华为公司在从创业走向成熟的过程中，其薪酬战略也随着企业生命周期的变化而改变，在其初创时，由于企业处于生长期，企业主要通过高薪吸引英雄式的技术和营销人才，同时让这些骨干把获得的分红拿来购买公司内部股票，此举不仅能保留人才，构建公司的研发、营销等体系，而且公司不必支付巨额的现金薪酬。经过十几年的发展，华为公司已经构建了较好的研发平台，逐渐进入了稳定发展期，此时，华为便放弃了过去那种高薪招聘英雄式人才的模式，而是在薪酬总额相对不变的情况下，以不太高的薪酬招聘数量众多的各种研发人员，使企业的薪酬模式为企业的发展战略提供支持。
3薪酬设计与紧缩战略
紧缩战略往往与裁员、剥离以及清算等联系在一起，处于紧缩期的企业一般会严格控制薪酬成本支出，将企业经营业绩与员工的收入紧密联系在一起。体现在薪酬设计上，这类企业除了稳定薪酬部分所占的比重外，还往往会实现员工持股所有权计划，以鼓励员工与企业共担风险。
薪酬设计与竞争战略
竞争战略是指企业和对手竞争时所采取的经营战略，企业要想在激烈的市场竞争中取得成功，需要有正确的竞争战略来为企业指引前进的方向，但是企业的生存与发展不仅仅取决于竞争战略方向的正确与否，还取决于竞争战略能否得到有效的执行。员工作为企业战略执行力的载体，其行为决定着企业执行力的效果，进而决定着企业竞争战略实施的效果。
薪酬可以说是激励手段中最直接、最有效的方式，是企业激励员工的重要手段，企业为了有效地达成预定的竞争战略，应该制定相应的薪酬战略，依据薪酬战略的规划，通过构建科学合理的薪酬体系来引导员工的行为，使其行为有助于企业竞争战略的实现。
薪酬战略与竞争战略可以说是惺惺相惜的关系。一方面企业竞争战略通过驱动薪酬战略决定了薪酬激励的具体内容；另一方面薪酬战略可以帮助和引导企业通过有效利用内外资源，加强和规范员工的行为，构成对竞争战略的有效支撑，从而促进竞争战略的实现。
波特将竞争战略分为三种类型：成本领先战略、差异化战略和集中战略，三种竞争战略具有不同的组织特征，相应地，薪酬设计也表现出较大的差异性。
1薪酬设计与成本领先战略
所谓的成本领先战略，就是低成本战略，即与竞争对手相比，企业所生产的产品质量大体相同，但以低于竞争对手的价格向客户提供产品。推行成本领先战略的企业强调将成本控制至最低点，严格控制研发、生产、采购、销售等活动，同时注重生产效率的不断提高和工作专业化的设计。在薪酬水平方面，这种企业会密切关注竞争对手所支付的薪酬情况，建议这类企业的薪酬水平既不要低于竞争对手，也不要高于竞争对手，最好在一定的范围内控制薪酬成本的支出。薪酬结构宜于以固定薪酬、短期薪酬为主，建立基于成本的薪酬决定机制，实行中央集权式的薪酬管理制度。
2薪酬设计与差异化战略
采取差异化战略的企业，注重通过使产品或服务在质量、设计、品牌形象等方面都具有独特性来提升竞争力。这类企业一般处于一个不断成长与创新的环境中，强调对员工创造力的开发和激励，倾向于与员工建立长期的合作关系以留住核心人才，对员工的培训投资所占的比例也比较大。与这种战略相应，企业的薪酬水平应以劳动力市场上的通行水平为基准，并且最好高于市场水平；薪酬结构应强调变动薪酬、长期薪酬，宜于采取分权式的薪酬管理制度。
3薪酬设计与集中战略
定位为集中战略的企业，他们只生产经营单一的产品和服务，或者只将产品和服务指向特定的地理区域、特定的客户群。推行集中战略对企业的专业技术化水平要求较高，需要企业在特定的技术领域保持恒久的领先地位，因此对员工的主动性和创造性要求都极高。这类企业的薪酬一般都会向技术人员倾斜，往往给技术人员支付超过市场薪酬水平的效率薪酬，以提高技术人员的工作积极性和创造性。在薪酬结构设计上，企业侧重选择股票期权等长期薪酬激励方式；同时，企业在福利和保险等非经济薪酬方面也非常慷慨，以吸引和留住优秀的技术人才。一般而言，追求集中战略的企业都以顾客满意为中心，因此，这类企业的薪酬系统往往会根据客户的满意度来对相关员工实施奖励。
全面薪酬战略的内涵
全面薪酬战略是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自20世纪80年代中期的美国。当时，美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密相关。由此，提出了“全面薪酬战略”的概念。
一、全面薪酬的分类
所谓的“全面薪酬”，是指企业支付给员工的薪酬分为外在激励和内在激励两大类。
1外在激励
外在激励主要是指企业为员工提供的可量化的货币性价值，如基本工资、奖金等短期激励薪酬；股票期权等长期激励薪酬；失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等。
2内在激励
内在激励是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的机会、提高个人名望的机会（比如为著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等。又如，全球最大的家居用品零售宜家便在企业内实施了全面薪酬福利体系，体现在内在激励方面，公司在内部积极向员工公开职位空缺信息，促进员工思考和衡量自己的能力与未来的发展，学会管理自己的职业发展。宜家中国区的高级管理人员曾说：“我们认为员工应该在实践中学习，所以如果我们有主管申请经理的职位，尽管他的知识结构和储备可能没有达到理想状态，但他的潜力很大，宜家还是比较愿意给他机会的。”
二、全面薪酬战略的特点
与传统薪酬战略相比，全面薪酬战略具有如下几个特点：
★全面薪酬战略强调市场敏感性而不是内部一致性；
★全面薪酬战略实施与绩效为基础的可变薪酬计划，而不是年度定期加薪；
★员工与企业是风险分担的伙伴关系；
★将员工的工作转化为弹性贡献机会；
★员工在组织里是横向的流动，而不是垂直的晋升；
★员工在工作中不断提高自身就业的能力；
★强调团队的贡献而不是个人的贡献。
三、全面薪酬战略的薪酬构成特点
全面薪酬的上述几个特点完全反映在了薪酬构成方面。
1基本薪酬应和竞争性劳动市场保持一致
在企业支付能力允许的情况下，企业的基本薪酬水平应该与竞争性劳动市场保持一致，这样才有助于组织获得高质量的人才。同时，企业还要利用基本工资来强调那些对于企业具有战略重要性的工作和技能，从中体现出企业的人才理念。
2可变薪酬充分体现灵活性和激励性
在全面薪酬战略中，可变薪酬占据着重要的角色，因为，相对基本薪酬而言，企业更容易通过调整可变薪酬来反映组织目标的变化。全面薪酬战略的一个重要特征便是：当员工作出有利于企业战略目标实现的绩效时，企业可以为这种贡献提供灵活的奖励，而当企业经营不利时，可变薪酬有利于企业控制成本开支。
3弹性福利计划取消针对性不强的福利计划
