这种处理方式就是我们常常说的“能力薪酬”模式，基于岗位的能力占了岗位薪酬总额的绝大部分。能力的高低和进一步的提升与薪酬是紧密结合在一起的，其设计的假设基础是高的能力一定取得高的绩效。其向员工传递的信息是——高能力会取得高绩效，能力提高其薪酬就跟着提高。
这种薪酬模式的优点是：
（1）增强了员工提高能力的意愿。
（2）如果员工能力得到提高会受到激励。
（3）薪酬支持和强调能力的价值。
这种薪酬模式的缺点是：
（1）可能导致忽视绩效。
（2）由于能力和薪酬完全相关，可能导致员工对自己能力的高估。
（3）如何使能力与绩效关联。
（4）建立一套科学能力评价模式存在难度。
总之，这些方法各有优缺点，不论企业如何处理为员工能力付酬的问题，都必须以自身的价值观念、战略发展、面临的环境等方面来决定选择哪一种方法；都必须考虑是否有利于支持企业的经营发展，使员工取得成就和工作满意度。
资料来源：世界经理人互动社区。
职位评价方法
制定基于职位的薪酬体系时，关键的一项工作便是开展职位评价，因为职位价值贯穿于这种薪酬体系的始终。职位评价是一种系统地测定每一职位在组织内部价值结构中所占位置的技术。它以岗位职责和任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，以岗位在正常情况下对任职者的要求进行的系统分析和对照为依据，而不考虑个人的工作能力或具体的工作表现。职位评价的目的有两个：一是比较组织内部各职位的相对重要性，对职位进行科学测评，判定职位价值大小，得出职位薪酬等级序列，从而实现薪酬的内部一致性；二是通过职位薪酬调查，将公司职位评价分数与外部薪酬水平建立联系，为建立公平、合理的薪酬制度提供依据。
职位评价具有如下五个特点：
（1）“对职位不对人”，即职位价值评估的对象是企业中客观存在的某个职位，而不是某一个任职者。在职位评价的过程中，一定要根据职位本身的职责和任职资格条件来进行评价，而不是过多考虑任职者的能力、绩效等情况。
（2）职位价值评估衡量的是职位的相对价值，而不是绝对价值。职位价值评估是根据预先规定的衡量标准，对职位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个职位的量值，使职位之间有对比的基础。也就是说，职位最终所得到的评价点数或分数本身是没有任何绝对意义的，只能用来进行职位价值的相对比较。
（3）职位评价是对组织各类具体劳动的抽象化、定量化过程。在职位评价过程中，根据事先规定的、比较系统的、全面反映职位现象和本质的职位评价指标体系，对职位的主要影响因素逐一进行测定、评比和估价，由此得出各个职位的量值。这样，各个职位之间也就有了对比的基础，最后根据评定结果，对职位划分出不同的等级。
（4）职位价值评估是先对性质相同的职位进行评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级。
（5）岗位评价需要运用多种技术和方法。职位评价主要运用劳动组织、劳动心理、劳动卫生、环境监测、数理统计知识和计算机技术，适用排列法、分类法、评分法、因素比较法等四种基本方法，才能对多个评价因素进行准确的评定或测定，最终作出科学评价。
职位评价的方法有量化评价法和非量化评价法两种。所谓的非量化评价法，就是仅仅从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序；量化评价法则是通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另一种职位的价值具体高多少或低多少。常用的非量化的评价方法有排序法和分类法，量化评价方法则可分为要素比较法和要素计点法。
一、排序法
排序法就是指职位评价者首先对职位说明书进行审查，然后根据各个职位对公司的价值对其进行相对排序。排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。排序法又可以具体划分为三种：直接排序法、交替排序法以及配对比较排序法。
1直接排序法
直接排序法是指简单地根据职位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排序。如按照职位价值从高到低可排出如下职位序列：总裁、首席建筑师、设计师、高级技师、技师、接待员。
2交替排序法
交替排序法是指先从待评价职位中找出价值最高的一个职位，然后再找出价值最低的一个职位。然后再接着从剩余的职位中找出价值最高和价值最低的职位。如此循环，直到所有的职位都被安排好顺序为止。以表52为例，说明交替排序法职位评价过程。
表52交替排序法职位评价
职位评价者1评价者2评价者3评价者4评价者5综合排序名次总经理11121121市场经理22212182市场专员34333323项目助理43444384会计55655525出纳66566586前台7777777交替排序法操作步骤如下：
（1）选择职位评价者：评价者的合适人数为5~10人，在本案例中，职位评价者为5人。
（2）确定需要评估的职位：本案例需要评价的职位为7个。
（3）开展工作分析，撰写职位说明书，作为职位评价的资料依据。
（4）确定职位排序因素：综合考虑工作职位、工作权限、任职资格、工作条件以及工作环境等因素。
（5）对职位进行评价排序：以评价者2为例，先选择职位价值最高的，在总经理职位上写上序号“1”，再确定价值最低的，在前台职位上写上序号“7”，然后依次在市场经理、出纳、项目经理、会计、市场专员等职位处标注出“2”、“6”、“3”、“5”、“4”，按照这样的程序，评价者2便完成了职位评价。
（6）评价结果统计：统计每位评价者的评价结果，计算各职位的平均分，依据平均分进行排序，得到最终的评价结果。
3配对比较排序法
配对比较排序法是首先将每一个需要被评价的职位都与其他所有职位分别加以比较，然后根据职位在所有比较中的最终得分来划分职位的等级顺序。评分的方法是：价值较高者得1分，价值较低者失去1分，价值相同者双方得零分。以表53为例，说明配对比较排序法职位评价过程。
表53配对比较排序法职位评价
岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位6岗位7岗位8岗位9岗位10总分岗位10000000000岗位21101100015岗位31000001013岗位41110001004岗位51011111006岗位61011000003岗位71111011118岗位81100010003岗位91111110107岗位10100111011配对比较排序法的操作步骤如下：
（1）选择职位评价者：一般评价者要5~10人，本案例职位评价者为5人。
（2）确定需要评估的职位：本案例评估的职位为10个。
（3）设计评价对比表格，表格形式如表53所示。
（4）进行工作分析，撰写职位说明书，以此作为职位评价的依据。
（5）确定职位排序因素：综合考虑工作职责、工作权限、任职资格、工作条件以及工作环境等因素。
（6）对职位进行评价排序：比如，职位1与职位2相比，职位1的价值没有职位2大，因此在职位1所在行与职位2所在列交叉位置上记“0”；再比如职位5比职位6价值大，那么在职位5所在“行”与职位6所在“列”交叉位置上记“1”。然后，把所有职位两两进行相比，价值大者在所在“行”位置记“1”，价值小者在所在“行”位置记“0”。
（7）统计计算：将每个职位得分沿“行”方向汇总，得出总分，将总分进行排序，分高者价值大。
排序法的特点如下：
（1）操作简单，成本较低。
（2）在对职位进行排序时，各个评价者很难达成共识，尤其在一些价值差异不是很明显的职位之间。
（3）主观性较强，难免出现偏见。
（4）所得到的职位评价只是职位之间进行相对比较的结果，很难体现出具体的价值差距大小。
（5）当职位的数量较多时，排序法使用起来难度会很大。
二、分类法
分类法是排序法的改进，它是首先确定好类别等级，然后将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法。分类法的主要特点为：各种级别及其结构在职位被排列之前就建立起来。对所有的职位评估只需参照级别的定义把被评估的职位套进合适的级别里面。
分类法的操作步骤如下：
（1）确定适合的职位等级数量。组织中职位等级的数量与组织结构紧密相关，传统的金字塔形组织结构非常强调组织内部的等级以及官僚结构，因此职位等级的划分会比较细，而采用宽带薪酬结构的企业，职位等级的划分则会比较粗泛，因为组织更重视员工的工作能力，而不是职位本身的细微价值差异。
（2）确定每一职位等级的定义。职位等级的定义包括：被分配到该等级中的职位所承担责任的性质、所承担职责的复杂程度以及任职者胜任该职位所需要的工作技能等。
（3）对职位进行评价，将其归入合适的职位等级中。仔细阅读每一个职位完整的职位说明书，将其与所设定的等级标准进行比较，将职位定位在适合的职位等级中。
分类法的优点如下：
（1）操作起来比较简单，成本低，不会花费较多的时间。
（2）对技术的要求不高，所以不用在培训评价者上花费较大的工夫。
（3）管理成本低，当组织中存在大量比较类似的职位时，可以容易地将各种职位归并到一个系统下。
分类法的缺点如下：
（1）对于组织结构较复杂的企业，很难建立起通用的职位等级定义。
（2）确定职位等级的定义时，很容易出现范围过宽或过窄的情形，导致某些职位职能生硬地被归入到不太相符的职位等级中。
（3）对职位要求的说明可能会比较复杂，对组织变革的反应也不太敏感。
（4）很难具体说明不同等级的职位之间的价值差距，因而不太适用于薪酬的确定。
三、要素计点法
要素计点法是一种比较复杂的量化职位评价技术，也是最为常用的定量职位评价方法。应用时，首先需要确定组织为评价职位的价值需要运用的报酬要素有哪些，然后再根据程度差别对每个报酬要素进行等级划分和等级定义，并且赋予每一个报酬要素不同的权重，赋予每一个报酬要素等级不同的点值。随之，职位评价者把职位在每一个报酬要素上得到的点值进行加总，从而得出职位最终获得的总点值，最后再根据每一个职位的总点值大小对所有职位进行排序——便完成了整个职位评价的过程。要素计点法具体包括如下几个操作步骤。
1确定合适的报酬要素
报酬要素是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略以及组织目标的实现。在实践中，最常见的四维报酬要素主要是责任、技能、努力以及工作条件及其相关子要素。
★美国《同工同酬法案》所强调的报酬要素如下：
（1）技能。
（2）努力程度。
（3）责任。
（4）工作条件。
★著名咨询公司合益公司的职位评价体系包括的报酬要素如下：
（1）知识。
（2）解决问题的能力。
（3）责任。
★美国联邦政府的职位分类系统采用的报酬要素如下：
（1）工作的难度以及多样性。
（2）所受到的监督以及所实施的监督。
（3）工作所要求的判断力。
（4）工作所要求的创造性。
（5）工作中人际交往的性质和目的。
（6）责任。
（7）经验要求。
（8）工作所需要的知识。
★管理类职位的报酬要素往往包括：
（1）职位的范围。
（2）工作的复杂性。
（3）工作的难度。
（4）工作的创造性要求。
★专业类职位的报酬要素主要应集中在：
（1）解决问题。
（2）创造性。
（3）职位的范围。
（4）技术知识。
（5）经验要求。
关于报酬要素的选择，有如下几个注意事项：
（1）通过报酬要素可以体现出职位价值。
（2）报酬要素是可以清晰界定和量化的。
（3）对于职位评价系统中的所有职位，报酬要素具有共通性。
（4）报酬要素必须能够体现出组织对任职者的所有期望，并且当任职者达到这种期望后，组织愿意支付相应的报酬。
（5）当确定报酬要素的数量的时候，要符合便于管理的原则。
2为每一种报酬要素划分等级，对各个等级赋予具体含义
报酬要素的等级数量取决于组织内部所有被评价职位在该报酬要素上的差异大小，差异程度越大，报酬要素的等级数量便越多；反之，则会较少一些。
3确定每一种报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值
每一个报酬要素在体现职位价值方面并不是等量齐观的，这便需要确定不同报酬要素的权重。权重的划分不仅与企业所在的行业、技术、市场等特点有关，还与组织的战略、文化和价值观密切相关。
4确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值
当确定了各种报酬要素所占的权重后，便需要为职位评价体系确定一个比较合适的总点数或总分，比如1000点、800点或500点。一般来说，总点数的数值与被评价的职位数量成正比，总点数的确定需遵循这样一个原则：通过总点数，能够准确、清晰地反映出不同职位之间的价值差异。
5以报酬要素为依据，分析和评价每一个职位
对于所评价的职位，评价者评估该职位在每一个既定的报酬要素上处于哪一个等级，然后将等级与点数相对应，确定被评价职位在该报酬要素上的点数。当得到职位在所有报酬要素上的应得点数后，将职位在所有报酬要素上的得分进行相加即可得到该职位的最终评价点数。
6对所有职位按照点数由高到低的顺序建立职位等级结构
将所有职位的评价点数都算出来以后，按照点数高低加以排列，然后根据等差的方式对职位进行等级划分，编制职位等级表的工作便大功告成了。
以上内容可以表54至表58为例。
表54某公司生产岗位报酬要素表
报酬因素大要素细分要素等级数量点值合计数劳动技能文化理论知识425操作技能445作业复杂程度335预防、处理事故复杂程度415120（续表）
报酬因素大要素细分要素等级数量点值合计数劳动责任质量责任425原材料消耗责任425经济效益责任425安全责任425100劳动强度体力劳动强度450脑力消耗疲劳程度440作业姿势330工时利用率和工作班制420140劳动环境作业条件危险性420有毒有害危害410噪声危害41040合计400400表55劳动技能相关因素等级的界定文化理论。
