菲尔德不灰心，紧接着进行了第二次试验。在这次试验中，当电缆铺到200英里长的时候，电流突然中断了。船上的人们在甲板上焦急地踱来踱去。就在菲尔德先生即将命令割断电缆、放弃试验时，电流突然又神奇地出现了。夜间，船以每小时4英里的速度缓缓航行，电缆的铺设也以每小时4英里的速度进行。这时，轮船突然发生严重倾斜，制动器紧急制动，不巧又割断了电缆。
菲尔德并不是一个容易放弃的人。他又订购了700英里的电缆，而且还聘请了一个专家，请他设计一台更好的机器，以完成长距离的铺设任务。后来，英美两国的专家联手才把机器赶制出来。最终，两艘船继续航行，一艘驶向爱尔兰，另一艘驶向纽芬兰，结果它们都把电缆线用完了。两船分开不到13英里，电缆又断开了；再次接上后，两船继续航行，到了相隔8英里的时候，电流又没有了。电缆第三次接上后，铺了200英里，在距离“阿伽门农”号20英尺处又断开了，两艘船最后不得不返回到爱尔兰海岸。
参与此事的很多人泄了气，公众舆论也对此流露出怀疑的态度，投资者也对这一项目没有了信心，不愿再投资。这时候，如果不是菲尔德先生，如果不是他百折不挠的精神、不是他天才的说服力，这一项目很可能就此放弃了。菲尔德继续为此日夜操劳，甚至到了废寝忘食的地步，他不甘心。
于是，第四尝试又开始了。这次总算一切顺利，全部电缆铺设完毕，而没有任何中断，几条消息也通过这条漫长的海底电缆发送了出去，一切似乎就要大功告成了，但突然电流又中断了。
这时，所有的人都绝望了，只有菲尔德始终满怀信心。正是由于这种坚持不懈的毅力，他最终又找到了投资人，开始了新一轮的尝试。菲尔德买来了质量更好的电缆。这次执行铺设任务的是“大东方”号，它缓缓驶向大洋，一路把电缆铺了下去。一切都很顺利，但最后在铺设横跨纽芬兰600英里电缆线路时，电线突然又断了，掉入了海底。他们打捞了几次，但都没有成功。于是，这项工作就此搁置。
后来，一种性能远高于普通电缆的新型电缆被制造出来。1866年7月13日，新试验又开始了，并顺利接通，发出了第一份横跨大西洋的电报。电报内容是：“7月27日。我们晚上9点到达目的地，一切顺利。感谢上帝！电缆都铺好了，运行完全正常。希拉斯·菲尔德。”不久以后，原先那条落入海底的电缆又被打捞上来了，重新接上，一直连到纽芬兰。
有些创业者遇到了一次失败，便把它看成拿破仑的滑铁卢，从此失去了勇气，一蹶不振。可是，在刚强坚毅者的眼里，却没有所谓的滑铁卢。那些一心要得胜、立志要成功的企业家即使失败，也不以一时失败为最后的结局，还会为原先的那个目标继续奋斗，在每次遭到失败后再重新站起来，比以前更有信心地向前努力，不达目的绝不罢休。
42．要么出局，要么做到数一数二
1981年，通用电气旗下仅有照明、发动机和电力３个事业部在市场上保持领先地位。2001年，杰克·韦尔奇退休时，通用电气已有12个事业部在各自的市场上数一数二，如果它们能单独排名的话，那么，通用电气至少有9个事业部能入选500强企业之列。这是杰克·韦尔奇推行“数一数二”战略的辉煌成果。
1981年，杰克·韦尔奇上任后，开始不断向投资者和下属宣传他的“数一数二”经营战略。他认为，未来商战的赢家将是这样一些公司：“能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二……80年代的这些公司和管理者如果不这么做，不管是出于什么原因——传统、情感或者自身的管理缺陷——在1990年将不会出现在人们面前。”
“数一数二”战略开始的时候并不被人们理解。在20世纪80年代，只要企业有赢利就足够了。至于对业务方向进行调整，把那些利润低、增长缓慢的业务放弃，转入高利润、高增长的全球性行业，这在当时根本不是人们优先考虑的事情。当时无论是资产规模还是股票市值，通用电气都是美国排名第10的大公司，它是美国人心目中的偶像。整个公司内外没有一个人能感觉到危机的到来。但其实当时美国的市场正被日本一个一个地蚕食掉：收音机、照相机、电视机、钢铁、轮船以及汽车。GE的很多制造业务的利润已经开始萎缩。而且1980年美国的经济处于衰退状态，通货膨胀严重，石油价格是每桶30美元，有人甚至预测油价会涨到每桶100美元。这对GE的制造业也是个冲击。
杰克·韦尔奇的战略非常简单明了：一项业务必须做到“数一数二”，否则就“整顿，出售，或者关闭”。杰克·韦尔奇对“数一数二”战略的诠释是：“当你是市场中的第四或第五的时候，老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎。当你是老大的时候，你就能掌握自己的命运，你后面的公司在困难时期将不得不兼并重组。”
在最初的两年里，GE出售了71项业务和生产线，回笼了5亿多美元的资金。尤其是中央空调业务的出售，在其周围的员工中引起了非常大的心理震动。因为空调业务部是基地设在路易斯维尔的大家电业务部的一个分部，恰好位于GE公司的中心地带。
中央空调业务部门的市场占有率只有10%，这样的市场占有率无法做到由自己掌握命运。GE品牌的空调产品卖给地方上的分销商后，他们带着锤子和螺丝刀“叮叮咣咣”地把空调器给用户安装上，然后他们就开着车一溜烟地回去了。用户们则把自己对分销商服务的不满都记到了GE的账上，他们经常投诉GE。而市场份额大的竞争对手能够获得最好的分销渠道以及独立的承包商。对GE来说，空调是一项有缺陷的业务。
出售交易完成一个月之后，杰克·韦尔奇给原来空调业务的总经理斯坦·高斯基打了个电话，他随同业务转让一起去了特兰尼公司。斯坦说道：“杰克，我喜欢这儿。每次我早晨起来到公司上班，看到我的老板一整天都在考虑空调的问题。他喜欢空调，他认为空调非常了不起。而我每次和你通电话的时候，我们总是谈用户的投诉，或者是业务的赢利问题。你不喜欢空调，我知道。杰克，现在我们都是赢家，我们都能体会到这一点。在GE，我是个孤儿。”
这次通话让杰克·韦尔奇进一步认识到：把GE的弱势业务转给外边的优势企业，两者合并在一起，这对任何人都是一个双赢的结局。特兰尼在空调行业中占据领先位置，合并后，原GE空调部门的人员一下子成了赢家中的一员。面对各种反对意见的狂轰滥炸，斯坦的话坚定了杰克·韦尔奇的决心，无论如何，他都要把“数一数二”战略坚决实施下去。
杰克·韦尔奇的“数一数二”战略是对专业化精神富于新意的理解。
43．经营企业要耐得住寂寞
董明珠是寂寞的，至少在中国的制冷工业界是这样。她一直把踏踏实实做事的“工业精神”作为格力的发展信条之一，但真正读懂其中含义的人没有几个。
“工业精神”是董明珠进入商海多年提出的唯一概念。2006年3月，在全国人代会上，她提出要弘扬“工业精神”，并且提交了倡导这一精神的议案，她提出两个方面的建议：一方面要在技术研发和自主创新方面多干实事、少说空话、长期作战，要耐得住寂寞；另一方面更要关注消费者的根本需求。
同时，她还提议设立“中国工业家”奖项，由国务院每年举办一次评选，专项奖励中国制造业界具有独特精神内涵的企业及企业领导人，成就中国从制造业大国迈向强国的民族梦想。
很多人对董明珠的做法感到疑惑，一个做企业的人，努力把企业做好，让企业赚到钱就行了，没必要去参与这些不实际的“形而上”的东西，去为这一理想奋力疾呼、高声呐喊就更不应该了。再说，那是全社会的问题，不是一个人就能解决的。在很多人的眼里，董明珠这个人太不“实际”。
与“工业精神”相对立的是我们热情追捧的“商业精神”。改革开放以来，中国的大部分企业都在用“商业精神”来指导企业的发展方向，一切以赚钱为目的，完全抛弃了对社会负责任的精神。其实，这不仅是企业界的一种现象，即使是一些地方的政府部门，也在单纯经济利益的驱动下，忽视了社会的协调、整体发展。
与传统的“商业精神”不同，董明珠所理解的“工业精神”，是指少说空话、多干实事，全心全意关注消费者需求，主动承担社会责任，用企业的力量推动社会发展，所有行为都必须勇敢、自觉地承担起对未来的责任。简单说，就是要发扬“吃亏精神”。有了这种“工业精神”，就可以把人的力量和智慧无限地聚合起来，实现最大程度的自主创新，创立民族品牌，推动中国的制造业和经济向前发展，并与世界接轨。
在空调行业习惯于靠价格战来占领市场份额的喧嚣时期，格力却默默无闻地潜心于工业制造，每年都拿出巨资进行产品的研发试验，并且在原材料上涨、空调利润微薄的情况下，毅然采用名牌压缩机电机以及优质镀锌钢板、螺纹铜管，丝毫不在材料上偷工减料，这就是工业精神的表现。可以说，工业精神不仅仅是一种“吃亏精神”，它还包含锲而不舍的创新精神。
董明珠说，过于强调商业精神容易使企业变得懒惰，这句话很有道理。为了赚钱，人们用尽各种方法，喜欢靠“捷径”赚钱的企业自然也就忽视了产品的研制开发，最后养成了依赖他人的习惯，往往受制于人。总想着在短时间内赚取暴利，时间久了，产品的技术跟不上市场的需求，最终还是要被市场淘汰。
从短期效益来看，工业精神确实是一种“吃亏精神”，因为企业要耐得住寂寞，要投入巨资潜心进行技术开发，这一切，在短时间内都看不到效益。长时间来看，这种做法都是非常值得的，不管是做企业还是做人、做事，都不是短期行为。格力在这种精神的指导下，已经取得了巨大的成功，而且，它正受到越来越多人的关注。
2007年1月20日晚，“2006CCTV中国经济年度人物”评选结果揭晓，首次出现了名副其实的“世界冠军”。董明珠这位“工业精神”的提出者与倡导者，捧走了经济年度人物桂冠。正如颁奖辞所说的那样：“10年磨一剑，她永不妥协，专注如一，用‘中国制造’创造世界纪录。她让全球为东方明珠喝彩：好产品，中国造。”
44．制定准确的发展战略，才能形成有效突破
到2002年底，经过10多年的经营与市场竞争，李宁公司已经取得了显著的业绩，但也存在不少问题，因此请来IBM的战略咨询服务团队。
