思考之后，“摊牌”的时候到了。领导应详细说明开除的原因，员工到底哪些方面令人不满意？但仍可以用正面的方式表达，比方说：“我知道你已十分尽力，不过，这个工作显然不适合你。”
接着就要讲清楚他的工作哪一天结束，什么时候要办离职手续。
最好不要叫对方当天就走人，让他有点时间收拾东西，和同事道别，这样比较有人情味。
开除员工所选的时间和地点也很重要。在一个礼拜快接近尾声时，挑一天快下班的时候，宣布这个坏消息，可免除对方在办公室内遭受太多异样的眼光。至于地点，还是找个房间，关起门来谈，这样能维持对方的尊严。
但是如果被开除的人在公司人缘好，工作表现也未受到同事的批评，领导的决定很可能会招致大家的愤怒与不平。处在这种敌意甚浓的情况下，很多总经理都会觉得很难办，比较好的方法是求助第三者--人力资源部门、管理顾问、心理咨询等，一起来解决。
每个领导迟早都会面临开除员工的尴尬，但也不能怕拉不下脸而放过太差劲的员工。因为能适时地开除这种员工，对于其他人的士气有正面的鼓舞作用，他们会觉得公司毕竟是重视工作表现的。
（2）离职前的交谈要讲技巧
作为离职者的上级领导，在他离职前肯定会有所交谈的，总经理必须懂得一些面谈的技巧。
导致员工非自愿离职的原因主要有以下两个方面：
(1)严重的过错
(2)长期不称职
不管原因为何，当领导为下“逐客令”而主持非自愿离职面谈时，通常均感极不自在甚至感到厌恶。这种心情是可以理解的。但是为了建立和谐的人际关系与维护组织在社会上的良好形象起见，此种面谈是必要的。因为一来与离职有关的例行性事宜必须转达离职者；二来离职面谈可给予离职者提供必要的心理辅导。倘若非自愿面谈主持得好，它可对组织及离职者均产生正面而有益的影响。
因此，与非自愿离职者谈话要按一定的步骤进行：
(1)总经理必须冷静地以清楚而精简的话语传达解聘信号及构成解聘的理由
对被解聘者而言，不论这是意料中的还是意料外的事，他的第一个反应通常会做出相当程度的控制，因此他可能要求进一步解释解聘的理由。此时不必做细致的解说，因为在这个时候“细数罪状”不但于事无补，而且会进一步激怒被解聘者为自己辩护。
(2)总经理应让被解聘者辩护
在多数情况下，被解聘者不会介意再度谈论自己的事，也不再期待组织改变解聘的初衷。此时他若为自己辩护或对组织提出谴责，则其主要用意在于维护自身的尊严。总经理切忌在这个时候与他争辩，而应专心聆听他的话语。在这一阶段内，总经理所真正关心的是与解聘真正有关的资料之正确性（这些资料在举行面谈之前，不但已准备妥当而且其真实性已被鉴定），除非被解聘者能提供新资料以推翻原来的决定，否则面谈主持者并没有什么好谈的。
(3)总经理应将话题转入“正题”
在这一阶段内，除了应将与离职有关的例行性事告知离职者外，仍可视实际情况而给予必要的心理辅导。虽然此时他可能没有心情接纳它，但迟早他会领悟到它的益处而虚心接纳的。许多非自愿离职者均会反思到，解雇他们的领导所给予的辅导是他们通向成功的转折点。
对那些实在难以管教的下属，作为总经理你必须当机立断，该解雇就解雇，来个快刀斩乱麻。
尤其对其中一部分敢于背叛自己的下属，更要毫不留情。
解雇员工一般总是使你心情沉重，惟一使你不感到难受的时候是当你解雇一个彻底背叛公司的人。
有一位身为一家集团公司的总经理讲了一个故事：
曾经有一个厚颜无耻的背叛者，私下准备离开公司，并打算带走所有他染指过的东西：客户、卷宗、机密文件，等等。当我们得知此事后，立即安排他出一天差。趁他不在的时候，我们彻底清理了他的办公室并更换了所有的锁。他一回来，我们就将他解雇了。
这里并没有任何玩弄阴谋诡计之嫌，这样的情况无论在微型公司或大规模的公司都时有发生。遇到这样的事你只有以毒攻毒。
记得有一家大公司的部门领导，贪污了公司的财产。公司总经理将其叫到办公室，向其出示了罪证后，宣布将他开除。与此同时，工人们来到贪污者的办公室将其个人物品搬出，接着便将办公室贴上封条。
这样似乎有点粗鲁，有点过于严厉，但是，这也许是结束一个混乱局面的惟一方式。
（3）总经理解雇下级要注意一些技巧
作为公司总经理，对不称职的职工予以解雇完全是分内之事。但往往会遇到此事，即使是那些以“硬汉”著称的公司领导也难下决心，认为解雇员工是件很棘手的事。总担心会引起连锁反应，怎样向客户解释呢？如何以此调动职工工作积极性和责任感，做好善后工作等等。
解雇不称职的人，最好的办法是：
(1)机会选择适当
如果你要炒一个下属的鱿鱼，应选对公司最为有利的时机。
在商务来往中，你的职员必然手中尚有要完未完的生意，掌握有一定数量的客户，在未找到代替他的人之前，一切未准备就绪时，就暂时不要解雇他。有时你会等上几天甚至更长的时间，以使更大限度地减少解雇他给公司职工带来的震动和对公司带来的伤害。
在你准备时，或许你应及时通知客户，公司与某人之间有些矛盾，将会有另一位员工代替他的工作，并表示公司愿意与客户继续合作的愿望。另外在公司内部可派另一员工到其负责的部门工作，并委以重任；或让另一部门的经理同他的客户认识，并逐渐接手其业务。
(2)由他先提出来
对付想跳槽的员工，最好的办法是由员工自己提出辞呈。让员工自己体面地离开公司，总比你总经理直接下逐客令要好。如在解雇他时，给他发放一定数额的离职费，并且给他在其他的公司找一个适合他做的工作，对你的所作所为，他会一辈子永记心中，不会到处对你解雇他而说三道四，败坏你的名声。
其实安排某人主动提出辞职，并不是件复杂难做的事。但也不能太随便，应注意当时说话的场合和方式。最容易让人接受的是这样说：“鉴于我们公司业务的特殊性，我认为你在公司这样长期做下去，显然对你对公司都不太合适，公司已决定，你应离开公司另找工作。但是什么时候离开？怎样离开？还没有正式决定下来，请你先考虑一下，然后我们再交换意见。”
这样简单而直截了当的谈话，将会取得你预想的结果。
(3)为他找到合适的位置
有些职工虽然肯干诚实，但是碍于自身文化水平较低、适应能力弱等原因，不太适应公司业务发展需要。如公关部的某公关先生对于结识发展新客户，开拓新市场有一定能力，但在其他方面却毫无办法，并且常常会把事情弄得很糟。这时如何安排他为好，是解雇？或是降级使用？必须认真研究。常用的处理方法是，把他调到另一个适合他的工作岗位上去，或许到了别的岗位，他会干得更好。关键是找到这个适合他的部门。
(4)让别人来“聘用”他
有的公司碍于当时聘用人的后台关系，或其他难以言明的因素，不便直接下令让某人离开公司，总是说服别的公司接收此人，并让这家公司主动找该人联系工作。当此人被该公司“聘用”后，自认为是自己的才华被领导看中而被挖走的，对于“聘用”背后的一切都始终蒙在鼓里，根本不知自己是被原公司体面地“开除”的。
(5)果断处置不手软
对任何公司和总经理来说，开除或解雇员工，总是一件令人不快的事，因为这或多或少地反映了公司存在某些缺陷或不足之处。但是如果解雇的是一个存在一天，对公司就危害无穷的“捣乱分子”，则没有一点值得留恋的。
(6)让你打算辞退的员工自动辞职
一位市场经理谈起公司总经理炒下属鱿鱼的方法，甚有参考价值。当这位公司总经理一旦不满意某名下属的工作表现，并想把他解雇时，他会实行其炒鱿三部曲，行动逐步升级。
不过通常当他使出第一招后，该名雇员便会立刻“醒悟”，自动执包袱而去。
这位总经理究竟怎样做呢？
首先他会在公司内散播某某人有意离去的消息。请注意，当他这样做时，还在别人面前装作很烦恼、很忧虑的样子，然后配以适当的对白：“唉，A君又说要走，看来那个部门的工作，又要乱好一阵子了。”
总经理的目的，是要让其他职员把这个“消息”传到该名雇员耳中。当所有人反复问后者他是否打算离开公司另谋高就时，正所谓空穴来风必有所因，无需别人开口，自己也该走了。
若碰上一名资质愚钝，不够敏感，或者故意赌气，赖着不走的下属，总经理便会把行动升级，专找这名下属工作上的鸡毛蒜皮错处，在开会时加以揭发，不留情面地批评，令下属难以下台。假如这名下属仍然不肯离开，总经理才使出最后板斧，实行当面交大信封，直接炒鱿鱼。
解雇员工对每个总经理来说，也不能不说是件既不光彩又痛苦的大事。毕竟解雇就代表了双方都是失败者。所以，解雇员工要寻找一种比较合适的方法为最好，这样既维持了对方的尊严也显得自己更具人情味。
第九门艺术：运用非权力的影响力
在领导关系中，领导取信于下级，不是靠着领导身临其中的居高临下，不该是身先士卒的驾驭指挥，更不是依靠权力来大声的发号施令，而更多的是领导的人格力量、领导的素质、领导的魅力以及对员工实现人性化的领导，这种非权力的影响力也是确保总经理事业成功的保证。
怎样以非权力影响力取信于下级，要注意以下几方面：
（1）实事求是
领导取信于下级，实质上就是以“实”取信。实则信，虚则疑。以实取信，就是实事求是，一切从实际出发，说实话，办实事，而非弄虚作假，敷衍下级，糊弄下级。总之，只有不失信于下级，才能取信于下级。
(1)不轻易承诺、许愿
有时下属会出于各种目的和困难，向总经理提出各种要求，领导要认真分析，并广泛征求班子成员和其他群众的意见，再做出答复。能办到的，就告诉下属可以办；暂时有困难的，就告诉下属为什么办不到，得到他们的谅解。只有言必信，行必果，说到就办到，才能取信于下级。
(2)秉公办事，不搞小恩小惠和“小动作”
廉生威，公生明。总经理对下级一视同仁，“一碗水端平”，不搞拉拉扯扯、小恩小惠。否则，得到总经理小恩小惠的人可能一时高兴，但却失信于多数下级；何况被拉拢的人也可能不乏正直之士，他们也会保持警惕；即使私心重的人喜欢接受这种小恩小惠，但他们以后还会得寸进尺要求更多，一旦更多私欲达不到，他们也会迁怒于人。所以，搞权术和小恩小惠的人，迟早会“两边不落好”，失去下级的信任。
（2）感情信任
