岗位管理的基本原理
岗位管理是以组织中的岗位为对象，科学地进行岗位设置、岗位分析、岗位描述、岗位影响、岗位监控、岗位评估等一系列活动的管理过程。
1岗位设置
一个组织设置哪些岗位是由该组织的发展目标与任务决定的，一般是将目标任务分解为功能模块，以完成功能定组织机构，以落实组织机构职能定岗。设置岗位时必须遵循以事设岗、事岗匹配的原则，全部工作任务都有承载的岗位，所有岗位都为完成既定工作任务而存在，不能有无事之岗和无岗之事的现象。所设置的岗位应具有关联性和相对独立性的特征，关联性是要求归于同一类别的岗位具有内在的有机的联系，相互之间具有某些共性，相对独立性是要求一岗位存在不同于另一岗位的本质上的差异。保证岗位的关联性和相对独立性，在于避免重岗和岗位交叉。操作时，可将工作任务尽可能地细化分解成一项项工作条，求之完备；然后按照岗位的关联性与相对独立性要求，对一项项工作条进行分析，合并同类项，获得应设置的岗位。
2岗位分析
岗位分析是对组织中的每个岗位的工作特性、匹配要求、外部关系、适配人数等进行科学分析、客观描述的活动。岗位工作特性要反映出该岗位的名称、设置目的、工作目标、履行职责、工作环境、可利用的人财物资源等基本情况；岗位匹配要求就岗人员必须满足的条件，包括知识技能、能力、学历、经历、年龄、体能等方面的要求；岗位外部关系有两个方面：一是该岗位在组织机构中所处的地位即上下控制关系如何，二是该岗位与其他相关岗位的联系即业务信息的输入输出关系；岗位适配人数是指该岗位恰当的定员数。岗位分析要经过岗位测量、数据资料收集、数据资料汇总分析、岗位描述等系列过程的反复操作，最后制作成统一的规范的书面的岗位说明书文件。由于各种岗位千差万别，复杂难易程度不一，岗位分析要符合岗位自身的真实状态，能够反映出岗位的特征要求，不必要求对每个岗位面面描述。在对岗位测量时，可综合采用观察法、问卷法、详谈法、历史资料法等方法。
3岗位发布
将岗位的增减变化情况、缺员情况、岗位说明书等岗位的相关信息提供给所有员工或关联部门的活动，就是岗位发布。岗位信息发布能够明显地或潜在地对员工行为产生影响。通过岗位发布，可以使员工充分地了解本职岗位的责权利，主动地增强对岗位的适应性，提高人岗结合的效能；可以使员工尽可能多地了解掌握不同层次不同领域的各岗位的任职条件和学识能力要求，结合自身的兴趣与实际情况，自主地设计职业生涯，明确发展前途和未来工作努力方向；可以促进员工积极地流动，找到所学或专长的用武之地，在一定范围内一定程度上促进组织的资源配置得到优化；可以为其他部门或关联方输入必要的信息流。发布岗位信息可以采取多种多样的方式，如将岗位说明书制作成卡片，放在各岗位工作台上；把全部岗位说明书编印成册，置备于规定地方供员工查阅；在内部刊物或电视媒体上定时定期地公告；或者建立组织内部局域网络，开辟岗位发布园地等等。
4关键岗位监控
对关键岗位监测监控，就是要加强对组织的关键岗位的重点管理和突出管理。哪些岗位属于关键岗位，因组织的经营业务不同而不同。一般地讲，组织的关键岗位是指组织中的决策岗位、掌管人财物岗位、熟知组织经营技术秘密岗位和业务流程关键环节岗位。关键岗位与组织适应性、自身环境和条件变化、岗人匹配性等都需密切关注，加以监控、分析并报告。虽然关键岗位可能只占到全部岗位的20%，但却影响着组织80%的效能，因此，加强关键岗位的重点管理意义重大。
5岗位评估
由于组织是处于不断发展变化之中，依附于组织的岗位也不是一成不变的，它要随着组织的变化和要求及时做出调整，以适应组织新的需要。岗位评估就是根据组织需要调整岗位的过程，要对所有岗位定期地进行诊断，审核岗位的各种要素信息，核查岗位是否满足组织的需要，岗位资源是否充足，岗位任职条件与能力要求有无变化，现存的人岗匹配程度如何等等。通过对岗位诊断，及时地修正完善岗位说明书。实施岗位评估，能够确保岗位与组织的需要相一致。
绩效管理的基本原理
绩效管理是一个系统的对一个组织或员工所具有的价值进行评价，并给予奖惩，以促进系统自身价值的实现的动态的过程。
绩效管理的内容
绩效管理主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效改进与导入这几个环节。
1绩效计划
绩效计划是绩效管理的起点。在这个环节上，传统的绩效计划是由上级主管制定的，员工只能单纯的接受任务，缺乏员工的参与，在实现绩效目标的过程中员工缺乏主动性、积极性。因此，在现代的绩效管理中强调员工的参与，由管理者和员工共同投入和参与员工的绩效计划的制定，使员工容易接受绩效计划，并增加了员工的满意感。绩效计划的内容应包括：绩效任务和绩效标准。
2绩效实施
在制定了计划之后，被评估者就要开始按照计划进行工作。在工作的过程中，管理者要要与被评估者进行持续的沟通，对被评估者的工作进行指导监督，对发现的问题及时予以解决，并随着实际情况的变化调整计划。
3绩效考核
绩效考核是按事先制定的工作目标和绩效标准对员工的工作完成情况进行考察的过程。考核期间的长短可以根据工作的种类、考核的目的等情况来具体分析后确定。例如：对于对一个项目团队的评估以一个项目的完成为一个周期会比较合适，对一些简单的基层工作，可以以一个星期、一个月、一个季度等为一个周期。
4绩效面谈与反馈
绩效管理的过程不是为绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级指导。
5绩效改进和导入
绩效改进和导入是绩效管理的一个重要环节。传统的绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。而现代的绩效管理是以员工的能力不断提高为目的的，并且根据绩效考核的结果分析来对员工进行量身定制的培训。
现代企业的绩效管理以企业的战略目标为导向，以不断提高组织绩效、员工能力不断提升和组织核心能力的提升为目标的，是一个系统的、通过持续不断的沟通来实现绩效目标的动态过程。实施绩效管理对于现代企业具有重要意义。
绩效考核：绩效管理的试金石
绩效考核在人力资源管理和绩效管理中都起着不容忽视的作用。在人力资源管理中，绩效考核扮演着对员工工作绩效进行考核的重要角色。在绩效管理中，绩效考核是实施绩效管理的前提和基础。
1绩效考核的目标
(1)从公司角度：解决涨工资和发奖金的问题。谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等。解决员工的人事调整问题。谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等。了解员工培训和教育的需要。谁需要什么样的培训？等等。
(2)从员工角度：了解了公司对他工作的评价，知道了自己改进工作的方向。绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降、辞退等诸多员工的切身利益。
美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：
(1)为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。
(2)组织对员工的绩效考评的反馈。
(3)对员工和团队对组织的贡献进行评估。
(4)为员工的薪酬决策提供依据。
(5)对招聘选择和工作分配的决策进行评估。
(6)了解员工和团队的培训和教育的需要。
(7)对员工职业生涯规划效果的评估。
(8)对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
2绩效考核在人力资源管理中扮演的角色
绩效考核，是工作行为的测量过程，就是用事先制定的标准来衡量工作成绩和效能，并将衡量结果反馈给员工的过程。绩效考核，作为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，可起到检查及控制的作用，并以此来揭示员工工作的有效性及未来工作的潜能，从而促进员工自身、部门和企业的共同发展和进步。
绩效考核在人力资源管理中扮演什么样的角色呢？对此，不同的员工有不同的看法。
有的员工说“绩效考核与薪资无关，绩效考核的目的是协助员工设定目标、改善工作及加强教育训练”；也有的员工说：“绩效考核的目的，就是为了年度调薪”。谁说得对？两者均有“以偏概全”之嫌，对员工而言，大部分人比较关心自己的薪水是否得到合理调整，而企业则关心付出的代价(指调薪)对企业业绩是否达到预期的结果，两者之间的共同焦点就是“员工工作绩效”。图6-1可以给“员工工作绩效”一个明确的解释。
“员工工作绩效”在人力资源管理和发展中的中心地位，而绩效考核就扮演着对员工工作绩效进行考核的重要角色。
绩效考核标准就是对员工绩效进行考核的标准和尺度。对员工进行绩效考核，单有指标体系还不够，指标体系仅仅确定了员工绩效的质，而具体考核时，还需要依据一定标准对每一指标进行衡量，因此还需要绩效考核标准。当然，对于规模较小的企业仅制定绩效考核指标体系，由考核者掌握每一指标的衡量标准就行了。而对于大企业，制定绩效考核标准就非常重要，其实行费用也相对较低，一般有必要既制定绩效考核指标体系，又制定绩效考核标准。和绩效考核指标的设定一样，绩效考核标准对于一定时期员工的努力方向和积极性有重要影响，因此应慎重对待。在编制绩效考核标准时应遵循以下几项原则：
(1)定量要准确
标准能用数量表示时应尽可能使用数量表示。如对推销员的销售额指标，假如分成三档的话，用“50万以上为‘合格’，得1分，100万以上为‘良好’得3分，150万以上为‘优秀’得5分”的标准就比“‘较少’得1分，‘较多’得3分，‘很多’得5分”的衡量标准要好。同时，标准的定量必须准确。定量准确包括三个方面：各指标标准的起止水平应是合理的；各标准的含义，相互间的差别应是明确合理的，评分应是等距的；选择的等级档次数量要合理。
