1992年，尹明善不顾众多亲友的反对，用东拼西凑的20万元资金，带着仅有的9名员工，创办了重庆轰达车辆配件研究所。
依靠技术创新，2001年全年，力帆集团出口创汇（包括间接出口）2.02亿美元，在全国摩托车企业中首家出口创汇突破1亿美元，成为全国当之无愧的摩托车出口老大。2002年又被外贸部评为中国进出口500强、全国自营出口企业第23名。此时，力帆的产品已远销东南亚、西亚、欧洲、非洲、南美等40多个国家和地区，彻底改变了人们对民营企业“内战内行，外战外行”的普遍看法。
力帆在摩托车行业已是第一，但摩托车市场已无发展空间。力帆必须寻找新的产业支点。老尹找到了汽车业作为突破口。
2005年，尹明善的力帆集团宣布进入汽车行业。并拿出了24亿元，砸出了一款力帆520。“不信神州无此时，家家买得香车归。”老尹以诗言志，要拿全部身家进入汽车行业。
此前，向汽车行业大举进军的民营企业奥克斯，黯然退出了这一炙手可热的行业，此前涉足汽车业的波导也低调退出。然而尹明善在民企造车转入低潮的关头，率力帆果敢杀入，既令人钦佩其勇气，又令人担心其前途。对此，尹明善显得很是从容。他表示，其他企业退出汽车行业，有其自身发展策略的考虑，力帆的企业性格、产业资源决定了进入汽车行业会有良好的发展空间。
尹明善称力帆造车之路为第三条造车之路。他说，合资造轿车是第一条路，其成就有目共睹。但合资造车没有给国家和民族留下什么技术、品牌积累。合资之路给国外品牌积累了知名度，淡化了上汽、一汽、长安。此外，合资之路还给外资创造了高额利润。外资用30％的资本，占了50％的股本，获得了70％的利润。当然，以合资为主导的第一条道路也有成绩，比如它解决了众多人口的就业问题，为国家创造了巨额税金，增加了中国的GDP，也使中国有了百分之十几的造车技术。
尹明善称第二条造车之路以吉利为代表：“一切从零开始，初期绝大多数甚至全部国产化，是自主知识产权，做民族品牌。”但是，尹明善同时声称：“这条路无疑将为国家民族积累技术、积累品牌，但方向正确，道路曲折。”
显然，第三条路不同于“合资”之路，也不同于“从零开始”之路。起点在高、低之间，技术在全开放和全封闭之间。第三条造车之路，即核心为坚持自主知识产权，做大民族品牌的“开门造车”之路。他说，力帆将尽一切可能，通过采用世界先进的软硬件技术，采用世界先进零部件，聚集全世界造车人才，来实现自己的目标。
力帆之路和第二条路的吉利、奇瑞等是同盟军，都是着力打造自主知识产权、民族品牌，既着眼于国内市场，又瞄准国外市场。然而这第二、第三条路都是漫长、曲折的，为此尹明善呼吁：民族品牌需要民族市场孵化，中国技术需要中国社会扶持。尹明善对汽车产业发展政策的汽车新政大加赞赏，认为这给民企造车打开了一扇门。
尹明善，现任全国政协委员、重庆市工商联（总商会）会长、重庆力帆控股有限公司董事长。在他看来，自己就是那伺机而动的猫。在外人看来，这只猫有些固执和偏执，而尹明善让我们看到的是老骥伏枥，志在千里的创业精神。一个人的成功是不分年龄的，只要找对了，一直坚持走下去，终会到达目的地的。
188．无心插柳柳成荫
卢文兵属羊，自称酷爱吃羊肉，每顿饭都离不开。
在外界看来，卢文兵加盟小肥羊的经过有点“无心插柳”。由于当时小肥羊快速扩张，实行总代理制度，结果不少不合格的加盟店出了问题，严重影响了小肥羊的品牌形象。此时，小肥羊急需外援。
小肥羊董事长张钢曾透露，他首先相中的是蒙牛的一个副总裁，力邀其加盟。在张钢第三次发出邀请后，那位副总终于亲自来到小肥羊考察，与他同来的就有当时蒙牛的财务投资总监卢文兵。
这件事的结果是张钢将小肥羊5％的股权给了那位副总，而那位副总拿出2％给了卢文兵，两人正式成为小肥羊的股东。
回忆起加盟小肥羊之初，卢文兵说：“董事长张钢当时对我说，小肥羊以后要上市，要走资本市场。我对他说，不管上市不上市，想做百年老店必须对加盟商进行管理。”回忆起那段时光，卢文兵记忆犹新。“如果这么大规模地发展下去，对品牌的影响是很大的，因为在快速发展时期，小肥羊在全国发展了很多总代理，这时候发展起来了很多的门店。总代理对加盟店的管控和服务能力比较弱，有的总代理的管理跟不上，店面服务和产品质量达不到小肥羊的要求，反映在消费者那里就是小肥羊的服务和质量的退步。”
“中国餐饮业的一个特点就是，很多店开始的时候做得很好，但是有一定知名度了，质量就下降了，这样自然做不长久。”卢文兵如是说。
为保证品质，他们配套建立了中国最大的羊肉物流运输系统，能够做到食材的集中采购和统一配送。由于羊肉需要冷藏，所以现在他们的物流公司又成为中国羊肉冷链储运第一大企业。
后台建立之后，标准化供应让企业经营方法和商业模式都发生了深刻变化，食品质量和食品安全得到了高度保证，对店面销售也形成有力支持。
2003年是小肥羊战略转折的一年，企业发展重心开始由快速发展转向整顿加盟市场，小肥羊品牌开始走向正确的发展道路。
短短几年过去了，小肥羊已经从一家个体餐厅发展到规模近400家的餐饮连锁企业，收购农副产品金额累计超过150个亿，年均发展速度超过40％。如今小肥羊年营业收入突破60个亿，全公司员工约3万人。这只“小羊”在中国餐饮行业中仅次于肯德基和麦当劳。而这一切的取得，在卢文兵看来就是得益于建后台、抓管理和用资本这三个方面。
现在，成立于1999年8月的小肥羊，已经发展成中国内地最大的中餐企业，也是中国内地第三大餐饮集团，在世界各地都可以看到小肥羊的招牌。虽然卢文兵自认为不是一个优秀的管理者，但是不能否认他将小肥羊带到了一个新的高度。在未来几十年中，打造百年老店的努力仍将继续，卢文兵说，“我们都在路上”。
2009年1月16日，卢文兵做客某电视台知名栏目《围炉论道》。4天后，被誉为中国经济领域“奥斯卡”的2008CCTV中国年度经济人物颁奖盛典在国家体育馆落下帷幕，卢文兵获选2008中国年度经济人物，成为这项评选活动自启动以来首个入选的餐饮企业代表。小肥羊的快速扩张，解决了20多万人的就业问题，也使卢文兵荣登经济人物榜单。
189．不断打破现有的平衡，建立一个又一个新的不平衡
从计划经济一路走来，美的经历了新中国历史上最重大的变革——改革开放，这一历史变革不仅是中国市场经济的起点，更揭开了美的科技创新的序幕，为美的注入了一股新的生命之源。从1997年前实行责任制考核模式，到1997年后实行的事业部制，美的初步完成了整个管理机制上的重大变革，从根本上解决了管理体系上长期存在的管理不到位、沟通不畅、职责混乱的问题。后来，美的又将事业部制管理机制改成超事业部运作模式，实现了生产和管理齐头并进的局面。
这一系列的改革创新让美的的运作模式随着企业的发展不断创新，形成了多产业、多区域、多层级的经营模式。但随着美的集团1200亿销售目标的临近完成，企业面临着实现1200亿后如何继续保持可持续发展的新课题。经过缜密思考，美的提出的管控模式向控股公司转型，即将成为这一课题的有效解决方案。
2006年7月底，美的根据企业发展需要对公司经营模式进行了大幅度的变革调整，将整个集团朝着控股公司转型的变革方向迈出了具有战略意义的一大步。美的总部向二级平台进一步放权，同时强化二级平台的职能和权力；二级平台对三级经营单位进一步下放权力，使经营单位成为产品经营的主体。这样，美的通过权力下放，进一步激活了基层经营单位的战斗细胞，使整个公司各部门都能在一个相对独立的空间里充分施展自己的才华。这对于美的来说，是一次重大的变革。
回顾美的的发展历程，何享健有一个非常深的感触：充分放权是美的历次变革的一个主题，也是美的40年来取得辉煌业绩的一大法宝。此次向控股公司转型的变革也不例外，它将权力下放到一个前所未有的极限，充分发挥出了三级经营单位的能量。
在高层会议上，何享健明确指出：“作为未来控股股东的集团，要向下属单位充分放权，将经营管控的主体委托给二级平台。按照这一变革方向，今后集团将主要从事资本经营，追求集团整体利益价值的最大化，定位为价值管理的主体。而二级平台则是产业经营的主体，负责对经营单位的战略牵引。三级经营单位为产品经营主体，追求企业的成长和利润的最大化。”
当然，要保证企业持续、健康、稳妥地发展，在充分放权，激发各单位活力的同时，绝不能对企业运作的所有环节放手不管。相反，该管的不但不能下放，而且必须加强。
