起而形成的垂直渠道系统。
管理式垂直渠道系统维系和发展的关键是必须有一个能够承担“管理者”职能的核心企业，由它出头组织、营造合作机制，使众多的中间商愿意接受它的领导或指导，并愿意遵守“管理者”牵头制定的渠道规则。
在管理式垂直渠道系统中，各渠道成员的目标可以各不相同，但是存在一种机制使大家为了一个共同的目标非正式地合作。在缺少正式内在结构的情况下，决策借助于渠道成员间有效交互作用而做出；然而，权力的中心依然掌握在每个渠道成员手中。每一个渠道成员都对其自身进行操作，同时仍愿意接受一个专门部门。与自由渠道相反，在渠道成员之间至少会有一个最小量的对整个系统的指导。
管理式垂直渠道系统也许起源于规划好的商业协议。在这种安排下，生产商为它们所服务的每个系统制定具体的商业计划。从事计划商业行为的生产组织有波姆里特(Baumritter)(在其非特许出口的爱森·艾伦家具生产线上)、西里(在其床垫生产线上)、维里格(Villager)(在其服装及运动服生产线上)、斯考特(Scott)(在其草坪护理产品上)、汉恩斯(Hanes)(在其女用裤袜)以及通用电器(General Electric)(在主要器具上)。
(2)水平渠道系统
水平渠道系统指由两家或两家以上的企业横向联合，共同开拓新的营销机会的分销渠道系统。采用水平渠道系统的企业或因资本、生产技术、营销资源不足，无力单独开发市场机会；或因惧怕承担风险；或因与其他企业联合可实现最佳协同效益，因而组成共生联合的渠道系统。这种联合，可以是暂时的，也可以是永久的。如日本共同网络股份有限公司(CN)，由大中型旅游公司、票务公司、体育娱乐服务公司等27家企业出资组建。这些公司依靠CN的共同信息网络享用信息资源，协力开拓和服务于旅游市场。
(3)多渠道分销系统
多渠道分销系统不同于传统渠道系统只用单一渠道进入单一市场，而是使用多个渠道进入一个或一个以上的细分市场，从而可增加市场覆盖面，或降低渠道成本，或更趋向于顾客的销售。 多渠道分销系统，即生产商建立两条或更多的分销渠道以到达一个或更多的顾客细分市场，或者说是指同一或不同的分市场采用多条渠道分销系统。这种系统一般分为两种形式：一种是生产商通过多种渠道销售同一商标的产品，这种形式易引起不同渠道间激烈的竞争；另一种是生产商通过多渠道销售不同商标的产品。
多渠道分销系统不同于传统渠道系统只用单一渠道进入单一市场，而是使用多个渠道进入一个或一个以上的细分市场，从而可增加市场覆盖面，或降低渠道成本，或更趋向于顾客的销售。
多渠道分销系统多渠道分销系统为面临复杂大市场的企业提供了许多有利条件。通过每一条新渠道，企业扩展销售和市场覆盖率，并获得机会使产品适合各类顾客细分市场的特殊需要。但是，这种渠道系统很难控制，而且会制造冲突，因为有更多的渠道共同争夺顾客和销售量。例如，当IBM直接以目录和电话销售方式低价向顾客销售时，经营IBM产品的许多零售商叫嚷“不公平竞争”，并且威胁取消IBM产品线或者不给予重视。
在某些情况下，多渠道分销系统的销售渠道是由生产商所有或控制的。例如，戴顿-哈德林公司经营百货商店，规模经销商店和专卖店，为不同细分市场提供不同商品。这种布局能减少与外部渠道的冲突，但是却让生产商面临内部冲突，即每个渠道层之间的冲突。
下面以美林公司为例介绍其如何通过多渠道市场营销系统进入金融业的。
使用单一渠道将不同的产品销售给不同的消费者的企业终将发现，相对于多渠道系统的企业，它们处于劣势。
产品—增值方格图横坐标表示复杂程度不同的商品，从普通商品到定制商品；纵坐标表示分销过程中增加的价值的大小。养老基金位于左上角，说明养老基金必须满足每个客户的需要，因此要求高水平的个人服务、信息和执行能力。另一端是旧金山的C.D.安德森公司的一项名为交易附加的服务，人们可以呆在家里使用微机进行证券交易，在这种情况下，产品十分简单，在渠道流程中几乎没有增值。
从图4-5可以看出，美林公司提供的服务项目位于产品—增值方格的一条水平线上。美林公司通过服务全面、高附加值的经纪行渠道提供一系列服务，这一渠道由各地的办事处经理和总部的研究人员组成。显然，美林公司仅靠一条渠道无法阻止竞争对手的出现，查尔斯·施瓦伯(Charles Schwab)公司提供在票据贴现业务(公司的客户可以打电话给它的服务代理人，代理人只接受命令而不提供投资建议或调查研究)就是针对美林公司的。
在需求处于较高水平的条件下，对角线上的每个方格都是一个潜在的机会。使用单一渠道同时销售几种商品，为几个消费者群体服务的企业总会面临日益加剧的竞争。消费者对某项职务了解越多，技术的发展使得机械化程度越高，位于方格右下角的渠道便会越多，即对高附加值渠道的竞争压力越大。
花旗银行很好地预见了渠道系统发展的这一趋势，创造了一组如图4-5(B)所示的业务：私人很行业务是针对富有的客户开设的，帮助他们进行资产管理，通常在优雅的环境下由高级银行职员亲自服务；核心业务是由账户管理员通过电话提供的银行及投资服务；花旗银行1号账户业务是由自动付款机处理的简单业务。显然，花旗银行为不同的客户准备了不同的产品和渠道。
第二节 选择多样化的中间商
中间商是介于制造商和消费者(产业顾客)之间的各类零售商、批发商等经济组织，它们专门从事商品由生产领域向消费领域的转移业务。因此，企业要想进行多元化渠道经营，就必须在多样化的中间商之间进行合理的选择，从而优化企业的分销渠道。
企业要想进行多元化渠道经营，就必须在多样化的中间商之间进行合理的选择，从而优化企业的分销渠道。 可以从不同角度对中间商进行分类：按是否拥有商品所有权可分为经销商和代理商；按其在流通过程中的不同作用可分为批发商和零售商。本书采用第二种分类方法，将渠道中的中间商从宏观上分为零售商与批发商，重点介绍它们在渠道中的两大功能——零售与批发，为企业进行多元化渠道经营、合理选择中间商提供决策依据。
