科特勒认为，一线员工的技能水平以及这些员工背后的生产和支持流程，决定了企业与顾客能否与顾客有效地互动，从而创造卓越的价值。这种利润链的价值在以服务为主的企业中显得尤为突出。
何谓服务利润链
所谓服务利润链，它是表明利润、顾客、员工、企业四者之间的关系并由若干链环组成的链。科特勒指出这条链有5个关节点，即内部服务质量、满意和干劲十足的服务人员、更大的服务价值、满意和忠诚的顾客以及强盛的服务利润和增长。
1内部服务质量
它表明服务企业若要更好地为外部顾客服务，首先必须明确为“内部顾客”——公司所有内部员工服务的重要性。为此，服务企业必须设计有效的报酬和激励制度，并为员工创造良好的工作环境，尽可能地满足内部员工的内、外在需求。
2满意和干劲十足的服务人员
利润是由客户的忠诚度决定的，忠诚的客户（也是老客户）给企业带来超常的利润空间；客户忠诚度是靠客户满意度取得的，企业提供的服务价值（服务内容加过程）决定了客户满意度；最后，企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。简而言之，客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。
3更大的服务价值
公司要尽量提供效力最大和效率最高的顾客价值和服务价值。
4满意和忠诚的顾客
服务利润链的核心是顾客价值方程式。根据顾客价值方程式，服务企业提供给顾客的服务产品的价值等于结果与提供结果的过程的质量同价格与顾客成本之比。顾客价值方程式是从顾客的角度来看产品与服务的价值，这一观点将直接影响顾客的购买决策。同时，以顾客价值方程式来定义的价值与顾客满意之间有着直接的关系。
5强盛的服务利润和增长
服务利润链造就了许多一流的公司，他们通过管理服务利润链在竞争中遥遥领先。
成功的服务公司会把注意力同时集中在顾客和员工身上，因为他们懂得公司的利润和雇员以及顾客的满意构成了服务利润链。
服务利润链是1994年由五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组提出的“服务价值链”模型时才提出的。这项历经二十多年、追踪考察了上千家服务企业的研究，试图从理论上揭示服务企业的利润是由什么决定的。他们认为：“服务利润链可以形象地理解为一条将赢利能力、客户忠诚度、员工满意度和忠诚度与生产力之间联系起来的纽带，它是一条循环作用的闭合链，其中每一个环节的实施质量都将直接影响其后的环节，最终目标是使企业赢利。”服务利润链理论的提出，对于提高服务企业的营销效率是一个很大的促进。
服务利润链的内部联结
服务利润链造就了许多一流的公司，他们通过管理服务利润链在竞争中遥遥领先。
成功的服务公司会把注意力同时集中在顾客和职员身上，因为他们懂得公司的利润和雇员以及顾客的满意构成了服务利润链。
利润和回报的增长来自忠诚的顾客，顾客的忠诚又源于顾客满意，而顾客满意受感知服务价值的影响。服务价值是由那些满意的、投入的、生产性的员工创造的，只有对信息技术和培训进行投资，以及保证员工授权的政策，员工才会产生满意度。
服务利润链的五个关节总的内部联结主要有以下几个方面：
1内部质量驱动员工满意
促使员工对公司满意的主要因素一般包括两个方面。一是公司提供的外在服务质量，如薪水、红包、福利、舒适的工作环境等。另一个就是内部质量。内部质量描述了员工的工作环境，它包括员工的挑选和开发、奖励和认可、对服务信息的获得、技术和工作设计。例如，某公司采用了一套先进的计算机信息处理系统，使得它的员工可以很轻易地调用顾客的个人资料，从而为员工对顾客的服务提供了有用的支持。
2员工满意度与工作的内在质量相关联
在西南航空公司，只有当前台员工觉得自己单独处理顾客意见不太合适时，他们才会请求管理人员的帮助。在其他情况下，他们都是自主决定，或者事后向管理人员汇报。这样，他们可以为顾客提供不可思议的服务行动。这一措施之所以能在西南航空公司取得成功，是因为员工们在公司工作一年之后，就可以通过利润分享计划成为公司真正的所有者。因此，他们内心感到的“舒坦程度”与自己的判断直接挂钩，而这些判断将影响公司的赢利能力。
3员工保留率和生产率导致服务价值
正如上例，西南航空公司虽然不提供餐饭、不制定座位、与其他航空公司共享售票系统，但是顾客对该公司的评价很高。顾客看中的是频繁的离港班机、准时服务、友好的员工以及低于市场60%~70%的票价。该公司可以实行低票价的部分原因是，具有训练有素的、灵活性强的员工可以同时执行几种类型的工作。
4服务价值导致顾客满意度
对于顾客来说，服务价值可以通过比较获得服务所付出的总成本与得到的总利益来衡量。
5顾客满意度导致顾客忠诚
顾客希望在那些他们信任的公司里购买商品和接受服务，购买率与对公司的满意度成正比，而且，不能忽略那些顾客作为公司产品的“传道者”的作用。满意的消费者会转变那些不接受公司产品的人的看法，而不满意的顾客则会产生不好的口碑，应该尽力避免出现这样的顾客。
6顾客忠诚导致获利性与成长
因为顾客忠诚度增加5%，利润可以增加25%~85%。因此，市场份额的质量（可根据顾客忠诚度来衡量）应受到与市场份额的数量一样的关注。
从服务利润链的含义和内在联系来看，不管是服务营销还是以产品为基础的营销，都需要企业首先进行内部营销。科特勒给内部营销下的定义是指，“公司必须有效地培训和激励直接与顾客接触的职员和所有辅助服务人员，使其通力合作，为顾客提供满意的服务”。
营销经典：花旗银行的内部关系营销
花旗银行(Citibank)是一家有200年经验，总资产规模已达9022亿美元，分行遍布世界100多个国家和地区的跨国公司。它被誉为“金融界的至尊”。这主要归功于花旗银行的内部关系营销。花旗银行根据与客户的接触程度，把员工分为四类：与客户直接接触者、间接干涉者、施加影响者和隔离无关者，每一类员工都被作为营销组合中的一个因素。在营销中，花旗银行的管理者首先将银行推销给员工，先吸引员工，再吸引客户，让员工主动地去营销和服务客户，效果极佳。
花旗银行的内部关系营销计划分为两个层次：策略性内部关系营销和战术性内部关系营销。策略性内部关系营销是指通过科学的管理、人员职位的合理升降、企业文化方向、明确的规划程序，激发员工主动向客户提供优质服务的积极性。战略性内部关系营销主要是采取一系列措施提高员工素质和技能，如经常举办培训班、加强内部沟通、组织各种性质的集会、加快信息的交流和沟通等。
另外，花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。它的人力资源政策主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、 “家园感”。
在内部关系营销中，花旗银行建立了低成本、高效能的供应链和具有高度凝合力的服务利润链。在供应链中，营销人员、部分联络人员、客户服务代表以及分行经理的工作就是发现未满足的潜在客户并为其提供产品，而不是将产品强加于不需要或不想要的客户。利润链的作用是把银行的利润和员工及客户的满意连在一起。
在花旗银行，客户经理们能够得到银行各协作部门的支持和尊重，客户经理部门与其他协作部门紧紧相连，各部门协作共同完成一笔业务，同时体现在各部门的业绩上，形成了各个部门之间密切的利益制约关系，强化了团队精神。
案例分析
花旗银行之所以能够在全世界范围内创造这么好的成绩，显然是与其企业文化分不开的。我们看到，在花旗的企业文化中，很重要的一点就是实行内部关系营销。这一点正是服务利润链的关键所在。花旗以人为本，通过科学的管理和明确的奖惩制度激发员工主动向客户提供优质服务的积极性。这些对于我国的服务业而言，有着极其重要的借鉴意义。
