创立苹果8年后，乔布斯带领这个海盗团队设计出了突破性的Macintosh电脑，使得个人电脑更易于使用。无疑，Macintosh是一台杰出的电脑。漂亮的外观，低廉的价格，第一次在大家买得起的电脑上出现的图形用户界面，强大的广告攻势，这一切都让苹果的忠实用户如痴如狂。Macintosh的初期销售非常成功，可是慢慢的，由于Macintosh团队的发展和自信心的无限膨胀，乔布斯对Macintosh的管理逐渐失控了，Macintosh团队的规模后来不仅超过了100人，而且和公司内其他团队的关系也一团糟。许多当初优秀的人才也离开了Macintosh，因为现在的Macintosh已经“变味”了，安迪·赫茨菲尔德在向乔布斯辞职的时候面对乔布斯的挽留，他伤感地说：“我想回去加入的Macintosh团队已经不存在了。” 所以，当初那个顽强的团队被复杂的人事关系瓦解了。在IBM PC的严峻威胁下，苹果内部也起了争执，最终乔布斯和苹果首席执行官约翰·斯库利闹翻，离开了苹果。
在他离开苹果的那段时间里，乔布斯从电影导演乔治·卢卡斯那里买下一家电脑图形工作室，并打造了一支计算机科学家、艺术家和动画师组成的团队，这就是之后的皮克斯动画工作室。在皮克斯成立的时候，乔布斯力图将公司规模控制在数百人。皮克斯创建了一个包括高级动画师、故事部成员和艺术部成员的团队。这个团队负责随时为所有的皮克斯电影提供创意，并写出来。但这里被别人称为拥有人才密度最高的地方，为了吸引和留住这些人才，乔布斯创办了皮克斯大学，它为新的和现有的动画师们教授为期一到四个月的课程，内容涵盖完整的影片制作、绘画、雕塑、创意写作等领域。另外，皮克斯还拥有一个完备的制作团队，它让公司有能力控制好各部电影的进度。皮克斯已经成功地扩大了制作团队的编制，所以多部电影可以同时制作。1998年乔布斯在接受《财富》杂志采访时说：“皮克斯所需的多样才能比苹果更多。但关键之处是，皮克斯规模小得多，它只有450人。你即使有2000人，也不可能拥有皮克斯那样多的人才。”
这样精干的队伍自然能创作出好的作品，1995年《玩具总动员》成功上映，让乔布斯名利双收，那个小台灯标志从此深入人心。在谈到乔布斯的管理经验时，他说：“在苹果公司，我的工作是和最顶端的大约100个人协作，这就是我的工作内容。”这并不意味着他们都是副总裁之类的领导，他们中的一些人只是贡献卓著的关键个体。所以如果有好点子出现，我的一部分工作就是把它传播开来，问问各人的看法，让人们围绕着它展开讨论，就此争论不休，让想法在这个由100人组成的群体里充分循环，让不同的人从不同的层面对它展开无声的摸索，你知道的，就是深入摸索。
苹果公司的这种管理方式让他们可以高效快捷地共组，更重要的是沟通良好。苹果公司的那些杰作都是经过这些高效的团队反复沟通和修改的结果。所以，这种管理方式也被许多大公司效仿，复杂的工作网络是影响公司效益的致命的要害，看一个公司的强弱不是以它有多大来衡量的，而是看它是否具备战斗力。
智慧小语
一个团队战斗力的强弱不是看它的规模大小，而是看它是否汇聚了精英人物。过大的团队不便于管理，而且责权不够明确。和最顶尖的人才合作哪怕只是少数人，也同样能擦出火花。
雷打不动的周一例会
乔布斯如是说：“我们每周一做的事情就是回顾整个公司的运营情况。我们浏览上一周的销售情况，审查每一件正在出售的产品，包括那些出现问题的产品和供不应求的产品。所有正在开发中的产品，我们都会讨论。而且，我们每周都会这么做。苹果公司并没有太多的流程，但是周一例会，是为数不多雷打不动的事情之一。”
精彩解读
对于公司来说，终极的目标是获得最大化的投资收益。反馈意见不需要消耗公司的一分钱，但却会给公司带来无穷的商机或收益。管理者应该为员工提供有意义的反馈意见。管理者尤其要向员工传达那些能够提高员工绩效的、有建设性的反馈意见，加强与员工的沟通和交流。当员工完成工作目标时，与员工一起回顾、讨论整个工作过程，看看有哪些方面进展得顺利，有哪些方面需要改进，然后与员工讨论下一个发展目标是什么。
对管理者来说，与员工进行沟通是至关重要的。沟通是双向的行为。要使沟通有效，双方都应当积极投入交流。当员工发表自己的见解时，管理者也应当认真地倾听。当别人说话时，我们在听，但是很多时候都是被动地听，而没有主动地对信息进行搜寻和理解。积极的倾听要求管理者把自己置于员工的角色上，以便于正确理解他们的意图而不是你想理解的意思。因为管理者要做出决策就必须从下属那里得到相关的信息，而信息只能通过与下属之间的沟通才能获得；同时，决策要得到实施，又要与员工进行沟通。再好的想法，再有创见的建议，再完善的计划，离开了与员工的沟通都是无法实现的空中楼阁。
及时沟通不只是公司能及时得到反馈的信息，重要的是沟通是信息传递的重要方式，通过沟通，信息在部门、员工之间得以传播。部门与部门之间通过有效沟通，能及时消除部门之间的由于缺乏沟通造成的协调性问题，理顺工作上的流程，增强部门之间协同作战的能力，提高公司整体工作效率。反之，无效的部门沟通，只能使部门之间徒增交流障碍，沟通不畅从而使得各个部门单独作战，结果必然造成组织下达的任务无法得到及时完成。
乔布斯讨厌复杂的流程，所以苹果公司并没有太多流程，但在为数不多的流程中，周一例会算是其中之一。这么做只是为了给大家提供一个平台，让这些忙碌的人有机会沟通，同时乔布斯需要了解他的员工的近况。马拉松式的周一例会是乔布斯和他的高管们沟通的一个方式。这些高管才能各有不同，他们在各自的领域都能独当一面，所以乔布斯基本上不干涉这些人的工作方式，很多事情乔布斯都让这些人自己决定。但是这并不是对其不闻不问，乔布斯通过著名的马拉松例会全面了解这些人才都在忙些什么，同时为了让这些人才能更好地工作就得让他们了解所有事情，而不仅仅是他们管辖下的业务，而且还要包括整个公司的方方面面。乔布斯说：“我们每周一做的事情就是回顾整个公司的运营情况。我们浏览上一周的销售情况，审查每一件正在出售的产品，包括那些出现问题的产品和供不应求的产品。所有正在开发中的产品，我们都会讨论。而且，我们每周都会这么做。苹果公司并没有太多的流程，但是周一例会，是为数不多雷打不动的事情之一。”
这个例会不但时间长，也不仅仅只是汇报工作近况，这个会议往往都伴随着激烈的争吵。他的同事说：“与乔布斯的会议就像是一场烈火中的考验。他会挑战所有你说过的话，并且时常带着极度的粗鲁。但这是一个检验。他强迫人们去坚持己见。如果他们足够坚定，就会捍卫自己的观点。通过提高风险和血压，他检验人们是否清楚了解自己所掌握的事实，是否拥有强大的论据。”所以这个马拉松式的例会总难免会让人害怕，但是胆怯会给你带来更糟糕的结果，乔布斯对你的反驳是希望你坚持你的意见，对你提的方案有信心，因为只有这样你提出的方案才会是一个杰出的方案。如果你在他的反驳下迟疑了或是没有坚持，那你提出的方案一定不是最佳的。在苹果曾任程序员的霍迪说：“如果你是一个唯唯诺诺的人，你注定要死在史蒂夫手里，因为他对他所知的事情非常自信，所以他需要别人能挑战他。”
优秀的领导者总是乐于处理各种问题，懂得营造一种开放的氛围让其他人畅所欲言，以促进彼此之间的交流，使得团队无论遇到什么问题都能得到有效而合理的解决，最终使团队的整体效益提高。通过这样与众不同的会议，乔布斯能够全面掌握员工的信息，在这个会议上所有员工都可以发表自己的意见和想法。
在苹果公司就连清洁工都可以直接向乔布斯反映问题，除了这个每周必开的例会，其他权利乔布斯都会下放给他的员工。因为他控制的这些精英有能力掌控自己负责的工作，所以要给这些人足够的平台，要充分发挥这些精英人士的能力，就必须让他们有权力处置并决定一些事情。管理者给予员工多大的权力，员工就会产生多大的动力。员工在得到授权后，也获得了更加灵活的发挥自己创造力与才能的空间。乔布斯非常喜欢善于表达自己观点的人。各个部门的员工都可以通过各种渠道向乔布斯表达自己对工作的看法。虽然，乔布斯会参与产品的整个开发过程，很多重要决策也是他制订的，但是苹果公司的决策并不总是自上而下的，畅所欲言、激烈争论是公司最常用的决策方式之一。
从世界五百强的任何一家公司的资料中可以发现，每家公司都聚集着一大批顶尖的人才。如果不为员工创造机会，他们就永远不会成长，也理所当然地适应不了现代社会的激烈竞争。这对于员工是极其不负责任的，更重要的是还会埋下祸乱的危机。乔布斯鼓励大家为产品的设计争论与辩论，因为这种方式最容易产生精准、有创意的想法。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿说过：“一名优秀的经理，最重要的一点就是懂得授权和放权。”能否给予员工充分的信任，鼓励他们自由发展，是衡量优秀企业家的一个重要标准。
但是，员工得到更多的授权并不等同于没有约束的权力下放，不加区分的权力下放是一种效率低下、适得其反的授权。所以乔布斯采取每周只开一次会议的方式收集信息，了解情况，便于安排后面的工作，这是掌舵者应该做的事。授权并不是意味着对员工不闻不问，任其“胡作非为”，而是让员工主动承担起属于自己的责任。领导者要鼓励员工在自己的权力范围内充分发挥自主性和灵活性，任何一个决定不需要事事征求高层的意见。领导者只需要在员工偏离方向的时候，提醒员工，让他们及时回到正常轨道上来。
重视沟通是一个企业长盛不衰的根本。三星首席执行官尹钟龙巡视基层，直接与员工讨论三星电子时说：“我花了很多时间巡视公司在国内外的工作场所，从基层开始检查运营情况，听取面对面的报告，表扬他们取得的进展。这使我有机会随心所欲地与直接参与者讨论事务，从高级管理层到较低级别的职员我都能接触到。尽管许多人认为，数字技术的发展为打理全球企业业务提供了便利，但我仍认为没有任何革新能够取代通过直接讨论得到的信息真实。”在公司里，有效的沟通能够消除各种人际冲突，实现人与人之间的交流行为，使员工在情感上相互依靠，在价值观念上高度统一，在事实问题上清晰明朗，达到信息畅通无阻，改变员工之间的信息阻隔现象，激励士气，减轻恐惧和忧虑，增强团队之间的向心力和凝聚力，防患于未然，为团队建设打下良好的人际基础，因此，提倡各种形式的有效沟通。
英特尔也是这样的企业，他们给员工提供的沟通平台是采取一对一面谈，员工必须善于沟通，英特尔采取开放的沟通模式，既有自上而下的，也有自下而上的。管理层通过网络，向全球员工介绍公司最新的业务发展，同时也会通过网上聊天，与员工进行互动的沟通，回答员工提出的各种问题。有魄力的管理者不仅善于授权，还会鼓励员工合理使用授权，给予员工必要的支持与帮助，促使他们实现自己的目标。同时，他又懂得听取他人的建议，也有许多人为别人提意见。如果管理者能够有效地利用各种建议与意见，就会给公司带来更多的收益，并为公司长期可持续发展打下扎实基础，这样公司才能长远发展。
智慧小语
但凡精英人士都有一种驾驭的欲望，无论是对自己手中的工作还是对周围的人。每个人都希望被自己的领导者赏识和重用，充分信任下属也是一种领导能力，同时要做好监督检查工作。这也是提升员工责任感的一种方式。
面对危机时，领导者的勇气
乔布斯如是说：“在某种意义上，我是一个乐观主义者。我相信人类是高贵的，值得尊敬的，其中还有一些人绝顶聪明。我对个人充满了乐观的态度。”
精彩解读
一个好领导可以救活一个企业，一个无能的领导常将一个本有生气的企业弄得死气沉沉。领导者的性格与个性对于成功的管理具有较大的影响。无论做什么事，敢想、敢干是实现既定目标的前提，管理上也是如此，因此在管理工作中加强敢想做的勇气也是迫切需要的。如果把领导比喻成一艘船，勇气就是帆，而能力则是风。帆是船行驶的工具，而要真正地扬帆起航还要借助于风这股强劲的动力。这种勇气，是一种不畏任何艰难，不怕任何东西的超人勇气。你只有对自己的职业有充分的把握和认识，你才会产生这种勇气.
1996年，苹果公司出现危机，公司股票从将近50美元一路狂跌下来。1997年，一场可怕的金融危机席卷了全球，这对本来就危机四伏的苹果来说更是沉重的一击，受此影响，本来就在低位徘徊的苹果股票从7月4日上午一开盘就不断探底，创造了12年来的新低。每股不足14美元的股价让苹果人人心惶惶，让这家经营了20余年的电脑公司市值几乎蒸发殆尽。
触目惊心的股价让苹果的员工急得像热锅上的蚂蚁，可是在股市即将崩盘的时候，苹果当时的CEO吉尔·阿梅里奥却去度假了。因为他觉得拯救苹果不是一时能完成的，他有信心使苹果走出危机，但是需要时间，只要假以时日，一定能扭亏为盈。可是一落再落的股价让苹果公司的董事们没有时间再等下去。于是董事们召开紧急会议，经过长达36小时的电话会议后，董事会决定解雇吉尔·阿梅里奥，另择明主整顿苹果。
危机引发群体慌乱，说大众是乌合之众也好，是载舟之水也好，这时他们最渴望的，是获得领袖的引领。危机在某种程度上为领袖权威的塑造提供了机会。能引领大家避免灾难，就能获得民心。如果不幸失败，群体的反对浪潮也不会亚于海啸。阿梅里奥走了之后，谁能来接苹果这个烂摊子？此时大家唯一能想到的就是乔布斯，虽然这个“疯子”式的人物有时让人受不了，但是此时只有他才是苹果的希望。
