格力在多年的发展历程中，其管理制度、模式全是靠自己摸索、发展出来的，从没有借助过外部的咨询公司。这与董明珠的管理思维有关，她认为最了解自己的企业的，最终还是自己的员工。只有在自己的企业文化中成长起来的员工，才能够更好地发展、创新公司的管理模式。
不过，一个人也好，一个企业也好，都不可能是全才。事实也证明，格力在某些事情上面，也需要借助外部思维的力量。
作为中国最早实施六西格玛的卓越企业，格力公司一直在质量管理的革新上不遗余力，不过，最初实施六西格玛格力并没有邀请专业咨询公司。直到2007年，经过多方评估，格力才最终选择了一家咨询公司，为其提供六西格玛以及核心工具的咨询服务。
四、高于售后服务的售前售中服务。
针对目前某些企业在售后服务上过度投入、消费者把产品买回去以后频繁接到厂家来电骚扰的现象，董明珠表示，这是一种对自己产品质量不自信的表现。过度投入售后服务是要增加成本的，如频繁致电消费者，本身是需要增加成本的，最终还是消费者买单。与售后服务相比，格力电器注重的是售前和售中的服务，也就是售前严把产品质量关，售中严格控制安装质量，这样一来，消费者也就没有后顾之忧了。
格力在售前的质量控制非常严格，这个前面已经谈过，无需再谈。如何进行售中控制，也是格力的一大特色。
空调向来有“三分质量，七分安装”的说法，可见安装对于空调使用的重要性。正因如此，格力把售前的产品称做“半成品”，而把售中的服务当作他们大服务观的一个重要方面。
为了保证产品在销售中能取得良好的效果，格力空调的销售一般不选择大商厦和百货商场，而选择一些机电安装公司或与自己有直接联系的专卖店。这并不是格力空调登不得“大雅之堂”，而主要是因为那些大商厦和百货公司常常只注重售货，而对安装、调试、维修、保养等服务缺乏训练有素的专业队伍。所以在空调的销售中，格力十分注意选择商家，要求销售商必须组织技术人员亲自上门安装、调试，保证空调能够取得良好的运转。
为了保证所选择的经销商能够符合上述要求，格力公司实行了一种经销商认证制度。首先对经销商的销售能力、技术水平、设备状况、维修队伍素质以及人员的服务态度等，进行了严格认真的考察，符合要求并发给《经销格力空调授权书》后才能取得格力产品的销售权。对于担任格力空调安装、调试和维修的人员，格力公司则派人对他们进行严格的培训，要求他们对用户必须做到：呼之即来，来之能干，干就干好。对一些不合格的经销商和安装人员，格力坚持宁缺不用，以确保售中和售后的服务质量。由于格力在销售中建立了一套严格的管理制度，使散布在全国各地的2500多家格力空调专营店(柜)与消费者保持了密切的联系，为格力空调做好售中服务作出了重要贡献。
但以上这些并不意味着格力电器没有售后服务，格力电器在全国建立了遍及城乡的服务网点，并通过定期不定期的回访活动，更多的是为用户提供咨询保养等增值服务，而不仅仅是维修服务。
五、不打价格战的企业。
多年来，格力电器一个很大的特点就是不打价格战。董明珠做业务员时就不主张打价格战，后来成为经营部长直至总经理，就更有权力去决定企业在价格战上面的态度了。
不打价格战反映出来的是董明珠的做事思维。降价销售对经营部只有好处没有坏处，如果为了一己之利，董明珠完全可以鼓动公司参加价格战。但董明珠不这样想，她首先想到的是企业利益。从长远看，价格战对企业是没有好处的。要知道，在激烈的市场竞争中，价格问题往往是个焦点。特别是近几年来，空调厂家在价格上做文章的事情屡见不鲜，或降价销售，或低价甩卖，最后完全步入了恶性竞争。
再说了，价格是一个综合指数，包括了成本、服务、利润等等，每一台空调都是技术人员和工人们倾心尽力好不容易才生产出来的，合理的定价不应该轻易改变。再进一步说，董明珠是从销售第一线被提拔上来的，多年的营销经验告诉她，对消费者来说，并不是货越便宜越容易销售，每个价位有每个价位的需求人群。要是轻易降价，会让消费者起疑心，担心产品质量是不是有问题。要是这样，产品反而不易售出了。
而且，如果价格太低，专卖店为省几个钱，难免饮鸩止渴，牺牲安装维修，那么给用户提供的就是劣质产品。在难以保证质量和售后服务的地方，格力宁愿让出市场，这也是格力做企业的态度之一。格力模式作为一种“另类”，仍然能取得成功，与这种真心做事的企业家情怀有很大的关系。
不光是在旺季不打价格战，就是在处理库存产品上，董明珠也坚决不降价。她宁肯把利润让给业务员，也不愿为了自己的便利而采取降价措施。
董明珠刚当上经营部部长不久，就发现以前生产的19000套单冷分体机还压在库房里，占用了大量资金。这些空调主要是大家认为款式过时，故将之列入淘汰产品。董明珠觉得这批货要是不卖出去，就这么当淘汰品堆在库房里，太可惜了。她去找领导商量怎么处理这批产品。领导倒是很痛快，立即就出了个政策，每套降价300元处理掉。
董明珠左思右想，认为无论是对公司的形象，还是对公司的利益，降价都不是好的措施。考虑到这些因素，她做出了不降价销售的决定。这一下可苦了最基层的业务员，要知道，这正是1995年的1月，天寒地冻的季节，让业务员去销售单冷空调无异于赶鸭子上架，难度也太大了。
董明珠虽然价格上坚持不降，但却采取了比较灵活的变通方式。她规定每卖掉一台奖励50元，但若是完不成销售任务，每台要扣100元。
往前走是奖50元，往后退是罚100元，谁都知道怎么做才对自己有利。不到一个月，这批空调就在“大棒加甜枣”的“威逼利诱”下卖掉了，企业直接增创利润500万元。董明珠用她的方式，再一次创造了一个不大不小的销售奇迹。
2正和博弈
——格力的新规则为什么能被人接受
设想一种新规则不容易，新规则出来后，让别人接受，就更不容易。格力的各种新规则无论是在建立之初，还是在实行之后，都受到褒贬不一的评价。但不管评价结果如何，格力的新规则能够推行下去，就证明了它是成功的。格力的各种新规则之所以能够执行下去，有一个很大的原因，这就是董明珠提出的“正和博弈”理论。
“博弈”通俗说就是下棋，你走一步，我也走一步，你想吃掉我，我也想吃掉你。但在营销中，“正和博弈”是指努力通过相互合作把外部市场做大而取得共同利益的增长，而不是谁吃谁的问题，做到厂商同盟，互利互影，一阵两头利。
“正和博弈”的反面就是“零和游戏”。
零和游戏是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零。零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。
20世纪，人类经历两次世界大战、经济高速增长，科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染，零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到利已不一定要建立在损人的基础上。通过有效合作皆大欢喜的结局是可能出现的。但从零和游戏走向双赢，要求各方面要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要耍小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则双赢的局面就不可能出现，最终吃亏的还是合作者自己。
从董明珠的营销事例中我们发现，她采取的恰恰就是双赢的策略，这就是为什么她能够让对方接受她的新游戏规则的原因。
通常来说，一种规则能够通行，有两种方法，一是通过强势地位或者手中掌握的权力迫使对方接受，在一种就是新规则考虑了双方的利益，被对方主动接受。很显然，“正和博弈”所发生的作用就是第二种情况。
“正和博弈”的内涵实际上就是“诚信、公平、共赢”，这三者缺少了任一个，都不能实现真正的“正和”。正是因为有了这种诚信、公平的作风，董明珠在被人评价为“走过的路不长草”是，也被这些人由衷地佩服着。
正和博弈的首要任务是寻找志同道合者。“企业与企业之间，能不能合作最基本的应该是彼此之间能否达成一个共识，而这个共识的存在是需要前提的，比如说彼此间的经营理念和价值观是否相同，如果经营理念和价值观都不同，那就很难谈得上合作。”
正因如此，格力在经销商的选择上非常苛刻，也非常强势。即使是自己一手培养起来的大户，一旦其经营理念和价值观违反了格力的共赢标准，格力也会毫不犹豫地将之剔除掉。至于那些凭借自己的“大户”地位向格力施加压力的经销商，更是被毫不犹豫地开除掉。
“应该控制大经销商而不是被大经销商控制，所有的经销商都应该平等竞争，按照规模上线享受待遇。”这是董明珠对待经销商的原则。一天，有一个年销售额达1.5亿元的大经销商，来格力厂要求特殊待遇，语气中透着不容商量的傲慢。
董明珠非但没有理他，反而狠狠反击：把他开除出格力经销网。
所有人都倒吸一口冷气，一个位子还没有坐稳的销售经理，一天之内，竟毫不犹豫地扔掉1.5亿元的年销售额。这就是董明珠，只要违犯原则，天王老子也给我下马。
失掉了一个大户，但格力获得了人心。经销商对董明珠一下子佩服得五体投地。因为很多空调厂往往纵容大经销商，允许他们跨地区经营，这样当地的小经销商根本竞争不过，市场被搞乱是自然的事情。董明珠这样一做，使那些人知道，只要跟着格力，即使是小经销商，也有大奔头。
曾经有一位经销商拿着600万现金找到董明珠，请她给点优惠，当场被董明珠拒绝了。董明珠的理由很简单：今天你拿着600万的现金来提货，如果我给了你好处。那么明天再有人提着1000万现金来提货，我就要给他更大的好处。如此一来，对你又显得不公平了。
这番话不但让经销商心服口服，还让他认识到，和格力合作，绝对令人放心。
即使是在广告宣传上，董明珠也坚持她“正和博弈”的理论。
有一段时间，董明珠肩负起了公司的广告部门。在她负责广告部门之前，公司每年的广告费用支出不但庞大，而且还出现了财务混乱，广告效果不好的现象。追求其原因，无非是广告行业盛行的各种潜规则，导致了某些人为了私人利益，而牺牲了公司利益的缘故。
鉴于此，董明珠再和广告商谈判的时候，坚决拒绝回扣等现象出现。那些所有希望通过回扣等手段得到项目的广告商，无一不被董明珠拒之门外。就像当初董明珠相信自己总能找到规规矩矩的经销商一样，她相信自己也能够找到和她一样按原则做事的广告商。
1996年，她还真地找到了这样的一家广告公司。这是一家北京的广告公司，老板很年轻，他有个特点，就是有话说在明处，这一点无疑很对董明珠的胃口。每次谈判，他都会讲清楚，这次我要赚你格力电器几个百分点，除去各种费用，一共赚你几万块钱。为什么要赚你的钱？我的职工要吃饭，公司要有利润。
能够碰到这样的广告公司，董明珠无疑找到了知音的感觉。她向对方保证：“在你合理的服务费里面，不要考虑什么额外的回扣。所谓的羊毛出在羊身上这句话，不要在我们格力使用这个方法，我们没有这个习惯。只要你处处为我们企业着想，用最少的钱做出最好的广告效果，我们一定保证你们合理的利润，格力电器广告款一定及时到位。”
因为这种简单和纯粹，双方合作的非常完美。
一旦认清了“谁是我们的朋友，谁不是我们的朋友”，要实现正和，就必须做到：“我觉得大家都应该像维护自己的利益一样来维护对方的利益。如果不能维护对方利益的人，彼此之间的合作也就无从谈起。厂家有厂家的自尊，商家有商家的自尊，都要互相尊重。”因此，格力的赢利模式被定义为“只有经销格力赚钱，才能长治久安”。
对此，经销商有着最深刻的体会。一些公司销售人员和经销商争利，甚至销售人员自己另开公司。格力则不一样，它完全靠经销商。在重庆，格力自己的员工只有5个人（1名业务员，2名开票员，3名售后服务人员），销售额3个亿。而春兰在重庆有自己的销售公司，有150名营销业务员，每年费用就要2000多万元。
在23名营销人员中，开除和主动辞职的就有过10个人，当记者问：“没有物质刺激，怎么会好好干活”时，董明珠称：“我们要靠制度来发展经销网，而不是一两个能干的营销员。”
从某种意义上说，“正和博弈”的原则间接衍生为后来格力股份制区域销售公司的“三个代表”-代表经销商的利益，代表消费者的利益，代表厂家的利益。只要谁敢逾越雷池半步，董明珠就敢跟谁翻脸；而只要上了同一条船，就要“生死与共”。所以，当武汉的航天、中南航运、国防科工委、省五金这“经销四大家族”面临困难的时候，董明珠没有另起炉灶，把它们从格力的经销商名单上划去，而是组建了股份制销售公司，令“四大家族”拍手叫好。
尽管如此，董明珠对商业社会的人性有着几分“如履薄冰”的认识。她将紧俏空调品种平均分配，避免大经销商垄断货源，扰乱市场。一个冠冕堂皇的解释是，一旦经销商拥有了“傲慢”的资本，对格力和该经销商的结局是显而易见的，那就是“分手”。这显然与“一加一大于二、两个一不是此消彼长而是共同增长”的正和博弈论背道而驰！
对于不遵守游戏规则的经销商，董明珠决不手软，甚至不惜动用法律武器。1999年，山西一位经销商给格力的一张100万的汇票少了一个字，格力派人拿着汇票找到这位经销商时，这位经销商却把汇票给抢走了。
这已经不是第一次了，1998年，也是这位经销商，就曾在汇票上玩过一次花招，当时是通过法律的途径，将这位经销商告上了法庭。慑于法律的威力，这位经销商赔礼道歉，补齐了货款。没想到刚一年，他又玩同样的花招了。董明珠想都没想，对付这种人，只能用法律途径解决问题。
其实，这位经销商也并不是真心想赖钱，他无非就是想通过这种手段，迫使格力在供货时给他更多的优惠。可惜他碰到了董明珠，在董明珠看来，他们这种大户固然重要，但格力的规章制度更重要，格力在全国有200多个一级经销商，十家销售公司，一旦屈服于他的压力，那后面就可能会有更多的经销商对格力施加压力。而且，董明珠既然敢开除Q，就不怕再多一个他。
通过法律途径，董明珠再次解决了这位经销商的问题。
