关于作者
作为哈佛商学院的教授和竞争战略方面公认的权威，迈克尔·波特可称作“可能是世界上最有影响力的商学院教授”。事实也是如此，在2002年5月埃森哲公司对当代最顶尖50位管理学者的排名中，迈克尔·波特位居第一，可谓声名赫赫。
波特于1947年出生在密执安州，1969年获普林斯顿大学航空机械工程学士学位，1971年获哈佛商学院工商管理硕士学位，1973年获哈佛商学院企业经济学博士学位。他32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。他的《竞争战略》，改变了传统的CEO的战略思维。该书引入了最低成本、差异化、重点突出等三方面的战略分析，为企业的战略定位提供了构架。
1983年，波特被任命为里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论，并引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮，带动了美国当时的经济复苏。20世纪90年代中期波特重返“战略界”，在哈佛商学院他领导一个研究小组继续战略研究，力图重振战略在管理学上的地位，在他看来只有战略才能产生持久的优势。1991年，波特出版《马塞诸塞州的竞争优势》一书，并任马塞诸塞州经济增长和技术理事会主席。1996年，波特在《哈佛商业评论》上再次发表一篇经典文章《什么是战略?》，澄清了战略与“营运有效性”的区别。
目前，波特的课已成了哈佛商学院的必修课之一。另外，他还为国际上著名的大公司的管理者开办培训班，并到世界各地为企业界和政府部门做演讲。波特博士先后获得过威尔兹经济学奖、格雷厄姆-都德奖、亚当·斯密奖以及许多其他奖项，4次获得麦肯锡奖，并且拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。
“如果有人能把管理理论改变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔·波特”，经济学人如是说。波特现为《华尔街日报》客座专栏作家，还是许多一流的美国企业和跨国公司的竞争战略顾问。
波特至今已出版了17本书及70多篇文章。其中《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》这三部著作的出版奠定了波特在全球战略研究领域的大师地位。《竞争战略》一书已经再版了53次，并被译为17种文字；《竞争优势》，至今也已再版32次；他的《波特看日本竞争力》一书，被《经济学家》评选为2000年度最具现实意义的著作。
关于本书
要认真谈论企业竞争战略，就不得不面对这位哈佛商学院的教授——麦克尔·波特。他30多岁时写出的名著《竞争战略》，改变了CEO的战略思维。多年来，每一位哈佛的MBA学生，上一年级“竞争和战略”必修课，都要阅读这本著作的摘录。该书引入了三方面战略分析——最低成本、与众不同、重点突出，为企业的战略定位提供了构架。尽管波特的战略框架在学界评价不一，但对于全球商界领导人来说，有着非凡的说服力；而且，德鲁克也承认，波特是仅有的几个为管理做出重要贡献的学者之一。
《竞争战略》源于波特在产业组织经济学和竞争战略方面的教学与研究积累，竞争战略是经理们关心的首要问题，它需要有对产业和竞争者的精微理论，然而在波特之前，战略领域却没有提供获得这种理解的分析技巧。相反，尽管经济学家们一直研究产业结构，但大多数研究都是从公共政策的角度出发，所以经济学研究也未能引起企业经理们的注意。
波特作为一名在企业战略和产业经济学两个领域的教育者和研究者，他一直致力于为这两个领域架起“桥梁”。
在《竞争战略》一书中，波特提出的三种通用战略，奠定了他在管理学领域的独特地位。在该书中，波特就竞争战略思想，提出了以下几个重要概念：决定产业吸引力的五种竞争作用力；企业发展的三种基本战略，以及实现这些战略的价值链分析方法；进攻性战略和防御性战略等。
竞争战略的目的，就是通过给购买者提供比竞争对手更好的产品或服务，而将竞争对手击败。竞争战略主要包括：进攻型和防御型策略、资源调度行动以及因当前市场环境变化而采取的各种策略。
《竞争战略》指明了一个公司如何能更有效地竞争以便加强其在市场上的地位。竞争行为规范也只有在正确预见到企业如何对竞争威胁和机会做出战略反应的情况下才能发挥其预期作用。
这些研究成果来自于波特准备教学的过程中，来自于工商管理硕士们对实际问题的讨论中，也来自于波特为美国公司和其他国际公司的工作之中。
本书有助于经理们对竞争者的行动、自身产业的闯入者及产业结构的转化做出预测并做好准备，也有助于采取积极有力的行动，通过经验的竞争战略来提高企业的竞争地位。
内容梗概
一、五种竞争力
“在一个行业里，无论它是国内或是国际，提供产品或是服务，竞争规则总是以五种竞争力量的形式出现”，波特在书中写道。也就是说，波特认为，一个产业内部的竞争状态取决于5种基本竞争力：新竞争者的进入，产品或服务的威胁，买方讨价还价能力，供应商讨价还价能力以及现有竞争对手的对抗力。这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润潜力。最终利润潜力会随着这种合力的变化而发生变化；这些作用力随产业不同而强度不同。
结构分析是确立竞争战略的基石。各产业在形成竞争时，会有不同的作用力占据显著地位。竞争作用力强弱因素表现出来的产业深层结构应区别于许多短期影响因素，这些因素只对竞争和利润率有短暂的影响。而产业结构分析的焦点在于辨识根植于其经济与技术中的、基本的、深层次的产业特征。竞争战略就是在这种由产业经济和技术形成的竞技场中确定的。产业结构可能随着时间逐渐变化，但理解产业结构永远是战略分析的起点。
1新竞争者的进入
对于一个产业来讲，进入构成的威胁大小取决于呈现的进入壁垒加上准备进入者可能遇到的现存守成者的反击。
这些壁垒和反击主要由以下因素构成：规模经济；产品歧异；资本需求；转换成本；与规模无关的成本劣势；政府政策。
规模经济即表现为一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低。产品歧异意味着现有的公司由于过去的广告、顾客服务、产品特色或第一个进入该产业而获得商标信誉及顾客忠诚度的优势。竞争需要的大量投资构成了一种进入壁垒，特别是高风险或不可回收的前期广告、研究与开发等。转换成本的存在构成一种进入壁垒，即买方由从原供应处采购产品转换到另一供应商那里时所遇到的一次性成本。新的进入者需确保其产品的分销，这也构成进入壁垒。已立足企业可能具有一些潜在进入者无法比拟的成本优势，如专有的产品技术、原材料来源优势、地点优势等。还有一种主要的进入壁垒是政府政策，政府可限制甚至封锁某产业的进入。
另外，潜在的进入者对于现有竞争对手的反击预测也将对进入的威胁产生影响。若进入者认为现有竞争对手会有力地反击从而使自己在产业中处于不满意的境地，那么进入极可能被扼制。
总之，企业能否进入一个行业，是由企业攻破这些壁垒的实力决定的。
2现有竞争者的对抗力
激烈的竞争是大量结构上的因素相互作用的结果。这些因素主要有：众多的或势均力敌的竞争对手；产业增长缓慢；高固定成本或高库存成本；歧异或转换成本欠缺；大幅度增容，有些产业中规模经济性要求必须大幅度增容，由此造成产业供需平衡的长期破坏；形形色色的竞争对手，竞争对手的多角化表现在战略上、起源上、个性方面及与母公司的关系上；高额战略利益，若在某一产业中取得成功对许多公司具有很高的战略利益，则那里的争夺活动将更加变化多端；退出壁垒，退出壁垒包括经济上的、战略上的以及感情上的因素。这些因素使一个公司即使在收益甚微的条件下仍维持在该产业中的竞争力。
尽管一个公司的生存必然伴随着许多决定产业竞争激烈程度的因素，但仍存在通过战略变迁，改进现状的活动余地。
3供应商讨价还价的力量
企业进入某一行业以后，在市场获取资源必须要花成本。具体表现在：对供方来说，是提供投入产品的差异；对企业来说，要考虑行业中供方和企业的转换成本；须考虑替代品投入的现状和供方的集中程度；批量大小对供方的重要性与产业总成本及特色。
4代用品的威胁
代用品指的是那些与本企业具有类似功能的产品，除非企业能生产独一无二的产品，否则代用品取而代之的可能性不容抹杀，特别是价格便宜、性能良好的代用品更具威胁。而用户讨价还价能力与代用品的存在密不可分。在波特看来，代用品是一个企业产品生存的主要威胁之一。
5买方讨价还价的力量
波特指出，对于进入的企业来说，购买企业产品的买方是决定企业生存的主要力量。他们主要从砍价杠杆和价格敏感性两个方面影响企业。
迈克尔·波特认为，通过讨价还价即砍价，形成买方砍价杠杆。构成买方砍价的因素主要有：双方地理上的集中度比较（即买方的集中程度相对企业的集中程度）；买方数量（包括买方组成的数量和买方购买的数量）；买方转换成本相对企业转换成本；买方信息获取的成本和代用品对企业的影响。
买方对价格敏感是行业获利能力的关键因素之一。构成买方对价格敏感的因素主要包括：价格；购买的总量；产品差异；品牌专有；产品质量及性能；买方购买后所能形成的利润。
