1高度一致通过的决策就是好决策，是吗
一些单位在集体决策中，往往有这样的情况，高凝聚力的集体在议定问题、研究事项时，意见很容易取得一致，基本上最后都是“一致同意”、“一致通过”，“异口同声”的现象比较突出。从表面上看，似乎班子内部没有意见分歧，关系融洽，心往一处想，英雄所见略同。一把手也为此往往津津乐道、沾沾自喜于自己的决断和能力，对外也不遗余力地宣传自己的高明，似乎高度一致通过的决策就一定是好决策。实际情况一定是这样吗？
在一个声音或一片赞扬声中进行决策，表面上看确实很好，似乎这个班子高度统一、高度团结，犹如铁桶一般，但其实这不一定是好事。我们不是说高度一致通过的决策就一定不是好决策，但如果一个单位每每通过的决策都是高度一致的，每每一个大型会议通过的决策都是高度一致的，那不得不让人怀疑这其中的含义。美国通用汽车公司总经理斯隆，一次主持高层经理会议讨论某项决策时，获得了全体与会者的一致同意，本可当即拍板的总经理这时却出人意料地宣布：“现在休会，这个问题延期到我们能听到不同意见时再开会决策。”与会者有的虽然表现出惊异的神情，但也没有提出异议。显然，他们认同了总经理的做法。有时真理往往掌握在少数人手中，只有不同意见的相互碰撞、吸纳、融合，才会形成最适合的方案，决策没有最好，只有更好。
尤其是一把手特别专断时更应注意。虽然专断对领导者来说是必不可少的，但领导不是越专断越好。为什么这么说呢，因为如果领导者过于，不知内敛，并把这种专断不断地用于对下属善意意见的反驳和批评上，久之，下属不免会失去参与决策的积极性，不再发表自己的意见，导致单位的决策仅仅成为领导者的一言堂。这样的领导，不能算是好的领导。
决策中之所以会出现虚假一致的现象，大致由四个方面原因造成，应当引起重视。
①“群体思考”因素的影响。在一个高凝聚力的集体内，集体成员追求一致性的期望很高，注重集体情绪，顾忌总体环境，而个人独立思考的批判性能力受到抑制，限制和削弱了个体智慧的充分发挥，使之不能有效地对现实进行思考，这种现象在心理学上称为“群体思考”。群体思考一般表现为习惯性、遵从性、迁就性和随意性，由此导致集体成员习惯于用过去衡量现在，用“模式”束缚现实，不愿意依照新的情况进行创造性思维，特别是在“集体压力”下，一些成员往往小心谨慎、唯唯诺诺，人云亦云，这样决策的意见不是来自各方面的启发之后，决策结果也不是在各种不同方案的比较中择优，由此导致决策失误率增加。
②错误的决策观念和领导观念影响着决策者。一些决策者往往认为意见一致才表示班子团结，不一致则有碍团结，所以决策时即使有不同意见也不愿公开表达出来。此外，有的人错误地认为意见完全一致的决策才是正常的，有不同意见则是不正常的，所以每次决策时都追求意见一致，由此往往造成议而不决，造成一些班子成员随声附和，违心同意。
③一把手作风不民主、一言堂。一个强有力的领导者，常施加压力要求其他成员遵从和同意他的意见，而很少有愿意或敢于向一个具有很大权力而且意志坚定的领导者挑战。更有甚者，“不好烧的灶好冒烟，不听劝的人好发癫”，有些人一当上官，就立即自我感觉良好，认为自己是“天才”、“全才”，似乎什么都懂，什么都会，什么都能发表高见、作出指示，而且句句是真理，事事都正确。如果他那愚蠢的见解被别人特别是下属批驳了，就会火冒三丈，怀恨在心。久而久之，大家往往会抱着说也没用、少说为佳的态度来应付，心中有不同看法也不愿讲出来。
④决策不按规矩来。有的在决策前，还没有认真准备就仓促开会，大家对所要决策的事情不太清楚，对政策规定了解不全面，依据不充分，对大家的发言又无法比较和鉴别，只好在发言中盲目表态，稀里糊涂地赞同别人的意见。还有的，以实行民主集中制为名，搞“集中民主制”，即先“集中”，后“民主”。如会议研究问题之前，有的“负责干部”出于某种目的，预先定下调子，用自己的主张“统一”领导班子成员的思想，对不同意见加以压服，甚至搞“私下交易”，直到实现个人意志。
⑤决策参与者对有些决策问题感到与己无关，或者对决策问题不感兴趣，于是不负责任，人云亦云，出现虚假一致。
在班子内部如何对待差异，如何对待不同的声音，是看一个领导者有没有胸怀，有没有水平的重要方面。“差异”是客观世界的存在，不同价值观念、不同利益群体、不同行为高低等诸多“差异”的出现，是社会进步的标志。一种声音谈不上动听，一种味道称不上佳肴，一种颜色构不成绚丽。尊重不同，尊重差异，尊重多样，是通向和谐的必经之路。作为领导者，一定要客观地对待差异，对待不同意见，要允许个性的张扬，允许不同声音的存在。尊重差异的领导者必定是一位开明的领导，在他们的手下，人们的才智能充分发挥，人的个性得以张扬，人的心情得以舒畅，人的积极性得以激发，领导者本人也才会得到众人的拥戴，才能干成大事、成就大业。
人总是喜欢在自主、自由、被尊重的环境中做事。一个有民主气氛的单位，员工才能充分表达自己对单位发展的意见和建议的渠道，单位内部的各种矛盾才能得到良好的沟通和处理，不致发生激化。而员工通过参与决策、发表意见，满足了受尊重、受信任的需要，并增强了上下级之间的相互了解，使人际关系更加和谐，员工的积极性得到激发。唯有如此，创意和灵感才能层出不穷，工作效率才会提高，个人的成长速度才会加快。强权和铁腕只能奏一时之效而不能见长久之功，民主作风和民主精神才具有永恒的生命力。
有人将领导者分为四个等次，即一流的领导者是民主型领导者。他们做事往往从民意出发，把决定权交给大家，而不是把自己的意见强加于人，因此，下面的人经常感觉不到他的存在。二流的领导者是服务型领导者。他们尊重民意，充分考虑大家的需求，然后据此推出自己的“产品”。他们用美好的愿景引导大家，用优良的品质感染大家，用出众的才能指挥大家，用优秀的制度规范大家，他们是走在队伍最前面的人，是明星级人物，大家乐意亲近他、赞美他。三流的领导者是能人型领导者。他们设置高远的目标和出类拔萃的标准，用严明的制度和巨大的压力驱使大家前进。下面的人因为害怕，不得不跟着领导的指挥棒转。四流的领导者是暴君型领导者。这种人私欲极重，为了自己的享乐，为了自己的名利追求，或者为了自己的“丰功伟绩”，任意驱使下属，并且用严厉的惩罚手段对付敢于反抗的人。因此，要做一流的、高明的领导者，就要注意听取不同的意见，不要满足于那种表面上的和谐和高度一致。
其实，下属或其他班子成员遇事处处附和自己，唯命是从，并不一定是什么好事。对有的掌握决策大权的领导者，往往一到关键时刻，要作出重大决定之时，往往有苦说不出。举目四望，周围的人大多面带微笑，齐声称好，没有人说一个“不”字；而一旦出了问题，众人皆作鸟兽散状。因此，领导者作决定时，往往手中有权、心中无底。这不能不说是另一种无奈和悲哀。
另外，从管理角度来说，多听听反面意见可以团结持有不同意见的下属，为他们的意见找到一定的宣泄渠道，这有利于化解组织内部的矛盾。对于能干的下属来说，领导乐于听取他们的意见，有自己的纳谏之门，他们就会更积极、更大胆地献计献策，会更勇敢地纠正领导的过错，更自觉地提出改进工作的建议。反之，如果领导一听到反面意见就大皱眉头，不接受下属的建议或批评，不参考他们的正确意见、方法、策略，甚至对献策的人假以辞色，乃至打击报复，下属的积极性就会受到限制。总之，偏听偏信、固执己见是做领导的大忌。
兼听则明，要做开明清明高明圣明的领导者，首先必须抛弃那种片面和表面追求高度一致的自欺欺人的做法，真正从以下几方面做到“兼听”：
（1）乐于兼听
在现实工作中，有人认为不同意见者的存在会损害自己的权威、影响集体的团结、阻碍工作的开展，因而对不同意见者总是耿耿于怀，其结果只能是使自己的眼界越来越狭窄，见识越来越短浅。事实上，真理越辩越明，不同思想观点的交流有助于人们全面地认识事物。不同意见的存在，可以起到帮助拓宽眼界和思路、促使检查纰漏和失误的作用，从而使思想认识更加符合客观实际，使工作开展的更加扎实。为此，“一把手”要有虚怀若谷的胸怀，有海纳百川的气度，“闻过则喜、从善如流”，理解不同的意见，接受不同的意见。
（2）勤于兼听
一是勤听“无心之语”。所谓“无心之语”就是人们在无意之中不看对象、不分场合随口讲出的话，有的是隐忍多时的“肺腑之言”，有的则是冲动之下的“无心之话”。作为领导者，对来自群众的“无心之语”，要用心去听、用心去想，要虚则虚听、实则实听。特别是对那些带有个人情绪的“无心之语”，听后应犯颜不怒、逆耳不惊，有则改之、无则加勉；不能听到阿谀奉承的就喜笑颜开，听到逆耳之语就施以颜色，日后给人家“穿小鞋”。否则长此以往，领导者就会言路堵塞，耳聋眼昏，看不到真相。二是勤听“弦外之音”。有些人说话含蓄委婉，因此会听“弦外之音”是对领导“听力”的一种考验。作为一名领导，对待“弦外之音”要细细琢磨，既不能自以为是，当成“耳旁风”左耳进右耳出；也不能把“弦外之音”当成是含沙射影、指桑骂槐，而是要当成日后改进工作的原动力。三是勤听“牢骚之话”。“牢骚话”往往事出有因，虽然听起来不太“受用”，但是所反映的可能正是领导工作的不足之处。领导会听“牢骚之话”是一种心理考验，更是一种胸怀的体现。作为一名领导，对群众的“牢骚”要认真听取，合理的部分要坚决采纳；存在误解的地方要仔细解释，只有这样才能化弊为利。
（3）善于兼听
少数人的不同意见，不一定是错误的意见，其中往往有合理的和正确的成分。在决策过程中，“一把手”要认真考虑这些意见，善于从七嘴八舌中吸取营养，注意听取不同的声音，尤其对逆耳之言，更要虚心听，耐住性子听，借以补充和发展正确的意见，减少随意性、盲目性，避免工作上的“瞎指挥”。对持有不同意见的少数人，只要他们遵守纪律，服从决定，就不仅要耐心地听取和充分地考虑他们的意见，还应该同他们搞好团结，不能采取歧视、排斥的态度，更不能对持不同意见的同志打击报复。对一个问题的研究和讨论，要注意从不同角度和侧面去透视分析、启发不同意见，尽可能进行周密地论证。一个聪明的领导者，要善于听取不同意见，只有这样，下属才会有更多的“直辞”，才会听到更多的意见。听不得不同意见，往往会把事情搞糟。
更何况，真理往往掌握在少数人手上。人类从本质上来讲是一种喜欢群居的动物，并且时刻都在为维护这种群居而努力着，一旦发现某人在思想或行为上“不合群”，大家便会采取各种方式排挤和打击那些“异类”，迫使他们“改邪归正”。古今中外的历史也反复证明：新观念的倡导者和新事物的发现者，在当时几乎不同程度上都有一种遭人排斥、孤独寂寞、无法被人理解的孤立感。特别是在保守的时代，像颠覆传统理论、提出“日心说”的哥白尼，像甘冒天下之大不韪提出“人类是由猿猴进化而来”的达尔文，无不被当时的大众和社会视为异类，成为大众攻击的目标。因为，不论生活在哪种社会、哪个时代，最早提出新观念、发现新事物的，总是极少数人，而每个社会中的大多数人都生活在相对固定化的模式里，他们很难摆脱早已习惯了的思维框架，对于新事物新观念总有一种天生的抗拒心理。有时有些意见和创新，只有顶得住社会舆论或周围成员的重重压力和批判，在大众无法理解甚至排挤的心态下坚持己见，经过或短或长的时间，这些真理必然会慢慢传播出去，普及开来，最终为大众所接受。
让一个人聪明，不如让整个组织聪明；整个组织要聪明，要靠整个组织中每个人的能量串联；整个组织中每个人的能量串联，要靠畅通的意见管道。真正的兼听，就是良好的沟通，良好的沟通正是现代企事业单位竞争的基本条件。这正可以用魏征的话来概括：“国君之所以能贤明，是因为他能兼听；之所以会昏愚，是因为他偏听偏信。”
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只有不同意见的相互碰撞、吸纳、融合，才会形成最适合的方案，决策没有最好，只有更好。作为领导者，一定要客观地对待差异，对待不同意见，要允许个性的张扬，允许不同声音的存在。尊重差异的领导者必定是一位开明的领导，在他们的手下，人们的才智能充分发挥，人的个性得以张扬，人的心情得以舒畅，人的积极性得以激发，领导者本人也才会得到众人的拥戴，才能干成大事、成就大业。
2集体决策一定比个体决策的效果好，是吗
一提到科学决策，很多人首先便会想到集体决策。的确，随着民主的发展，群体决策越来越成为一种趋势，从总体上看，群体决策的确也优于群体中平均的个体所作的决策，但这是否意味着集体决策在任何时候任何情况下一定比个人单独决策优越呢？其实未必。持有这种想法的领导者往往因为过分重视集体决策而导致不论大小事一律通过会议研究，造成效率低下、久拖不决、推诿扯皮的现象，必须引起我们的重视。
的确，群体决策因其特有的优势得到了越来越多的决策者的认同并日益受到重视。群体决策是为充分发挥集体的智慧，由多人共同参与决策分析并制定决策的整体过程。其中，参与决策的人组成了决策群体。的确，对于那些复杂的决策问题，往往涉及目标的多重性、时间的动态性和状态的不确定性，这是单纯个人的能力远远不能驾驭的。
一是因为决策者面临的内外部环境日益复杂多变，许多问题的复杂性不断提高。相应地，要求综合许多领域的专门知识才能解决问题，这些跨领域的知识往往超出了个人所能掌握的限度。二是因为决策者个人的价值观、态度、信仰、背景有一定的局限性。一方面，这些因素会对要解决的问题类型和解决问题的思路和方法产生影响。另一方面，决策者个人不可能擅长解决所有类型的问题，进行任何类型的决策。三是因为决策相互关联的特性客观上也要求不同领域的人积极参与，积极提供相关信息，从不同角度认识问题并进行决策。
