达尔文的进化论颠覆了上帝造人的神话，也颠覆了那些自认为优越的民族观。今天，这个观点对中国职场也有颠覆性的作用——人情的作用正在减小，个人实力与岗位的匹配度越来越被严格要求。和HP整整捆绑了25年的孙振耀，从一个普通的工程师、销售人员到部门经理，再到统帅惠普中国的总裁，信奉进化论的孙振耀把自己的成功归结为合乎了“适者生存”的法则，这个法则必须深入职场人的骨髓。
适者生存：职业生涯中的进化论
众所周知，优胜劣汰，适者生存，这是一条亘古不变的真理。随着时代的发展、环境的变化，我们要想在职场中更好地生存，就必须随时更新观念，接受新生事物，及时充电，这样才不至于为竞争越来越激烈的现代社会所淘汰。
适者生存也是在惠普工作25年后功成身退的大中华区总裁孙振耀的职业生存法则之一。孙振耀是一个极具适应性的人。25年的惠普生涯，他经历了7次重大变革，其中包括惠普康柏合并这样被称为具有里程碑意义的事件，每一次重大变革，都成为孙振耀职业生涯的契机，使他的职业生涯不断地到达新的高峰。
25年中，孙振耀经历了4任全球CEO，有过19任来自全球不同地区、性格各异的上司，然而每一任上司对孙振耀的表现都感到满意。
在这个“唯一不变的就是变化”的世界中，作为职业经理人的孙振耀能纵横职场的秘密武器就是：明白优胜劣汰，适者生存的法则，并接受变化、适应变化。作为一位职业经理人，平庸和伟大的区别在于后者能够把自己不愿意改变的东西尽量降到最低，并认识到改变本身就是生活方式。
在惠普公司流行着这样的话：在惠普中国里，没有人比孙振耀更能适应新环境，他的例子最有说服力。
实际上确实是这样，那些只坚持一种做事方法而不会改变的人都走了；留下来的人就是能够往前走的人，一定是能很快掌握变化重点，然后调整自己的人。孙振耀就是这样的一个人，因此他在惠普待了25年。
根据《凤凰财经网》报道：
2001年9月，在外地出差的孙振耀首次听到了惠普康柏计划合并的消息，他的直觉和大多数人一样：“今天是不是愚人节？公司是不是疯了？”从1999年卡莉担任CEO以来，尽管变化每天都在发生，转机却并没有如期出现。在这个逆风的阶段，去合并另一个价值190亿美元的竞争对手，其中的风险不言而喻。
一开始，孙振耀也对合并心存疑虑，甚至有抗拒情绪。这并不难理解，从大环境看，现实中，一半的惠普股东都表示坚决反对，对手们等着看笑话，员工和客户们忧心忡忡。从私人角度出发，合并当时对孙振耀个人来说，也完全是个未知数，兼并完成后，掌门人被换的案例比比皆是。
孙振耀还是迅速成为合并案在中国地区最坚定的支持者和鼓动者，最先成立了兼并整合小组，投入合并工作。他认识到，当合并将不可抗拒地发生时，顺应改变作出相应的调整是最佳的抉择，任何迟疑、抗拒和放弃都将导致更大的损失。
后来，当时主管人力资源的副总裁孙逢举回忆起这段前途未卜的日子，将其称为“最困难的时期”，事实上，孙振耀坦言自己也做好了合并之后被否决的最坏打算。“不变的东西相对容易掌握，变化的因素才是对经理人的挑战。”谈及面对变革的心态，孙振耀始终认为：“变化是一个不变的真理，做职业经理人所面临的不可控的变化可能比任何人都多。但变化不完全是一种威胁，也不完全是一个困难，如果知道如何去掌握它，调整自己去适应它，它可能就会成为一种机会。”
面对工作和生活中的变化，他不但自己要认识变化、适应变化，还总是告诉公司的其他员工要以一颗平和的心来适应变化。
孙振耀曾经多次在内部培训中给员工讲他在台湾服兵役的经历。在新兵的训练中心，每天吃完午饭要求睡午觉，但睡午觉时间很短。当新兵差不多快进入梦乡的时候，哨子却响起来，马上集合，被命令在炎热的中午拿着镰刀割草，这对新兵来说是非常痛苦的事。当时带新兵的连长讲了一句话——割草是我们的工作，高兴要割，不高兴也要割——那你为什么不高高兴兴地割草呢？除非你可以选择不割草，但是你没有选择。孙振耀这样跟自己的员工说：“从连长的话中，我懂得了只有你认可这种变化，你才能心平气和，才不会心浮气躁。”
面对变化，抗拒是我们每一个人的反应，孙振耀也不例外，关键是他懂得如何去处理这种变化。改变意味着对固有生存状态的否定。在职业环境逐渐变化的过程中，要么咬紧牙关，通过全面改变来提升自我以适应环境，要么被环境所淘汰。相信我们会和孙振耀一样选择前者，因为只有这样我们才能在职场中很好地生存下来。在职场中，改变必然要经过一系列生理、心理的阵痛，如果能够主动地考察出自己应该在哪些方面去改变，则可以把阵痛的程度降到最低。
在改变适应的过程中应该注意以下几个方面：
第一，要有勇于改变的胆量。“胆”代表敢于而勇于尝试、有智慧。在遇到危机的时候，只要你理性、冷静，便可清晰地观察出来龙去脉。最忌先入为主，抱持已有的主观观念和态度，便难与人客观、平静地沟通。除此之外，拟定策略时，必须有效。策略有效，才能适应变化，才能一举化危机为转机。
第二，要有“寄人篱下”的气度。要想成就一番大事业，单靠自己一方面的力量是不够的。在力量不强大时，要懂得和接受一切变化，这样才能借助他方的力量，扛起有名望或有实力一方的大旗，寄人篱下，寻找大靠山。在他方的大树下面开辟一片新天地，这不仅仅是谋略，也是一种成功经验的智慧产物。
第三，要有“如履薄冰”的心态。成功不是一蹴而就的，不经一番风霜苦，哪有梅花扑鼻香？成大功、立大业者，都得经过艰苦卓绝的奋斗，志向远大者仅以受磨难而论是不够的，因为受磨难与受得了磨难的人相当多，不一定个个都能出名，人人都能成英雄、有成就。其事业更不是在粗心大意和侥幸中完成和取得的，往往都抱有“战战兢兢，如临深渊，如履薄冰”的态度，成功才能在变化中一点一滴积累起来。
70%CEO失败的症结点——用错人
《IT时代周刊》上曾登载过孙振耀一篇题目为《失败CEO最主要的原因在于用错人》的文章：
我在惠普公司做了25年。离开这家公司以后不到几个月时间，我选择了加入海辉集团做董事长。同时，我也加入了台湾的扬智科技——一家做半导体、集成电路设计的公司。这是两家不同的公司，不仅是海峡两岸不同的公司，行业也不一样。总结在一起，我自己认为这么长时间的职业生涯，如果想成为一个全面的经理人，应该具备四种能力：
第一，运营能力。每个人都要数数字，每个人要看这个公司的哪个角落不干净，你要负责弄干净，这是运营能力。第二，管理能力。制度设计、流程设计是管理能力。在外企分公司当老总，即使我做到全球副总裁，70%～90%的时间都是在做这两件事情。还有两个能力是我没有机会去历练的，一个是制定战略的能力，一个是资本运作的能力。
我给自己两年的时间，希望能够体验这些东西，最终再决定应该做什么。如果我发现我有这个天分，做制定战略和资本运营的工作，我就会选择继续下去。但是如果我发现没有这个天分，我就会乖乖地回来做一个职业人士。
在这个过程中我发现，不管是创业过程还是企业成熟的过程，大家最常问的一个问题，就是企业的管理者要有什么特质，你应该具备什么能力。我想用一些比较“工程”的方式表达。我刚刚提到“管理、运营、策略、资本”，这是企业一把手应该具备的能力。或者如果你自己没有具备，你也必须找人帮你做你不足的地方。因为企业经营这四个都需要，资本运作、制定战略、管理制度、运营，四个缺一不可。
在企业发展过程中，你有没有发现每个阶段都有不同的要求，领导力等于哪几个参数的组成呢？假如说四个：资本运作能力、制定战略能力、管理能力、运营能力。你会发现，天底下没有一个人的这四个能力都可以考100分。这跟考大学不一样。在企业的每个阶段，这几个能力的要求强度都不一样。创业阶段资本运作跟制定战略是最重要的。我这两年挺有感触的。要真正创业的基本条件，是你对某种行业、某种业务有一种说不出来的直觉，你觉得这样做是有机会成功的，而且你愿意投入，那就是某种战略的感觉。这个强度要很高，如果是一到十分，这两个起码要八九分。管理和运营在企业创始阶段只要及格就好了。
但是如果你的战略已经成熟了，成为可行的商业模式，而且是可以获利的，接下来你最需要的就是把管理和运营做好。所以，企业的发展永远在这里面交错。
可是我们的能力是没有办法交错发展的。比如说今天我管理很强，明天我战略很强，这很难。所以，我想你在每个阶段都要知道，哪个阶段企业最需要什么。你评估一下自己，如果你的能力和特质跟这有差距的时候，你回头看你的团队，里面是否有人可以帮你弥补这些差距。整个团队可以做到四个都100分。
我在惠普公司25年，经过19个老板，经过惠普公司7次重大战略变革。从电子仪表公司，一直做到软件，我自己服务的部门也经过很多变革。加上我这两年时间的体会，我觉得今天做什么工作应该具备什么核心能力，我们要很清晰地去认知它。同时，认知自己的能力和要求有什么差距，根据这个差距来寻求合适你的团队跟你一起配合。
我在帮一些公司做顾问之前，做过一些研究：从1995到2006年，公司的一把手CEO因为绩效问题被强迫离职的比例增加多少？增加了318%。一方面有很多人在探讨领导管理的问题和研究，写了很多书，开发很多训练课程；另一方面，作为一把手，失败的比例在提高。这一定是研究不对，或者是我们的人性本质有问题。
我觉得人的能力是可以有线性变化的，但是人的能力没有办法悬崖式地变化和提升。环境的变化有时候可能不是线性，那么，失败的原因是因为在变化的过程里面，我们的核心能力，这四个基本的能力跟环境的要求没有配套。我们不知道这个差距在哪里。
更麻烦的是，即使我们知道差距在哪，但我们没有用合适的人来弥补这个差距。对于企业的CEO为什么失败，我做了一个调查，有70%是因为用人不当所造成。为什么用人不对？创业的人，创业是朋友或同事一起创业，等到公司进入成长期和成熟期以后，同事就不一定是合适的同事了，因为有很多因素让你不愿意调整你的团队，这是公司经营失败的原因。
