一家投资公司举行董事会议，十名董事围坐在椭圆型的会议桌前激烈地讨论着。有九名董事面前摆着纸和笔，而另外一位呢？除了纸和笔外，还堆满了一叠叠的文件资料，每一叠几乎都厚达十公分。董事们对该次会议的中心议题均踊跃发言，各抒己见，一时之间，争论四起，难以达成一致意见。在混乱当中，那位携带了大批文件资料的董事，却一直保持沉默，而每一位起来发言的董事，都会不约而同地以充满敬畏的眼光，向那堆文件资料行注目礼。待在座人士都发言后，主席遂请那位似乎是有备而来的董事说几句话。只见这位董事站起来，随手拿起最上面一叠资料，简要地说了几句话，便又坐了下来。之后，经过一番简短的讨论，九名董事均认为那位最后发言的董事言之有理，而一致同意他的意见，纷乱而冗长的争论遂告结束。
散会之后，主席赶忙过来与这位一锤定音的董事握手，感谢他所提供的宝贵意见，同时也对其为收集资料所下的工夫表示敬意。
“什么？这些文件资料和今天开的会根本是两回事嘛！这些东西是秘书刚整理出来交给我看的，由于着急用我便把它们也带到了会场。至于我发表意见时手上拿的字条，不过是刚刚边听各位发言边随手记下的摘要。老实说，对这次会议，我事前根本就没做什么准备。”
切记：
任何事情，都不能只看表面现象。
平常的董事会议，除了纸笔之外，大家什么也不带，而这一回，突然出现了一名携带了大堆资料与会的董事，除令在座人士惊讶之余，自然也会叫人猜测他带了这么多参考资料出席会议，想必在事前已做了充分地准备。正因如此，不论这位董事说了些什么，都会使大家觉得有份量、有道理，从而毫无异议地采纳了。
与开会不同的是，在谈判时若要使用“文件战术”，那么，所携带的“工具”，将是与谈判有关的各种文件资料。如果你带了大批与谈判无关的资料前去“滥竽充数”的话，一旦被发现，谈判信用便将破产，而谈判信用一旦失去，便将难以挽回，也无法弥补了。因此，在谈判时，必须千万小心，绝对不要为图一时之便，而犯下招致“信用破产”的错误。
参加任何谈判，都要留意自己所使用的战术或技巧是否适用于谈判的内容，所使用的战术或技巧要是不够高明、不适合于谈判内容，都将使谈判难以顺利地展开。
注意：
“文件战术”的效果，多半产生在谈判一开始，也就是双方隔着谈判桌刚坐下来时。
试想，如果等谈判已进行至某一阶段，才突然搬出大批文件资料的话，对方能不起疑吗？携带大堆文件资料前往谈判的目的，是要让对方知道自己事前的准备有多么周到，对谈判内容的了解又是何等的深入。但如果中途才搬出大批文件资料，对方的想法可能就多了。
再注意：
一旦采用了“文件战术”，就要有始有终，在每一次的谈判中，都不要忘了把所有的文件资料带在身边，否则，将会引起对方的怀疑，甚至蔑视。
当谈判已进行至某一阶段，所有重要的问题均已谈妥，仅仅剩下几个次要问题时，就可以结束“文件战术”了。不过，在撤走所有的文件资料之前，还是有必要向对方说明“重要的问题都谈过了，这些资料已经用不着了”，以免令人起疑。还有，如要谈判场所改变，使你不方便携带大批文件资料前往时，也必须向对方打声招呼。总之，当你觉得再也没有必要使用“文件战术”时，不管理由为何，最重要的是不要使对方心生疑窦。
谈判自然是以在自己的地盘上举行较为有利，但是，有时候，却又不得不深入虎穴，到对方的阵营中展开谈判。若是到对方阵营中谈判，就不得不考虑文件资料的携带问题。搭乘公共汽车不便携带，乘坐计程车也有遗失之危险。
因此，在对方阵营中谈判时，除了必要的，以及在谈判中将使用到的文件资料外，最好什么都不要携带。这么做，除了让谈判者保持轻松以及不致让对方起疑心外，对信用的提升，也有无形的帮助。而信用，正是谈判成功的关键所在。
巧用期限艺术
课前提示：
所谓“不见棺材不掉泪”，人们通常都不怕死，虽然明知每一个人终将一死，但总觉那还是遥遥无期的事。然而，如果有一天，医生突然宣布，你只能再活一个月了，这样的打击，谁可以忍受的了呢？同样，谈判若没有期限，那么谈判者是不会感觉到什么压力存在的。从统计数字来看，有很多谈判，尤其是较复杂的谈判，都是在谈判期限即将截止前才达成协议的。
当谈判的期限愈接近，双方的不安与焦虑便会日益增加，而这种不安与焦虑，在谈判终止的那一刻，将会达到顶点，而这也正是运用谈判技巧的最佳时机。
在谈判中，谈判的“截止期限”有时能产生令人惊异的效果，所以，如果你能巧妙地将此心理运用在各种谈判中，自然可获得预期的效果。
有个家伙去酒店喝酒，几杯白酒下肚之后，便开始乱来，把酒店整得一塌糊涂。这不不算，到后来，他居然又朝着饭桌摔酒瓶子，严重扰乱了酒店的秩序。就在大伙儿一筹莫展之际，酒店老板——一个瘦弱而温和的人，突然一步步的逼近那个家伙，命令他道：“我给你两分钟时间，限你在两分钟之内离开此地。”而出乎意料的是，这家伙真的乖乖收起衣服，握着酒瓶，迈着醉步扬长而去了。惊魂未定，有人问老板“那个流氓如果不肯走，你该怎么办？”老板回答：“很简单，再延长期限，多给他一些时间不就好了。”
以上故事只能证明酒店老板的运气不错，但是，在谈判中，这位老板的行为却大有参考价值。为了能使谈判的“限期完成”发挥其应有的效果，对于谈判截止前可能发生的一切，谈判者都必须负起责任来，这就是“设限”所应具备的前提条件。只有在有新的状况发生或理由充足的情况下，才能延长期限。如果对方认为你是个不遵守既定期限的人，那么，所谓“设限”，对谈判对手就发挥不了什么作用。即使期限已到，也不会让人感觉到不安与焦虑，因为他们早已算准了你“不把期限当作一回事”。
你的谈判对手或许会在有意无意中透露一个截止谈判的期限来，譬如“我必须在半小时内赶到机场”、“再过一个小时，我得去拜访一个重要的客户”，这样的“自我设限”，不正给了你可乘之机吗？在这种情况下，你只须慢慢地等，等着那“最后一刻”的到来即可。当距离飞机起飞或会见客户的时间愈来愈近，对方的紧张不安也必定会愈来愈严重，甚至巴不得双方就在一秒钟内达成协议。此时此刻，你就可以慢条斯理地提出种种要求。由于时间迫切，对方很可能便极不情愿地同意你的提议，不敢有任何异议。
以上所举的，是谈判对手为自己设定了一个不利于己的期限的例子。这也是想同时提醒你，千万不要犯了相同的错误。
注意：
在谈判时，不论提出“截止期限”要求的是哪一方，期限一旦决定，就不可轻易改变。
因此，无论如何，你都必须倾注全力，在期限内完成所有准备工作，以免受到期限的压力。如果对方提出了不合理的期限，只要你抗议，期限即可获得延长。但是，若对方拒绝了你延长期限的提议，或者自认为所设定的期限相当合理的话，那就麻烦了。这时，你唯一能做的，就是加倍努力，加快速度，收集资料，拟定策略，如果一味地抱怨对方不讲理，以致浪费了原本有限的时间，这就落入对方圈套了。不论你有多少时间，冷静地拟定应付措施、仔细地检查对策，才是最明智的做法。
调整议题的艺术
课前提示：
谈判中所谓的调整议题，如同汽车的“换档”，指的是在谈判进行时设法改变中心议题。如果“换档”的技术能像司机般娴熟，那么，不管任何谈判，主导权都将操纵在你的手中。
在谈判实际过程中，不管遭遇到何种困难，都必须坐在谈判桌前，继续讨论，直到有了较理想的结果。许多谈判都是如此，即使谈判无法获得一致协议，从而演变到怠工、罢工等不好的状况，双方仍须继续努力，寻求一个合理的解决方式。总之，即使谈判一度中止了，双方还需要再回到谈判桌前。假设你代表资方，那么，对于劳方接二连三提出工资问题、医疗问题，乃至休假问题，或许会感到不满，穷于应付。然而，为了顾全大局，无论如何，你都必须做到使谈判继续下去。
你可以顾左右而言他，可以装作漠不关心的样子，也可以声东击西。总之，如果被对方察觉到你的意图，他必然会想尽办法来对付你，使你难以如愿。
在一般的谈判中，当你想改变话题时，应事先向对方说明之所以改变话题的理由，以取得其谅解，进而毫无异议地接受你的提议。
对方如果有意中止谈判，便不可能眼睁睁地听任你采取随意改变话题的“换档”技术，除非此话题他甚感兴趣，或者对谈判本身非常重要。当然，如果你的谈判对手是个经验不足或缺乏动力的人，那就另当别论了。在谈判中，对方一旦退至防卫线上，你便等于向前迈进了一大步，取得优势了。
打破僵局艺术
课前提示：
谈判中所谓的调整议题，如同汽车的“换档”，指的是在谈判进行时设法改变中心议题。如果“换档”的技术能像司机般娴熟，那么，不管任何谈判，主导权都将操纵在你的手中。
打破僵局还需要运用一定的策略，用策略去打破僵局，不但有利于谈判的顺利运行，而且还可能取得谈判的主动权，为取得有利的谈判成果夺得先机。一般认为，在谈判中出现僵局时，可采取以下策略：
（1）首先要头脑冷静，切不可言语冲动，刺激对方。“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒。”言辞尖刻会形成感情对立，对打破僵局极为不利。
（2）更换谈判团成员。让可能刺激对手的成员离开。非常有经验的谈判家不会触怒对方而被要求离开，因为他可能要在坏人策略中扮演很重要的角色。现在是减轻对方压力的时候了，可以让这些人从你的团队里离开，做出让步。
（3）用某种不同的方法重新解释问题；提供新的理由、新的信息以探讨更广泛的问题；找到一个桥梁，使需求部分达成某些方面的一致；
（4）谈论一些轻松的话题，或者讲一则娱乐新闻，或者讲一个有趣的故事，以此来缓解紧张气氛。
（5）审查过去或将来的需求，一同揣摩达不成协议的后果；
（6）由双方人员建立一个特别工作组；
（7）提出有附加条件的建议；
（8）诉诸权力建议使用第三方；
（9）采取暂时休会的方式使双方冷静头脑，整理思路，寻求解决策略。对己方来说，在休会前最好对自己的方案再做一次详尽的解释，提请对方在休会时进一步考虑。
（10）试着改变谈判室的气氛。如果谈判中关于双赢的重点已陷入低调，试着将它变得更具竞争性。如果谈判已很难控制，试着打开更多的双赢通道。
（11）对双方已谈成的议题进行回顾总结，消除僵局造成的沮丧情绪。或者先谈双方较易达成一致的议题，待双方都有一定满足感后再谈僵局中的问题。比如可以鼓励对方，“看，我们已经解决了许多问题，现在就剩这些了，如果不一起解决的话，那不就太可惜了吗？”
注意：
牵涉多项讨论主题的谈判，要特别留意议题的重要性及优先顺序。
譬如，在一场包含六项议题的谈判中，有四项为重要议题，另两项则不甚重要。而假设四项重要议题中已有三项获得协议，只剩下一项重要议题和两项小问题，那么，为了能一举使这些议题也获得解决，你可以这么告诉对方：“四个难题已解决了三个，剩下的一个如果也能一并解决的话，其他的小问题就好办了。让我们再继续努力，好好讨论讨论唯一的难题吧！如果就这么放弃，大家都会觉得遗憾呀！”听你这么一说，对方多半会点头，同意继续谈判。当第四个重要议题也获得了解决时，你不妨再重复一遍上述的说法，使谈判得以圆满地结束。
结论：
如果谈判陷入僵局，你必须尝试不同的事情，找出能为你重新赢得契机的方法。打破谈判僵局的方法很多，无论所使用的是哪一种方法，最重要的，是要设法借着已获一致协议的事项作为跳板，以达到最后的目的。
金蝉脱壳
当谈判人员发觉他正被迫作出远非他能接受的让步时，他会声明没有被授予达成这种协议的权力。这通常是谈判人员抵抗到最后时刻而亮出的一张“王牌”。这时，双方都很清楚，这一招是为了不让谈判破裂。
然而，如果用直接了当的方式使用“职权有限”，这一招还是有危险性的。因为，为使谈判得以顺利进行，就要求双方共同以适当的速度朝着预期的方向努力，要求共同交换条件，共同得到满足，共同做出让步。如果一方没有足够的权力，那么就会出现新的问题。
某一方提出“职权有限”，对双方来说都是不利的。它破坏也干涉了另一方让步的速度和方式，削弱了自己获取利益的可能，使任何谈判都更趋复杂化。如果一方真是“权力有限”，则会降低谈判的效率。如果一方蓄意采取这一策略来愚弄对方，那么，它不但具有许多不利之处，而且这种人为的障碍很可能被发现，而使自己受损。
注意：
一方如果怕对方使出这一招，最好在谈判开始时就调查清楚状况。
在谈判的目标、计划和进度已经明确，亮底牌阶段即将完成之前，谈判人员的个性已初步掌握之后，可首先提出一个这样的问题：“你有最后决定的权力吗？”
谈判进入中期阶段后，如果某一方的权力确实有限，那么，另一方应该施加各种影响，争取在他的权力范围内成交。权力有限的一方应该利用电话、传真机和其他设施，与老板取得联系，解决因“职权有限”而造成的问题。
以退为进
在谈判中有时会遇到这样的情况，对方实力确实强于己方，故而在谈判中咄咄逼人，盛气凌人。
这时处于劣势的一方一般会采取两种退让策略：一种是一味退却，溃不成军，最终导致彻底的失败。比如30年代的日中关系史上，先有《淞沪协定》，再有《塘沽协定》和《何梅协定》，步步退让，直至“七七事变”，日本全面侵华。这种消极退却，实际上是一种逃避，最终达不到保存自己的目的。
另一种退却，就是以退为进，形式上满足对方需要，实际保护了自己的基本利益，乃至扩充自己的长远利益。这是一种积极的退却，在各种形式的谈判中被广泛地运用着，下面举个实例加以说明。
中国共产党为了挽救民族危亡，从1937年2月到9月，与国民党方面举行过6次正式会谈。当时，国民党是执政党，其政府为中央政府，掌握着国家政权和大量军队，中国共产党显然处于劣势。但是，中国共产党并没有一味退却，在坚持党和军队的独立性方面坚持了原则，同时在具体问题上也作了让步。这种退让实质是保存革命力量的一种策略，它使我党领导的军队合法化，为我军今后的发展壮大创造了条件，同时也顾全了全国的抗日大局。这种退却，是典型的形退实进，退中有进。
注意：
