面试如今已成为一般企业招聘不可或缺的环节，而优秀的企业必有独特的选择人才的途径，熟悉和学习世界500强企业的招聘实录的内容，能够使得应聘者掌握成功应试的秘诀。
微软：“魔鬼”面试
微软公司选拔人才通常要经过很长时间的考察，同时要经过复杂而艰难的面试。
一天有人告诉耶鲁大学大四的学生约翰说，微软找他，想跟他谈谈。当时，现任微软总裁的鲍尔默在专门负责招聘工作，当约翰走进微软公司设在耶鲁大学的招聘办公室，刚刚坐下，鲍尔默就开始提问。
“对软件的情况，你了解多少?”
“你对软件有没有兴趣?你觉得软件是不是无所不能?”
“你认为软件的开发，对人们的生活会产生什么样的根本性影响?”
“你从什么时候起开始接触软件?你编制过软件程序吗?”
问题是一个接一个，一个比一个难回答，而且问题千奇百怪，让约翰都招架不住这种连环炮式的提问，甚至，他会突然问：“你是喜欢穿西服，还是牛仔服”、“爱不爱吃汉堡包”、“爱看哪一类电影”、“喜欢和什么样的女孩跳舞”等等。
每位前来参加面试的人，到底有多大本事，很难逃过鲍尔默的慧眼。应聘的学生们在鲍尔默的面前几乎都会感到巨大的压力，因此，最终能被微软留下的，一般都是既能承受压力又具有真本事的人。耶鲁学生私下在寝室里议论：厉害，厉害，微软的钱，看来是不好挣。
鲍尔默认为：软件设计是一种创造性工作，微软又是一家特别重视工作效率的公司。它需要的人，除了懂得软件的相关知识外，还要有丰富的想像力、敏捷的应变能力和高效率的办事能力。
盖茨对于用人之道颇有见解，他曾这样说过：微软不一定非要找已经成为专家的人，国为计算机行业发展日新月异，需要不断学习，但掌握起来也不是难事。关键是要对软件特别感兴趣，有一定的理解力，乐意和其他人互相学习，取长补短，工作中善于与人合作，故此，微软很注重在大学生中物色人选。
物色的人才只要有激情，只要有潜能，即使不是专家，即使没有经验，只要有可开发的潜能，微软就视为人才，魔鬼的测试招收非凡的员工。
索尼：情景测试法
创新与梦想是索尼公司企业文化中不可或缺的重要元素，索尼一直非常重视提高人才的创新与合作能力。
索尼最看重员工三点能力：第一要有专长，比如做工程师的，要在工程研发或技术开发方面有非常好的专长；第二要有广博的知识，就是在专长之外有比较广泛的知识面，这可能不光是书本的知识，还包括有许多的社会经验；第三要有艺术感觉，就像做音乐的要在音乐领域有艺术感觉，做什么的要有什么领域的艺术感觉。
索尼需要各种各样的人，川崎成一表示，持有不同观点的员工可以成为一个很好的组合，如果大家都是一样类型的人，认同一样的观点，有的时候对公司来说是很危险的，所以公司需要不同的意见或不同的声音，大家共同地考虑公司的发展，这种融合包括不同人的性格、不同的文化、不同的意见等。另外，从整体的工作环境来讲，索尼是不会去限制员工发展的，当然公司作为一个比较负责任的国际企业，必须要有它最基本的政策，比如一定不能去做什么，但从业务和运作的角度来看，每个人都是自由地去设计他的业务该怎么样去做，有什么好的创意和设想等，每个人都有非常自由的空间去设计他负责的部分。
索尼公司在面试的时候除了问一些常规的问题，如为什么选择索尼公司，为什么离开原来的单位等，还会通过智力测试、解决问题能力测试、人际关系测试等，从侧面来考察应聘者一些个性特点来选拔最适合公司的人。尤其是在对管理人员进行面试的时候，主要考察处理问题的能力和人际差系沟通能力，还包括主动性等方面的考察。
索尼公司曾出过这样一个情景面试题：你的朋友生病住院了，你把自己身上的钱都买了补品去看望他，当敲门进入病房后发现自己走错房间了，但是很巧的是，你公司里的一位德高望重的上司在这个病房住院，他看到你很高兴，并招呼你坐下，碰到这种情况你该怎样处理?
在日常工作中有很多这种尴尬或者矛盾的情况出现，面对这种选择的时候应该如何解决，表现出应聘者解决问题的能力。
首先，应聘者要迅速做出反应，而不是转身走出病房，从礼节上要有一个表示。有的应聘者就会编一些理由如听说上司病了，特意来看他，但这是索尼公司不太鼓励的一种做法。因为这是虚假的表现，很可能这位上司刚刚住院没有人知道他病了，或者他并不希望公司员工知道他生病住院的消息，如果编理由说来看他，会带来一系列的疑问。所以完全没有必要说谎，可以实话实说因为走错房间，没有想到在医院会碰到上司。在应聘中，往往有很多年轻人希望面面俱到，不愿意上司认为他误打误撞，总用一些所谓善意的谎言去修饰。但这种做法在职场上来说并不可取，最好还是诚实一些。
如果是应聘管理层的人员，考官还要从目标性这个角度来考察应聘者。因为去医院的目的是要看望朋友，在过程中突然遇到一些困难，看到一些意外的时候，不要忘记原来的那个大的目标。需要马上做出判断，从带来的礼物中挑选出比较适合上司、长辈的送给上司这都是可以的。要考虑到之后还要去看朋友这个主要目的，考官会从应聘者的回答中了解他是否对大目标有所考虑。
针对不同的业务需求索尼通常会采用社会招聘、校园招聘、猎头推荐、员工推荐和内部招聘这五种不同的纳贤渠道，而这些不同的方式可以说各具特色。社会招聘有明显的员工软着陆期，他们的经验和专业知识会逐渐地应用到相关工作中，当然，这也是目前众多企业招聘的普遍方式；校园招聘，这是企业补充新鲜血液的有效途径，大学校园是一个从不缺乏创意与梦想的地方，而这种特点也无所不在地渗透于索尼的文化、管理及产品中。
索尼每年会走访若干所高校，通过与大学生保持适时的互动了解，更多的学生近距离与索尼产生了共鸣，其中的一批佼佼者加入了索尼，从此在一个崭新的平台上开拓着自己的梦想；索尼独特的内部招聘机制则是鼓励员工挑战新的职业发展、尊重员工个人能力及兴趣的一种公司员工内部重新调配的机制，规则是符合基本要求的员工可以自主决定去应聘公司内部新职位，人力资源部门的相应负责人会做相应的甄选。比如近期索尼在内部网上公开了近十个VAIO笔记本电脑部门的空缺，有兴趣的员工都可以应聘，员工对这种内部人力资源调配共享机制的反响非常好。
员工推荐也是公司招聘渠道的有效补充，对方一般是在较好地了解公司文化及业务的情况下来应聘的，其成功的可能性也较大。无论哪种形式，公平、公正地对待招聘过程，公平、公正地对待员工的考核及职业的发展是索尼一贯的人才方针。
麦肯锡：寻找最具有品质的人
麦肯锡在招聘中寻找的是具有特殊品质的人。下面是麦肯锡发现这类人员的方法(另外还将介绍你该如何向麦肯锡表明你具备这些品质)。正如麦肯锡在自己的使命声明中所列明的，麦肯锡的目标之一是“建立一个能够吸引、培养、激发、激励和保持杰出人才的企业”。达到这一目的的第一步就是招聘最优秀的可能人选加入公司。
正如麦肯锡人力资源部在别处说过的，麦肯锡试图寻找的是精华，是名牌商学院、法学院以及经济学和金融学研究生项目所培养出的尖子中的尖子。同时公司还将其招聘范围扩大到了“非传统”的候选人，从商学领域之外(医生、科学家、政界人士，还有其他人士)招聘人才。
麦肯锡公司在招聘员工时最注重分析能力。麦肯锡总是在寻找具有分析思考能力的人，他们可以把问题分解成几部分。麦肯锡想要的是他们知道如何把问题组织起来的证据。同时还要看商业判断能力，以及这个人明白他自己的解决方案的含义的感受。这也是麦肯锡为什么总喜欢用案例的原因。
案例是麦肯锡在面试时进行挑选的武器。它们的范围从一般的麦肯锡实际案例的翻版到一些稀奇古怪的类型都有。例如：“美国有多少加油站?”“为什么下水道的盖子是圆的?”等等。
在一个进行面试的例子中，面试者想看的是被试者看待问题的能力，而不是回答的正确与否。像绝大多数商业问题一样，不存在什么真正的答案。要想在案例面试中获得成功，要求必须把问题分解成各个部分，并且在必要的时候作出合乎情理的假设。
例如，在计算美国的加油站的数目的时候，你可能要从问这个国家有多少小汽车入手。面试者也许会告诉你这个数字，但也有可能说：“我不知道。你来告诉我。”那么，你对自己说，美国的人口是275亿人。你可以猜测，如果平均每个家庭(包括单身)的规模是25人，你的计算机会告诉你，共有11亿个家庭。面试者会点头同意。你回忆起在什么地方听说过，平均每个家庭拥有18辆小汽车(或者是18个孩子?)，那么美国一定会有198亿辆小汽车。现在，只要你算出替198亿辆小汽车服务需要多少加油站，你就把问题解决了。重要的不是数字，而是你得出数字的方法。
关于案例，已经谈了很多了，但这里还是要把贾森·克莱恩关于如何应付案例的最好的描述留给你们，我总是问同样的案例。我并于是要找特别的答案，但我想看一看，人们是如何处理复杂问题的，在这种情况下，许多的信息一下就从他们那里得出来了。有些人-僵在了那里，而另一些人却越挖掘越深。而后者正是我要推荐的人。
三井物产：对简历的考察
简历是一个应聘者进入公司的第一关，三井物产有限公司强调：从挑选简历开始，应聘者就已经进入公司的考察过程。应聘者撰写简历的方式、内容、措辞、制作的用心程度等都会成为招聘职员对应聘者的考察项目。应聘者一定要记住：认真对待投出的每一份简历。
从篇幅上看，最好只有一页纸。要在简历中体现出效率原则。内容上看，三井物产认为一份合格的简历应包括四部分的内容。
（1）第一部分是与应聘者有关的必要信息，如姓名、年龄、性别、户籍、学历、专业、联络途径等，这些信息都要放在醒目的位置。
（2）简历的第二部分内容是学历。
这部分内容不要写得太多，主要包括大学的经历即可。每一段经历只要写清楚学校名称、所学专业和起止年份就可以了。
对于应届毕业生来说，没有必要把所学课程全部列出。只要写出所学专业就可以了。三井物产的招聘人员有过很多招聘经历，只要一看专业马上就能知道求职者都受过哪些专业训练。
另外，如果在校期间参加过社会实践，可以把能体现个人能力的主要活动列出。
（3）简历的第三部分是工作经历。
这部分也要尽可能简单，只要写清楚工作单位的名称、每份工作的起止年份、在工作中承担的主要工作就可以了。
个人业绩的描写很有必要，但要排除过多的水分。而且三井物产更希望应聘者提供每个受聘单位的性质。因为，不同性质公司的业务操作水平不同，提供了这个信息后，公司能很方便地了解到求职者可能受到过的职业训练，并能判断求职者与本公司的文化、业务等是否能较快地接轨。
三井物产还希望应聘者在提供职务的同时，再提供公司的规模。相同的职务在不同规模的公司“含金量”截然不同，这可以帮助公司更好地了解求职者。
（4）简历的第四部分内容就是个人爱好、能力及个性特征。 (1)
三井物产认为人的爱好大致可分为两种：一种是纯粹消遣性的业余爱好，另一种是能体现自身素质的爱好。应聘者在撰写这部分时应把重心放在后一种爱好上。比如英语水平、专业技能、担任过的职务、参与过的社会活动、计算机水平等。
Intel：科学面试观与不拘形式
Intel的招聘方略表现下面两个方面：
1科学面试观
Intel对求职者进行的考核以面试为主。对应聘者的考核主要是针对应聘的职位进行素质考察。Intel做招聘时每个职位都有一套标准，这些职位的技能描叙都是Intel经过长期实践，参考国际人力资源顾问公司对人才素质的研究成果而得出来的依据。Intel有一个全球共用的职位素质系统，用人经理可以到网上去看，结合这些标准，再结合具体的情况，确定即将招聘位置的素质标准。
Intel的每个招聘组有四个人，他们一起对应聘者通过面谈进行评估，应聘者不一定要全部通过面试才合格，每个工作要求的条件都不一样。例如一个工作位置根据相关的性质确定10个标准，可能有5个重要的标准达到就可以了。另外，面试时他们还看这些应聘者是否能适应Intel的6个价值观，或者看他们与这6个价值观有多大差距。(关于Intel的6个价值观在后面文章里有详细解释。)速度不是最主要的指标。
Intel招聘一名员工所花的时间各不相同。招聘的学生1个礼拜就可以做出决定，高级员工2个月以内可以作出决定。通常平均6个礼拜就能够完成一个位置的遴选。但是招聘的速度不是衡量招聘工作的主要标准，招聘质量成为最重要的考核。Intel对每年新进来的员工，都要进行总体使用情况的调查，对他们有一个总体的评价，以此来确定招聘的质量如何。
2招聘不拘形式
Intel通过猎头、纸媒体广告、人才网站来寻找人才。Intel在销售和市场方面需要更多的是有工作经验的人，研究开发方面招聘了许多毕业生。公司内部也设立了员工推荐奖，员工如果能够给公司推荐一名员工，最后被公司录用，公司给员工一定物质上的奖励。员工推荐奖是IT行业很有效的方法。Intel对从公司离开的人有一次重复雇佣的机会，对离开的优秀员工公司还是鼓励他们回来。
基本上每个员工离开Intel都会做辞职面试，公司以此来帮Intel自己看自己。有时候人力资源部会看辞职员工对其他的工作是否有兴趣，可能给员工换工作，留住员工。但是公司不一定能够满足员工的所有要求。
西门子：健全的招聘技术
作为德国最大的私营企业，也是全世界第五大跨国公司，西门子公司无疑是世界电气界的一颗璀璨明星。而今天的成就，离不开西门子对人才的重视。他们不仅有一整套业界著名的管理技术、创新技术和人才培训体系，而且招聘体系也同样可圈可点。
西门子公司人事部针对员工分为两个部分，一是执行组(Operation Group)负责执行、操作等具体事务，针对业务部门或职能部门的需要进行全方位的人力资源服务。二是战略制定组(Strategy and Policy Group)，负责制定战略、政策和整体计划、方案。
西门子公司的总部采用了一个软件系统，称之为ATS，西门子(全球)的招聘工作都在这个平台上进行。我们可以用这个系统发布招聘广告，建立很多链接，链接到外部的人才网站。同时，公司有自己的intranet和internet。通过多种途径发布信息，所有的求职者都可以在线申请职位。这个系统有一个跟踪软件，什么时候进来简历、什么时间进行筛选、筛选结论是什么等情况，都会进行跟踪记录。人力资源部淘汰掉不合适的人选之后，把认为合适的人选的情况发送给招人部门，并与部门经理进行讨论。
之后，根据职位的不同，采取不同的方案。比如，招聘研发工程师这种技术性较强的职位时，一般先由业务部门进行面试，因为他们更了解技术要求、业务状况。个别时候会有笔试。
如果招聘的是适用面比较广的职位，比如秘书，申请的人很多，一个职位有成百上千的应聘者，公司就会先筛选简历，然后进行电话面试。人事部门会在电话里了解她们的个人能力、交流能力等，觉得比较合适的人再请过来面试。所以，每个职位的招聘流程并不是完全一样的，并没有固定的模式。基本上以面试为主。
一个面试最长2个小时，要进西门子这样的公司可能需要进行2～3次的面试，根据职位的不同，可能有的人会经过更多的面试考察。人事部重点考察能力部分，业务部门考察经验和知识部分。
即便是这样，西门子觉得还是很难完全了解一个人，只有在真正的工作当中，才能体现一个人的实力。
诺基亚：硬指标和面试表现同样重要
诺基亚一般都很看重应聘者的“硬指标”，如学历、经验，但也同样看重求职者的精神面貌。面试官对你一脸微笑，你板着脸绝对是不明智的做法。他目光严厉地问你：“你有信心面试吗?”你绝不可被吓倒，试一试回答“有”又何妨呢?
有些求职者也许是过于紧张，也许是功底不够，不住地“Pardon”，面试官一般都会有些不耐烦，特别是当面试者还用眼睛四下张望，用舌头舔舔嘴唇，急得不停地用脚点地面，这都于事无补，只会被扣掉更多的印象分。
参加诺基亚面试一定要表现得很轻松，面试当中应一直正视面试官，善于用恰当的手势表达自己的意思。对英语并不十分好的求职者，谈话一定要显得比较流畅，可以常用“So to say…”“But how to say it…”这样的句子过渡，给自己思考的时间，免得显得结巴。面试常用的一个问题是“What's your greatest achievement?”此时一定要显得自信，把自己展现为一个很有能力的人。
当然，面试表现不是决定性因素，但实力总需要以最佳的方式表现出来。
面试官很注意简历中的细节。比如面试官对于工作经验的提问，很常用的一个句子就是“Can you tell me the details about…”他还会问到你原来的日常工作，对行业信息的了解，以及其他一些能对简历进行验证的问题。这些问题随求职者的具体情况而变化，难以预料，但只要真正做过的人回答应该不成问题，至于如何回答才最让面试官满意，则需要求职者自己思考一番。
注意，应聘像诺基亚这样的高科技企业的职位，不管是什么专业都必须懂得行业内的科技常识，不能在这种细节上失分。有一个高大英俊的小伙子，坐在诺基亚面试官前说了一段时间，口语不错，却被一个问题问得不知所措：“What about the difference between GSM and CDMA?”面试官也许有些不忍心，又给他画图并讲解“honeycomb(蜂巢)”，可他依然摇头，只得“sorry”一声。如果是应聘技术类的工作，则可能要做一张小试卷，也许还会考你一些相关的技术参数。
诺基亚的面试开始是介绍自己的项目，因为NOKIA的方向性很强，他们的面试人员会问得很细，关于你的项目，关于无线方向的知识。
然后就是常规的问答，询问面试者的优点和缺点，考察其外语水平。
接下来是做一套题，完全根据面试者的简历量身定做，所以应聘者的简历一定不要太夸大。
IBM：对应届毕业生情有独钟
世界500强公司每年都在加大对高校应届毕业生的招聘。IBM在逐步加大对应届毕业生招聘的同时，还保留相当大份额的社会招聘呢。主要因为应届生由于受工作经验的限制，和公司对于人才的期望还是存在一定的差距，主要体现在对企业职位不了解、没有实践工作经验、缺乏对工作能力的认识、跨文化的工作技能、沟通谈判技能和解决问题技能。在这方面，通过社会招聘进来的员工则具有相当明显的优势，比如他们已经在先前的工作中积攒了一定的实践经验，懂得在一个工作团队中怎样和人交流相处，懂得在面对新的工作岗位和工作任务时应当怎样去尽快适应环境和谋求个人发展，比起应届生，接收社会所招的员工有利于公司实施新的工作计划。
但是，同时INM公司同样每年都要花很多人力物力去面向应届生搞招聘、去花费很多时间对他们进行考核。其原因是因为应届生身上永远有一种闪光点在吸引着IBM的目光。他们没有太多太复杂的工作经历，更加容易接受IBM公司的企业文化和工作理念，好比一张白纸，更容易去写你需要的内容，同时他们具备成为公司最稳定的人才的潜质，工作热情高、素质好、挑战精神更强。因此IBM在每年的校园招聘计划中，都引进了大量的优秀应届生，对他们进行职业培训，提升他们的Diversity skills，Communication／Negotiation skills和Problemsolving技能，希望能够帮助他们早日融入IBM公司的工作氛围，为IBM公司注入最新鲜最有活力的血液。
欧莱雅：创造性招聘
《财富》500强之一的欧莱雅不仅以“美丽”征服了世界，同时也是备受求职者青睐和心仪的好雇主。在欧洲，欧莱雅集团被《财富》杂志评为“欧洲十佳雇主”。
自公司创立近一百年来，化妆品行业巨头欧莱雅一直十分注重对人力资源的建设，重视从招募到职业培训的各个环节，以从发展源头上确保企业的竞争力。以人为本是欧莱雅企业文化的一个重要组成部分，欧莱雅力求将公司文化与员工的个性特长结合起来，为员工提供国际化的职业发展空间，推动个人与企业的全球发展进程。招聘最好的员工是欧莱雅公司得以持续稳定发展的基础，所以欧莱雅公司每年在全球范围内投入大量人力物力选拔各路精英，共建化妆品世界的美丽王国。
（4）简历的第四部分内容就是个人爱好、能力及个性特征。 (2)
校园招聘是欧莱雅公司全球招募策略的重要方面，也是公司长远发展战略的有机组成部分。每年，来自世界几十个国家顶尖学府的千余名优秀毕业生会申请加入欧莱雅公司。
欧莱雅校园企划大赛起始于1 9 9 3年，自1 9 9 7年起发展成为一项全球性的比赛。参赛者均为来自全球各地一流大学的三四年级营销和经济类专业学生。迄今，全球已有14万多名学生参加此项比赛。
对于化妆品行业来说，要适应快速变化的市场和挑剔的顾客，营销是至关重要的环节。欧莱雅公司以营销和品牌管理著称，被称为品牌营销管理者的“商学院”，为行业内外培养了众多营销人才。校园企划大赛其实就是欧莱雅在全球范围内发现和培养品牌管理和营销人才的一个重要手段，比赛为参赛者提供了逼真的品牌管理和营销经历，体会如何做一名真正的品牌经理，同时也为欧莱雅公司提供了发现和招募具有创造力的品牌经理人选。比赛过程中，选手们有很多机会与欧莱雅公司的招聘经理和品牌经理接触。通过这种交流，双方会对对方有一个深入的了解，起到互相吸引的效果。
校园企划大赛只是欧莱雅战略招聘的一个典型代表，同时，欧莱雅还设计了多种校园招聘方式。就如它生产的色彩各异的唇膏、染发剂一样，这个在业界享有色彩权威地位的化妆品公司，其创造的招聘方式同样异彩纷呈。在欧莱雅，他们将这些独特的招聘方式称之为创造性招聘。
这种创造性招聘的理念起源于20世纪80年代中期。从那时起，欧莱雅一直保持每年两位数的增长速度，而且不断开拓国际市场。市场的快速扩张对大量高质量的人才招聘提出了新的要求，欧莱雅当时就推出了“天天招聘”的招聘理念。在这种理念指引下，欧莱雅开始创新自己的招聘方式，希望“到正确的地方、用正确的方法、找到正确的人”。
和传统招聘方式相比，创造性招聘更强调参与者的活力、创新和企业家精神。“诗人+农民”是欧莱雅对择才标准的形象说法：既要有诗人的创意激情和想像力，又要像农民那样脚踏实地、吃苦耐劳，这两种素质代表着创新与执行。为吸引世界各地的优秀学生，欧莱雅专门设计了多项极富创造性的招聘工具，如针对全球大学生的“在线商业策略竞赛”和“校园企划大赛”，及创始于中国的“欧莱雅校园工业设计大赛”等等，在全球范围内寻找“诗人与农民”相结合的杰出人才。学生在参加这几项赛事的时候，就已经逐步了解欧莱雅的产品、市场策略和企业文化，等他们从虚拟比赛中脱颖而出的时候，事实上也就完成了一个真实的，了解企业、熟悉产品的实习和培训过程。等到正式加入公司，对公司就已经非常了解。
在总部巴黎，为了使招聘过程进一步多元化，欧莱雅更是不拘一格，把招聘活动搬到了足球场上，由最优秀的学生选手迎战由欧莱雅员工和职业运动员组成的另一支队伍，人力资源部希望借此令毕业生能够在一个非正式的场合中更好的了解欧莱雅公司。在美国，欧莱雅(美国)战略招聘小组将十二位来自顶尖MBA项目的同学邀请到波多黎各参加高尔夫比赛。
各种各样的比赛和形式各异的招聘活动，使学生和公司的招聘人员在办公室以外的环境中增进了彼此的了解，为招聘活动的成功作了十分有益的铺垫。
这种创造性招聘的模式还在逐步深入。在法国和意大利的几所著名商学院中，欧莱雅的高级经理会开设了一些品牌管理的课程。他们可以这些和商学院的学生在课堂上做更深入的交流，这为他们寻找理想的人才创造了条件。
事实上，欧莱雅的上述招聘方式已经成为国际公认的最有创意的招聘工具，为跨国公司的招聘模式做出了成功典范。
创造性招聘现已成为欧莱雅集团全球招聘策略的一个重要的组成部分。基于“年轻人将会领导未来”的信念和对有志加入公司的年轻人负责的态度，欧莱雅通过这些竞赛让年轻人了解公司文化和价值观，让他们充分地体会自己是否适合这样一种企业文化；同时欧莱雅也试图透过比赛来了解可能会加入到欧莱雅的年轻人。这种深层次的接触有效地避免了双方在选择时的盲目性。通过这些创造性的招聘工具，欧莱雅培养、选拔了不少与企业文化相符的优秀人才，求职者从认同欧莱雅的品牌，到认同欧莱雅的文化和价值观，这使得其员工的忠诚度得以保证。而富有创造性与想像力的年轻人的不断加入，增强了这家时尚企业的活力，使得欧莱雅总能引领行业潮流。
英特尔：忠诚企业而聪明灵活
“我们最大的成就就是发现了人才，他们比绝大多数首席执行官都要优秀。”英特尔领导如是说。
英特尔的招聘渠道很多。其中包括委托专门的猎头公司帮我们物色合适的人选。另外，通过公司的网页，应聘者可以随时浏览有哪些职位空缺。并通过网络直接发送简历。只要英特尔认为应聘者的简历背景适合，他就有机会接到面试通知。
还有一个特殊的招聘渠道，就是员工推荐。它的好处首先在于，现有的员工对英特尔很熟悉，而对自己的朋友也有一定了解，基于这两方面的了解，他会有一个基本把握，那个人是否适合英特尔，在英特尔大概会不会成功。这比仅两个小时的面试要有效得多，相互的了解也要深得多。英特尔非常鼓励员工推荐优秀的人才给公司，如果推荐了非常优秀的人，这个员工还会收到公司的奖金。当然，进入的决策者是没有奖金的。如果因为人情招了不适合的人，决策者会负一定责任，所以决策者会紧紧把握招聘标准，绝不会出现裙带关系。
英特尔的外部招聘表现在以下几个方面：
1广告：广告是企业招聘人才最常用的方式，可选择的广告媒体很多：网络、报纸、杂志等，一方面广告招聘可以很好的建立企业的形象，一方面，信息传播范围广，速度快，获得的应聘人员的信息量大，层次丰富。
2校园招聘：对于应届生和暑期临时工的招聘可以在校园直接进行。方式主要有招聘张贴、招聘讲座和毕分办推荐三种。
3熟人推荐：通过企业的员工、客户、合作伙伴等熟人推荐人选，这种方式的好处在于对候选人比较了解，但问题在于可能在企业内形成小团体，不利于管理。
4中介机构：(1）人才交流中心：通过人才交流中心人才资料库选择人员，用人单位可以很方便在资料库中查询条件基本相符的人员资料，有针对性强、费用低廉等优点，但对于热门人才或高级人才效果不太理想。(2)招聘洽谈会：随着人才交流市场的日益完善，洽谈会呈现出向专业方向发展的趋势。企业招聘人员不仅可以了解当地人力资源素质和走向，还可以了解同行业其他企业的人事政策和人力需求情况。当时，要招聘到高级人才还是很难。(3)猎头公司：猎头公司有专业的、广泛的资源，拥有储备人才库，搜索人才的速度快、质量高，招聘高级人才，猎头公司是非常好的选择。
5人才库：公司可以建立自己的外部人才库，并且可以利用各种的机会向社会推广，吸引对公司有兴趣的各类人才加入公司人才库，以备不时之需。不过最大的问题在于，由于人员的流动性太大，人才库的资料不能得到及时的更新。如何与人才库的人员保持联络，使他们的资料能及时更新是企业人力资源工作者要考虑的。
朗讯：闪电招聘
朗讯招聘人才的速度用一个“抢”字毫不为过。1998年，朗讯中国公司需要大量的研究人才，军令如山倒，人力资源部接到这个命令，迅速组织了一个招聘“快速反应部队”，25个人分成5个小组，飞机，同时进入5个地区，散布到16所院校。5人小组由三个科学家，一个人力资源部负责人、一名秘书组成。招聘小组到达学校的第一天就马上做招聘会，贴广告，组织学生来看来谈。一天内他们花15个小时做招聘会，然后筛选收集来的简历，到晚上就公布面试名单。第二天招聘小组全天进行紧张面试。晚上9点，5个小组通过电话会议，彼此通报各地区的生源情况，确定各地区的专业情况和名额，当晚10点钟就将录用的名单贴出去。第三天跟录用学生签合同。一周时间内，他们用25个人招了100个人。
“1998年因业务发展需要招100个应届毕业生，时间比较紧，我们在招聘上做了一些创新。”朗讯人力资源部经理孙贺影说，他们做招聘是在和竞争对手抢，更确定地说是在人才市场中抢。1999年，朗讯共招聘了419人。1999年10月朗讯招了200人，这些人将在2000年上班。一般情况是，当别的公司意识到要开始到大学搞演讲宣传招人时，他们的人就已经招完了。
“闪电行动”需要充分的前期准备工作，朗讯公司很早就开始集中目标甄选学校，去年去过的学校今年朗讯就没有去要人。朗讯还要提前解决进京进沪的指标问题。招聘前做好招聘袋，里面有面试日程表，面试问卷，朗讯公司的资料等。朗讯对自己的资料要求是：一旦学生看完朗讯公司的资料，就不需要问任何问题，非常清楚。朗讯的招聘过程非常程序化，所以一开动招聘机器就能抢占先机。
安利：360度评估与案例分析面试
安利引进了“才能测评中心”的360度评估方法，根据客观依据评价人才，“取人之长，补己之短”，优胜劣汰。要做到善用人才，必先了解人才，掌握人才从安利一开始对人才严格而有针对性的招聘方法中，就可以感觉到安利对人才选择的敏锐性，并可预见到其显著的效果。
安利特别请专业顾问公司设计“案例分析面试”，由公司业务、财力、人事等方面的总监组成一个专业面试小组，面试候选人必须在一个小时之内根据顾问公司设计的很有实际意义的案例作出陈述和分析，而面试小组就以此考察候选人的观察能力、沟通合作能力、人际关系处理能力以及商业意识，通过如此综合而严谨的考察，诞生了一批对业务运作颇有影响力的骨干，收效奇佳。
以下几点是应聘者到安利面试时尤其应当注意的：
1细节决定面试成败
（4）简历的第四部分内容就是个人爱好、能力及个性特征。 (3)
一个你可能疏忽的细节也许就决定着你的前途，关注这些在面试中随时可能遇到的小细节，便能成功把握属于自己的机会。
2面试时穿着随意
这会给主考官留下非常不好的第一印象，甚至有些求职者头发蓬乱，衣服褶皱，HR经理是不会考虑第一印象不好的人。
3回应时候听不清楚问题
要么在面试官问完问题后滔滔不绝，要么只给面试官一个很短的回答，前者在讲的时候不注意面试官已经没有兴趣继续听了，后者面试官想听，但求职者偏偏没有什么可以发挥的，这两种求职者面试都归结为失败。
4没有问题的问题
一般面试结束时，面试官都会象征性地、礼貌地问一句“你有什么问题要问吗?”这时候求职者应该怎么办?只要谨记一点：最后的问题要对公司感兴趣，不要对工资感兴趣。
5最常问问题解答
（1）对有工作经验的人，问“在你自己工作的经历中，你感到最满意的是哪一次?”这个问题基本上每个面试官都会问，所以求职者最好面试前准备好，但在回答的时候也有技巧，一定要回答出具体的实在的事例，当时怎么想的，做了些什么，有什么效果等等。
（2）对没有工作经验的人，面试官会问：“平时你最喜欢、最高兴做的事情是什么?”通过这个问题，面试官主要了解求职者的性格特质以及喜欢做哪类型的工作。
“你对自己的职业规划是什么?”在回答这个问题时，张女士建议求职者千万不要要求过高，最合适的答案应该是希望3年之内在某个专业领域能有所发展，5年之后做个部门主管，要有目标，但不要太急功近利。
6两种等候均有章法
（1）等候面试时要注意言行举止，因为在求职者进入该公司时，评核已经开始了，有的公司有探头，求职者的所有表现均可能被观察及向面试官反映。
（2）面试后等待结果，如果对面试的企业非常有兴趣，在面试时记得拿张名片，回去后发个E-mail给面试官，主要讲面试感觉很好，对该公司非常有兴趣，表示一下诚意，以加强面试官的印象。但忌讳的是打电话去问结果。
在整个面试过程中，一般不要就薪酬方面主动提问，如果面试官问到这个问题，求职者可以这样回答“我是尊重你们公司政策的，你们公司像我这样的职位大概是多少，能否和我分享一下?”或者说“我以前公司是这样的……到你们公司来我希望有一定幅度的提升”。如果说到期望值，只能讲一个范围，最好不要讲得太具体。
友邦：依靠自己力量培养人才
拿有工作经验的招聘对象和应届毕业生作简单的比较，世界500强企业认为，招聘有工作经验的人，会马上派上用场，而且，可以节约一定的培训费用；但是，会支付更高的薪酬。另外，虽然节约了培训费用，却同时蕴藏着可塑性不够，创新性不足，难以融入公司文化的“隐患”。招聘应届毕业生，一般不能马上派用场，需要花较大精力进行培训，还要冒更大的招聘失败的风险；但是，由于没有以前工作的约束，只要引导有方，他们有更强的可塑性、创新性。因此，有无经验各有利弊，关键在于企业的取舍。
友邦保险在招聘中，并不十分注重招聘有经验的保险人才。“我们很期待有经验的人，但我们不是从其他企业招聘有经验的保险人才，而是通过自身努力，培养懂得国际保险运作业务的人才。”这是公司的用人原则。友邦很少从其他公司挖有经验的人才。从公司自身的发展看，友邦保险有自己独特的文化，依靠自己力量培养出来的人才会很快融入友邦的文化。1992年友邦保险进入中国时，中国国内基本上没有具有国际性保险经验的人才，友邦对人才是从零开始培训。公司从香港、台湾地区引入了保险制度、资讯系统，并根据内地的情况进行调整；还利用国际资源，从其他国家请来优秀的保险核保、理赔、营销人才，对中国国内人员进行规范培训，与此同时，还将中国内地人才送到中国香港、美国以及其他地方接受培训，使他们能实地感受到保险发达地区保险业的运作情况。
飞利浦：人才自荐与“薪水”自荐
飞利浦公司主要通过公司的电子招聘系统、网络媒体、专业招聘媒体和猎头公司来招聘大量的专业人才。对于高端人才，飞利浦公司通常通过猎头公司寻找合适的对象。而目前，又流行一种“新”的招聘手段，而且公司正越来越多地采用这一手段，那就是内部人员推荐。飞利浦公司对此解释说，内部员工既熟悉飞利浦的用人原则，又熟悉他们所推荐的候选人，因此这种方式往往成功率较高。企业既能够找到更加合适的人，还节约了招聘成本。同时，飞利浦公司在其内部提倡一种以员工的积极参与为基础，具有极强的向心力和凝聚力的企业文化。员工对公司有极强的凝聚力和敬业度，才会乐意推荐候选人。对于快速发展带来的人员需求，飞利浦大多还是希望通过培养和提拔内部人才来解决人员空缺。通常来说，一旦有职位需求，首先让现有员工看到，如果没有合适人选，再从外部招聘。
在公司，员工可以毛遂自荐，公司内部职业中心网上有所有空缺职位的信息，如果员工本人觉得合适，任何一名员工都可以填一张“人才自荐表”毛遂自荐，申请空缺职位。这极大地激发了员工强烈的上进心，也因此发现和培养出不少重要人才。公司现有的一些领导，就是当初通过这种途径挖掘出来的。除此以外，员工还可填自荐表申请给自己加薪，这恐怕是令其他许多企业望尘莫及的。飞利浦却把“人才自荐”和“薪水自荐”两件涉及人才提升的大事运作得有声有色。
飞利浦有一套先进和完善的绩效评估系统，根据评估结果，由员工本人和主管共同制订一个个人发展规划。其推行的是目标管理法：每年年初管理人员根据员工本人的资格级别为他设定具有相应难度的目标，目的是让他不断提高；然后通过面谈，对目标完成情况等及时作出回顾和修订，及时沟通工作中遇到的问题；在执行目标的过程中，上级经理会不断地提供辅导、指导和帮助；最后再次面谈，总结业绩完成情况，判定行为方式是否符合既定要求，对结果和行为同时进行评估。飞利浦要求管理人员必须和下属做沟通，使员工明白自己的强弱项，管理者也可以很好地了解员工。目标完成情况会与奖励挂钩，同时据此确定员工个人的培养计划。
三星：“三匹配”原则
按照三星领导人李相铉的表述，三星一直坚持在不同部门大胆任用多种类型的人才，甚至曾经做过电脑黑客的程序高手也因为技术出众而被聘请进公司从事开发工作。1999年，正当风险投资悄然兴起时，当时所属三星电子软件俱乐部聘请的“软件大玩家们”的薪金达到了2亿元。这些软件方面的专家们并不像人们想像的那样来自名牌大学，其实他们绝大部分都没有接受过正规的大学教育。他们靠搞点组装电脑、编程等副业打“野战”，居然渐渐打出了名气，有些甚至成为“黑客”或编程高手。
当然，要培养一群适合三星的人才，还取决于这些人原本的性格特点。因此，三星在选拔新人时就注意严格把握这一点。
三星选拔新人的流程和方式并不复杂，因为属于IT类公司，因此，三星的招聘基本上都是在网上打招聘广告，通过Email发过来的简历来初步确定面试人选。
面试这一关通常由人事部经理和相关的业务经理来共同进行，业务经理主要负责考察应聘者的相关业务能力，而人事部要做的则是“三个匹配”的考察工作。所谓的“三个匹配”是指：第一，应聘者的性格是否与三星的企业文化相匹配，即他是否认同三星的企业文化和行为习惯；第二，应聘者的个性是否与所招聘的岗位相匹配；第三，应聘者的性格特点是否与他的直接上司相匹配。
第一个“匹配”，三星重点要考察的是这个人是否是一个有责任心的人，因为责任心是三星核心的价值观，只有认同这样的理念，新加入公司的员工才能够很快融入到企业中。第二个“匹配”，三星的出发点是很多人虽然学习的是某个专业，但他的性格特点并不一定适合做那项工作，而只有让一个人做最适合他的工作，才会做出最好的成绩。比如三星认为，一个性格比较活跃的人就并不太适合软件开发的工作，因此如果是这类职位招聘，人事部一般就倾向于选择那些性格比较沉稳的人；第三个“匹配”，三星的出发点是如果上司与下属的性格比较相像，那么在工作中就比较难以配合，容易发生摩擦，也不易于管理。所以如果业务经理的性格比较保守，人事部就会推荐那些思想比较开放和活跃的应聘者，反之亦然。三星认为上司与下属之间的性格互补能够形成工作上的合作与互补。
宝洁：标准化面试
宝洁公司良好的薪金制度和巨大的发展空间，让“宝洁”成为大学生及有工作经验的求职者心目中所向往的公司。而同时宝洁公司完善的选拔制度也得到了商界人士的首肯。如何才能进入宝洁这样杰出的公司，这需要求职者来熟悉它的面试程序。
1宝洁的面试过程主要可以分为以下4大部分：
第一，相互介绍并创造轻松交流气氛，为面试的实质阶段进行铺垫。
第二，交流信息。这是面试中的核心部分。一般面试人会按照既定8个问题提问，要求每一位应试者能够对他们所提出的问题作出一个实例的分析，而实例必须是在过去亲自经历过的。这8个题由宝洁公司的高级人力资源专家设计，无论您如实或编造回答，都能反应您某一方面的能力。宝洁希望得到每个问题回答的细节，高度的细节要求让个别应聘者感到不能适应，没有丰富实践经验的应聘者很难很好地回答这些问题。
第三，讨论的问题逐步减少或合适的时间一到，面试就引向结尾。这时面试官会给应聘者一定时间，由应聘者向主考人员提几个自己关心的问题。
第四，面试评价。面试结束后，面试人立即整理记录，根据求职者回答问题的情况及总体印象作评定。
2宝洁的面试评价体系。宝洁公司在高校招聘采用的面试评价测试方法主要是经历背景面谈法，即根据一些既定考察方面和问题来收集应聘者所提供的事例，从而来考核该应聘者的综合素质和能力。第四篇 世界500强用人标准
