领导要训练好干部，让干部有效地发挥做“坏人”的精神，奠定自己当“好人”的基础，员工看在眼里，才会心甘情愿地做“憨人”，那就和谐共赢了。
（第一节）向部属转达上级任务
事实上，有实务经验的人都清楚，单纯的“承上”或“启下”还比较简单，真正复杂的是，同时产生承上启下这种双重的问题。
问题：
一个基层员工不小心弄坏设备，在个人可负担赔偿金额的情况下，你若是高阶领导者，会如何处理？。
“三思而后行”，不是简单地想几次就行了，而是至少要有三个方向的思维。这个问题同样也有三个答案，这三个答案也没有绝对的好坏，但是比较而言第三个答案更为圆满。中国人处理事情重视圆满，在圆满中分是非。中国人不是不重视是非，而是更重视大是非，即圆满与否。
很霸气的领导，做事情不讲情面，为了体现自己的威严，当场指责员工，并要求其赔偿设备金额：“你弄坏设备了，你给我赔！”这样做的副作用很大。如果金额高，部属可能会忍气吞声。如果金额没多少，才五百元，领导居然说“你给我赔”，部属的脾气会比领导还大：“赔就赔，五百元而已，算什么，直接从我薪水中扣。”所以，领导会发火还要会灭火，不会灭火，会导致怒火攻心。
不忍心指责员工，领导自己赔偿可不可以？领导自己付钱了事不是不可以，但这始终不是万全之策。尤其是当金额很小高阶领导也要员工赔偿的时候，中坚干部就很生气：“才五百元，也叫我让员工赔，我哪说得出口？干脆替他付了得了。”
一定要记住，千万不要好心办坏事，处理任何事情时都要先搞清楚，是先例还是特例。如果是先例，这次替这个员工付了五百元，下次有人弄坏设备的时候怎么办？让他赔还是不赔？可见，这不是用钱就能处理好的问题。群众的眼睛是雪亮的，他马上会说：“上次那个人不用赔，为什么我却要赔？”这就是好心办坏事。有本事替员工出钱，可以，但一定要确定是特例。
领导要懂得儒法并用。学到这套功夫，看到员工弄坏设备，领导的第一反应是问员工：“有没有受伤？要不要看医生？”宽大为怀，展现亲和力。但是，一回到办公室就把经理叫过来：“刚才有员工弄坏设备，他应该合理赔偿。”这时候经理心里肯定是这么想的：为什么你自己不说，让我去说？自己当好人，却让我当坏人，凭什么？
讲得实际一点，以前经营企业很简单，是标准的老板文化，老板命令员工去做什么，员工去做就对了，没什么好商量的。现在当老板的，如果只懂得命令员工，员工会觉得老板很奸诈，不会配合老板，甚至会“背叛”老板。
领导要想让干部出面解决事情，一定不能用命令的语气，而要这样说：“我为什么叫你去处理？因为你是干部，你很能干，我相信你一定能处理好。虽然只是五百元，但我们得按制度办事，我们如果不让员工赔偿，破了这个例，以后就难管理了。”这样，干部不但不会觉得领导奸诈，反而很佩服领导，就会心甘情愿出面协调，由情入理地劝导员工，使员工高高兴兴地接受赔偿。
说到底，就是有人唱白脸，有人唱黑脸。
通常人们认为“好人好做，坏人难当”，其实“好人难当，坏人好做”。
什么叫“好人”？就是事后要完好负担责任的人。当好人的目的，是要把事做好。为什么“好人难当”？因为高阶领导要有一套当“好人”的本领，干部才能长期充当“坏人”而不觉得辛苦。也就是说，高阶领导善于收拾场面，使干部不致遭受误解甚至恶意打击。为什么“坏人好做”？因为“破坏最为容易，事后重建才是困难重重”。
领导说：“你按照规定让他赔就对了，他如果不这样做，我会挺你的，你紧张什么？你如果处理不好，我会帮你和解的。不是我奸诈，不是我不愿意去做，而是我去做的时候，如果处理不好，谁来和解呢？”只要领导这个“好人”能抓住原则，干部是乐意扮演“坏人”角色的。
领导和干部都当“好人”，太松了，部属会乱来；都做“坏人”，又太严了，部属会吃不消；只有一好一坏，干部依法执行，领导好意善后，这才是最佳拍档。
干部的责任其实是成全领导的好。干部懂得忍辱负重，懂得成全领导，领导才会欣赏他，栽培他。然而，真正优秀的干部很少，关键时刻，大家都在踢皮球，没有负责任的人，那当然不行了。这就是很多企业领导重视培养中坚干部的原因。
干部处理事情跟高阶领导是不一样的。高阶领导充当“好人”，请干部出面解决，干部如果没有经过训练，不懂得做“坏人”，往往会造成更大的问题。员工不是省油的灯，干部让他赔偿时，他马上火大：“赔什么赔？我为什么要赔？刚才领导还问我有没有受伤，要不要看医生，这种小钱难道还要我赔吗？”干部理直气壮地说：
“就是领导让我叫你赔的。”干部一句话就把领导出卖了。员工也很寒心，心想：“领导这么奸诈，刚才还问我有没有受伤，要不要看医生，背后却叫人来找我赔偿，实在是狡猾。”
所以，领导要训练好干部，让干部有效地发挥做“坏人”的精神，奠定自己当“好人”的基础，员工看在眼里，才会心甘情愿地做“憨人”，三阶层密切配合，充分实现三才之道。
不过，中坚干部要想有效地发挥做“坏人”的精神并不是那么简单的，至少要懂得以下三招。
第一，有转化力，将高阶领导的严厉语气转化为基层员工能接受的话。
经过训练的干部，不会马上说让员工赔偿的事情，而是说一些由情入理套交情的话，“刚才有没有受伤？要不要看医生？”一样很关心他，一样先安慰他。
第二，戴高帽子，使员工受到重视，不因过失而难过。
关心之后，干部会问：“你跟领导是不是亲戚关系？”员工说：“我怎么会跟领导有亲戚关系呢？”干部说：“那你跟领导的交情可不浅。”员工疑惑地说：“我跟领导哪有什么交情？”这时候干部说：“那就是你能力强，领导非常重视你。以前只要弄坏设备的，领导二话不说都是让照价赔偿，这一次领导居然跟我说，本来要赔一千元的，你只要赔五百元就好了。”员工很惊喜，心想领导居然为了这件事情替他求情，马上拿出五百元来。
第三，合理化解，让上下级均能圆满接受规定处理。
干部不能为了取悦员工，把本来要求员工赔偿的五百元说成三百元，这样员工虽得到了“优待”，领导却不会满意了。另外，员工做错事已经很倒霉了，不要让他觉得既要赔钱，又让领导觉得他无能、常常做错事，而要让他觉得做错事还受到领导的重视，不会因过失而难过。这才是好的干部，才是真正厉害的干部。只有让员工觉得赔钱归赔钱，但领导还是在替他争取福利，照顾他、关心他，他就会有完全不一样的感觉，按规定接受处罚。
这种模式如果运作得好，承上启下就很容易了。其实，处理上下级之间的问题有一个标准，只要这三要项把握好，任何复杂的事都不是问题。《易经》告诉我们，化繁为简，才能执简驭繁。我们要找出不易的道理，而不是变易之道。
每个企业都有不一样的问题，但是回到根本，都是层级的处理问题而已。概括来说，一个好干部要做到以下三点。
首先，要懂得体谅高阶领导，也就是体谅高阶领导的原则，懂得委曲求全。
其次，要懂得关心部属，由情入理，让部属主动讲理。干部越关心部属，部属越愿意把事情原委说出来，比如他这次弄坏设备的原因是什么，这有利于干部了解情况，轻松进行处理。
最后，合理化解问题，让部属了解原因，最重要的是真心悔过。
问题：
你若是高阶领导者，当公司规定正确无误，但客户不承认错误且到公司闹事时，将会如何处理？见表2—11。
很多领导主张亲自与客户协调以示诚意。领导为什么非常辛苦？因为总是觉得什么事情只要亲自处理就可以化解，没什么好害怕的。皇帝御驾亲征的前提是什么？是确定会打胜仗，自己的实力远胜于敌人的实力。皇帝御驾亲征时，敌人也不是省油的灯，如果皇帝没有实力，一箭被射死，反而伤了士气。高阶领导也是一样，不是以身作则就可以什么事都处理得很好，保证做得好才以身作则，如果处理得很糟糕，只有被羞辱的份。
怕处理不当造成客户反弹，想办法推托行不行？一推托，客户很容易不耐烦；一直推托，就是把自己往火坑里推。
这时候，最好的办法其实是让干部出面协调，领导既不会受累，也不会难堪（见表2—12）。干部出面，可以保留领导这个王牌，为干部善后。最重要的一点在于，干部出面可以探查底线，查出客户不讲理的真实原因。客户不承认错误，不但钱交不出来，还在那里抱怨，为什么？原来十万元对他来说数目比较大，他一时交不出来，但是每个月一万元他付得起。所以硬逼着他把十万元交出来是不可行的。干部探查之后，协调为分期付款，每个月让客户付一万元。这样，客户满意，公司也能接受，问题也就合理解决了。
我们常说一两个能干的左右手胜过几百个平庸员工。但是，千军易得，一将难求。即使拥有千军万马，如果都是乌合之众，没有几个能干的将领替我们打天下，那也没用。所以刘邦没有韩信，他也一筹莫展；雍正没有年羹尧，西部也平定不了。但有这样的将领，我们也要能掌控他，掌控不住的话，我们也会很辛苦。带领一两个比自己能干的将领，远比带领千军万马要难。
干部训练得好，对领导来说大有好处。第一，让领导有了好的“防火墙”。第二，让领导进可攻退可守。进，干部帮忙探查客户的底线，获得客户；退，领导不用担心被客户报复，干部会保护领导。
太极生两仪，两仪生四象，四象生八卦。就组织而言，划分为高阶、中坚、基层三个阶层，这三个阶层要发扬树状精神，灵活调配与运作。
我常常直接问老板：“一棵树，树干粗壮、树叶茂盛比较重要，还是树根稳健比较重要？”老板一开始是犹豫不决的，后来听我说树根稳健比较重要，也认为是对的了。
