和其他家电制造商相比，格力的特点主要表现在两个方面：第一，专注于空调制造，而不像其他家电厂商搞多元化扩张；第二，构建了一个具有更紧密关系、排他性的销售网络。第一点使格力在空调的制造能力和品牌鲜明性上具有一定的优势，第二点使得格力空调具有更强的渠道推力。质量控制、品牌优势和渠道推动是驱动格力高速成长的“三驾马车”。
在连锁终端势力日益强大的情况下，格力敢于和渠道叫板的底气也在这里，因为它的规模、它的质量、它的品牌优势、它的独特的渠道优势，使得它不依靠连锁终端也仍然可以有巨大的生存空间。但是，从另一方面，正因为它更倚重于一体化的渠道，所以不可能答应国美等提出的全国直供的要求，因为连锁终端的销售模式一定会摧毁它原有的渠道，这是格力所难以承受之重。
其实，撤出国美，是因为格力发现双发无法达到“正和博弈”的效果。当2007年，有记者再次和董明珠谈到格力和大卖场的“博弈”时，董明珠表示，格力之所以退出一些大卖场，是因为她并不认同某些大卖场的销售理念。格力的营销理念是“共赢”，消费者要赢，经销商要赢，企业也要赢。而大卖场在这方面的做法显然有所欠缺：“它肯定有问题，认为以强欺弱，全国我最大，想把其他的店面都吞掉。这不现实，也不符合客观规律，更不可能得到成功。”
由于格力认为无法达到共赢的结果，2006年，面对国美抛出的橄榄枝，格力再次进行了拒绝。
2006年3月，国美、苏宁两大家电连锁巨头开始制定新一年的空调采购计划，几十亿元的年度空调采购计划。国美电器称，首单将拿出50亿元现金签约空调主流品牌，采购量达到2006年整体市场份额40%以上。在国美电器的订货会上，大厂家营销一把手悉数到场，对于即将开始的空调大卖季节，很多生产厂家的生产计划就是围绕着这两大销售巨头制定。
毕竟，40%的销售量在全国对于任何一家空调企业来说都不是一个小数目。可是，面对众多厂家的追捧，国美、苏宁却再次在董明珠面前吃了闭门羹。董明珠保持一贯的态度：“我要定一个合理的价位。我用这价位跟你进行营销，你不销我可以到别的地方去卖。”
倔强的董明珠如此强硬，还有一个原因是她不只是在关心自身公司的利益，她还在关心整个行业的健康发展。“近年众多家电企业的倒下，比如2000年彩电业全线亏损导致国家几百个亿损失，有些是因自身的因素，外部流通领域的因素也不少”，她的言语中更透露出企业家少有的社会责任感，“产业的恶性竞争使得很多员工失业，很多国家和社会的资产白白流失。空调业不能走这样的老路，格力要起到中流砥柱的作用。”
事实上，面对制造商的抗争，特别是大制造商的不满，国美也在积极寻求更好的合作方式。如2007年5月17日，国美电器总裁陈晓曾亲自对外解读其推出的国美家电新规则，2007年国美的新合同取消了进场费，改成考核厂家的综合利润贡献率；在货款结算问题上会“因人而异”，对于市场热销的产品以大品牌厂家给予优待，然后逐步推广；同时加大包销定制、现金买断的方式，改变对制造商结款帐期迟缓的问题。
按照国美的介绍，国美已经与西门子、海尔、飞利浦、索尼签署了战略合作协议，将严格按照新规则来改善零供关系，为此国美通过配售和发行可转股债募集了超过65亿港元的现金。
对此国美电器新闻发言人何阳青表示，与海尔签署的100亿元定单将对行业起到榜样的作用。这种榜样的效应果然开始体现，近年来与海尔在白电市场上激烈竞争的美的集团率先要求“同等待遇”，其实有更多的企业在侍机而动。
而据说，供应商能够获得目前的胜利，使国美的营运模式发生变化，是由于海尔、西门子、索尼等这些大供应商的压力导致的。
据说，海尔从一开始就坚决要求现款现货，但以往地方工贸在操作过程中并没完全兑现，从2007年起海尔要求国美做出了重大让步，在国美成立的海尔事业部中已经有了来自海尔的财务人员，这些人员的主要作用就是监督现款现货能否落实到位。
在此之前，西门子家电也已经与国美签署了主要条件是现款交易的战略合同。索尼、飞利浦等也表示，只有国美率先提供任何形式的货款(现金、支票、票据等)，索尼才同意发货(国美的一些核心店铺可以部分先发货)。
国美拖延货款并将部分货款用于开新店的“类金融模式”一直为业内所争议，然而由于其全国网络的规模优势，绝大多数供应商都只能委身屈就，但是随着海尔集团CEO张瑞敏表示“家电制造业的利润像刀片一样薄”，供应商也开始反思以往的渠道模式。
某厨电供应商销售经理深有体会，“2006年的一次的月度结算，在排了半天队后终于轮到我，但是60多万元的货款我却最终只收到300多元。”
为了避免因为扣款造成的损失，众多供应商开始在酝酿要求国美现款现货。
虽然国美作出了妥协，但其“因人而异”的新操作模式仍然让一些供应商难以接受。毕竟，针对不同的厂家，将结款的时间分成1个月、3个月、4个月不等，特别是对大厂家的结款和费用方面要优厚得多，这种做法太让人难堪。
不过，曾经和国美闹过“分手”的格力，应该是被优待的厂家之一，因为在共同的利益面前，双方再次走到了一起。2007年3月14日上午，广州国美电器总经理高集群与广州格力总经理王韦权的手握在了一起，一分两亿元的采购协议被签署。
“在商言利。”高集群的话一针见血地道出了双方和解的原因，由此，阔别三年后的格力空调再次进入广州国美的33家下属门店。
不知是双方还需要一个缓冲的时间还是有其他的原因，虽然双方的合作已经跨出了一大步，但到目前为止还只是仅仅局限于地区总部之间，格力总部与国美总部之间的合作还未被考虑。
对于此次合作，格力仍然保持以往的态度。格力新闻发言人黄方华表示，“格力没有变，变得是国美。”格力的渠道模式不会变，格力自建渠道的成功经过媒体讨论，又经过实践检验，是不会变的，而且，在平等合作、互惠互利的原则下，格力从不排斥与连锁中断的合作。
双方发言人的话都表现出了很大的灵活性，这让很多人看到了家电厂商与渠道关系缓和的希望。不过，也有专家分析，这只是局部地区的缓和，尚不能看作家电厂商与渠道关系缓和的标志。因为家电厂商与渠道商的矛盾本质没有变——中国生产同类产品的家电厂商有成百上千家，而全国性的家电连锁网络只有寥寥的几家，渠道作为稀缺资源的局势一天不变，渠道商的强势地位就一天不会改变。
对于这一合作，外人无法猜测董明珠是一种什么想法。不过，我们似乎可以看出她仍然在坚持自己的原则，因为就在这次合作的几天前，董明珠作为全国人大代表参加2007年的两会时，再一次对家电渠道的霸权进行了抨击——“大渠道正在成为家电产业进一步发展的阻碍因素！”
无论是渠道商还是制造商，双方应该是利益共同体，而不是一对争斗冤家。这一点双方心里应该非常清楚，不过由于商业思想作怪，这才导致了双方的无法合作。从长远的发展来看，无论是渠道商还是制造商，都应该多一点社会责任感，多一点董明珠提出的“大工业精神”，唯有如此，双方才能持久合作，正和博弈。
所谓“工业精神”，其实就是一种甘愿吃亏的精神。纵观世界经济发展的历史，我们不难发现，那些长期领导行业发展的领袖企业，从表面上看似乎是在“商业精神”的指导下，实际上其发展核心动力就是一股“傻劲”和“吃亏的精神”。
当然，这种吃亏精神是建立在少说空话、多干实事，全心全意关注消费者需求，主动承担社会责任，用企业的力量推动社会发展，所有行为都必须对未来负责任的基础之上的。
国家出台对于零售业的新规，也正是建立在这个基础之上，只有秉持吃亏的工业精神，零售企业才能走出单纯向上游企业索取利润的怪圈，走出影响零售企业、生产企业以及整个流通产业的可持续发展的阴影。也只有这样才能建立起信息共享、物流畅通、风险共担、效益共享的和谐的商业环境，为零售企业和制造企业的长远发展打好根基。
如果上升到保护民族产业的角度来说，这个意义尤为明显。因为当商业精神占据零售业主导地位之后，商业企业也会变得短视，更富于投机性，面对拥有雄厚资本和技术创新能力的外资零售业的大举入侵，市场格局必然会出现较大的改变。这种改变无疑会让正在成长中的民族零售业遭受重创。
如今，国家的新规已经从外部给予了中国零售企业和行业加快调整和创新的压力，并在努力创造公平竞争的环境，中国的零售企业应该抓住这个机遇，用工业精神的回归把人的力量和智慧无限量聚合起来，实现最大程度的自主创新，发展民族产业，尽快解决同质化竞争、低层次竞争的问题，从而实现可持续发展。这也将是历史赋予中国零售企业的社会责任。
4主宰未来的力量
——变在变之先才能掌握主动
在对外合作中，总是一幅牢牢掌握主动权的形象，这是格力的一种风格。为了掌握主动权，格力不惜开除大户，较量国美，甚至殚精竭虑去开发自有渠道，可见格力对掌握主动权的重视。
主宰未来的人，必定是那些能够创造未来的人。主宰行业的企业，也必定是那些能够引领行业变革的企业。无论是格力还是董明珠，都深谙这一道理，所以他们喜欢变革，只有变革，他们才有机会制定新的游戏规则，也只有变革，他们才能掌握新游戏规则的话语权。
当游戏规则中的优势地位受到冲击的时候，该如何应对？答案是继续变革，建立新的游戏规则。这也是格力为什么能够总是掌握主动权的原因。
