不管是哪种情况，都是企业的人力资源缺乏，自家地里没有只能外购。
案例15：无法自给自足，唯有求助外来
2011年5月份，上海DSR公司组织结构调整后，发现需要新增副总经理和售后服务经理两个岗位。这2个岗位是采用定向外聘完成的。在调整组织结构时，售后服务经理一职，主要是用于提高客户满意度和提升销售配件的销售额。那么这个岗位到底特殊在哪里？DSR余总经理说：“企业要增加销售收入，售后服务是很大的一块。如果能做好配件销售额的增加，客户满意度自然提高。除此之外，有一些客户换回的设备，是不可以进行二次销售的，但是，我们可以租出去。因此，售后服务如果能有做设备租赁的人才来任职，销售额不可能不增加的。”
这个岗位有3个特殊性。一是压缩机的行业领域的售后服务管理经历；二是兼有销售配件的性质，怎样让老客户买原厂配件，需要售后服务经理制订具体执行细则，售后服务人员不再是单一的技术员，还要懂销售技巧；三是设备租赁开拓能力，需要与销售部门充分合作，买不起的客户，可以来租赁。这样的人员在企业内部本身是没有的，不管是否要拆分岗位职能，设备租赁这一业务企业内部原来是没有的。
常用人力资源供给预测方法
（一）德尔菲法（Delphi）
在人力资源规划中，通常将德尔菲法用于人力资源需求预测方面。但作为一种方法而言，它同样适用于人力资源供给预测。
具体做法是：
首先将要咨询的内容写成若干条意义明确的问题寄给专家，由他们以书面形式予以回答。
其次，由一中间人集中归纳汇总专家意见，并将意见反馈给各位专家，在此基础上要求专家重新考虑其预测，并说明修改的原因。
再次，将以往所要求的资料清单总汇列齐，并与前一阶段里各个估计值的差距一并发给专家。
最后，专家传阅在前一阶段各个估计值的差距，据此做出最后的估计并说明估计的经过和理由。
（二）替换单法
此方法是在对人力资源彻底调查和现有劳动力潜力评估的基础上，指出公司中每一个职位的内部供应源。
具体而言，即根据现有人员分布状况及绩效评估的资料，在未来理想人员分布和流失率已知的条件下，对各个职位尤其是管理阶层的接班人预做安排，并且记录各职位的接班人预计可以晋升的时间，作为内部人力供给的参考。经过这一规划，由待补充职位空缺所要求的晋升量和人员补充量即可知道人力资源供给量。
（三）马尔柯夫模型
这种方法目前广泛应用于企业人力资源供给预测上，其基本思想是找出过去人力资源变动的规律，来推测未来人力资源变动的趋势。模型前提为：1、马尔柯夫性假定，即t+1时刻的员工状态只依赖于t时刻的状态，而与t-1、t-2时刻状态无关。2、转移概率稳定性假定，即不受任何外部因素的影响。
马尔柯夫模型的基本表达式为：
Ni（t）=ΣNi（t-1）Pji+Vi（t）（i，j=1，2，3……，kt=1，2，3……，n）
式中：k-职位类数；Ni（t）-时刻t时I类人员数；Pji-人员从j类向I类转移的转移率；
Vi（t）-在时间（t-1，t）内I类所补充的人员数。
某类人员的转移率（P）=转移出本类人员的数量/本类人员原有总量
（四）目标规划法
一种结合马尔柯夫分析和线性规划的综合方法，指出员工在预定目标下为最大化其所得，是如何进行分配的。目标规划是一种多目标规划技术，其基本思想源于simon的目标满意概念，即每一个目标都有一个要达到的标靶或目标值，然后使距离这些目标的偏差最小化。当类似的目标同时存在时，决策者可确定一个应被采用的优先顺序。
（第三节）岗位分析
通常，企业为什么要设置一个职位，主要是由企业运营要求以及业务流程所确认的。组织结构确认之后，根据企业的运营目标来确定岗位人数，很多企业在成本预算时，通常会设立企业人员编制数量。企业人员的增减是依靠编制来进行的。员工的工作内容是否满负荷，主要依据岗位分析来确定。
岗位分析流程
岗位分析，根据职位高低，自上而下，再按照业务流程自先而后作细节分析，关键点在过程分析。
岗位分析流程一般包括计划准备、信息收集、分析确认、汇总反馈、应用维护等几个步骤。
（一）计划准备阶段工作内容
成立岗位分析项目组：主要是分配岗位分析的成员职责，明确岗位分析的目标与任务，并对成员进行培训。制定方案，明确分析活动的流程方法及时间安排，以保证分析活动及时顺利完成。
了解企业组织战略目标、业务流程：岗位分析及岗位说明书的编写源于企业组织战略发展目标、业务流程、管理流程，最终把实施战略的目标分解落实到岗位，再落实到员工个人。
岗位分析培训：选择被分析部门及岗位任职人员进行培训。选择典型的有代表性的部门与岗位，向员工介绍岗位分析意义、目的及过程，介绍将要使用的分析方法，告诉员工分析的价值。
选择信息来源：不同来源的信息差别应该从不同的角度收集。
（二）信息收集阶段工作内容
岗位基本信息：如岗位名称、职衔等级是什么？
工作关系：包括工作的内部关系和外部关系。内部关系涉及上下级关系，即该岗位的直接上级和直接下级是谁？与单位内部哪些部门，或哪些岗位有合作关系。外部关系是指该岗位与哪些政府部门或其他组织有联系。
工作职责：包括员工的主要工作内容是什么，该岗位最关键的职责，该岗位独有的职责，该岗位任职者需要负责，并被考核的具体工作成果是什么，该岗位任职者有什么样的权限，如何检查该岗位员工的工作等。
岗位发展路线：横向发展，纵向发展，员工发展和自我发展等。横向发展是指在内容同级别岗位的调动；纵向发展是升迁或降级；自我发展针对每一位员工，他们为了做好本职工作及本身的发展需要接受哪些培训；员工发展针对管理人员需要对其下属做出什么样的培训安排，特别是企业怎样给员工做发展规划。
工作条件与环境：工作条件包括该岗位完成工作任务需要哪些工具、仪器和设备等。特殊行业或特殊岗位如化学品人员的工作环境根据其特殊性包括：工作地点、有无有毒药品试剂及有害气体、室内温度等。
岗位要求：包括受教育程度、工作经验、培训种类、身体条件、心理素质、性格、各种技能及特殊技能等。
（三）分析资料阶段工作内容
对获得的资料进行汇总、整理、分类、总结，并进行必要的判断，从而得出对岗位的全面、准确和有条理性的认识。主要从四个方面分析：岗位名称分析、工作职责分析、任职资格分析、工作环境分析。
（四）汇总反馈阶段工作内容：
岗位分析小组成员整理形成岗位说明书初稿，并向上级反馈，经确认和补充最终完成岗位说明书。
（五）应用维护阶段工作内容
将岗位分析的成果运用到全所的岗位管理、绩效考核、薪酬管理、招聘培训等人力资源开发与管理过程中，并在职位或组织发生变动时及时更新岗位分析。
岗位分析将人和事在科学分析的基础上，进行匹配，特别是将绩效管理体系、岗位评价体系、薪酬体系、职业生涯管理与晋升制度、培训开发体系、竞聘上岗制度等人力资源管理体系及制度有机的相结合，在招聘过程中对于岗位识别，特别是岗位标准有了参照，实现高效招聘奠定基础。
岗位分析的内容
岗位分析的具体内容列表
序号内容概略
（1）基本信息
（2）设立岗位的目的
（3）工作职责和内容
（4）职位的组织结构图
（5）职位的权力与责任财务
（6）与工作关联的信息
（7）职位的任职资格从业者的学历和专业要求
（8）职位的工作条件及职位需要的设备和工具
（9）劳动强度和工作饱满程度
（10）职业特点，职业发展的路径
（11）被调查人员的建议
如果从纬度上，岗位分析工作内容和工作时间两个方面。
时间是较难把握的。一般地，除了测算外，还需要实地测量、依据历史依据进行调整。
岗位分析范例
岗位分析是个人力资源领域的技术活，采用以下实例加以说明。
上海TL服务外包有限公司是全球第一家集多种渠道资源优势为一体的一站式专业招商外包服务机构。通路快建是新型的招商综合服务平台，不是传统的网络公司，也不是传统的外包服务公司，它集合了营销咨询（公司主页招商易、招商中心（生意街、创意设计（广告公司核心）、CEO训练（培训公司核心）、网络推广（网络公司核心）、生意街商机汇实体店（连锁运营核心）及先进的运营保障系统，加上一支经验丰富的专业客户服务队伍，为企业提供全方位专业的招商外包服务。
2010年底规划2011年在职人员由276人增至890人。业务人员（招商人员）增加370人，高层管理20人，中层管理80人，基层人员270人。招商专员的岗位分析如下：
范围内的工作安排权，向主管进行报告权，提出建议权。
案例16：工作量大，请增加人手
上海某公司的业务部非常庞大，涉及事项众多。业务部的内勤负责人小解非常的烦恼，一直向人事招聘人员诉苦：每个人招商会场次多，客户数据统计很繁琐，签约和回款的数据一直是个麻烦事，每天都加班加点也搞不完，急需增加3名内勤助理。
人事部接到这样的事情之后，人事总监赵先生就对业务部内勤小解说：请把业务部内勤工作内容大小事项罗列出来，按照现有的人员做工作分析。
2天后小解的报告上交到人事部，人事部赵先生把内勤组工作内容作了具体的组合和分配，对现有人员的工作内容作了相关调整。发现，数据统计过程中只是在计算考核成绩和计算提成的3天里比较忙，其他时间都比较轻松，而8小时的工作制完成绰绰有余。便驳回了业务部提出的人员增加的要求。
经过重新调整和组合，内勤组人员明确了自己每天的工作内容，每月还会做工作计划，改善工作绩效，使得庞大的业务部门的支持工作得以顺利进行。
（第四节）岗位识别
了解岗位的标准知识后，对候选人的要求就比较明晰。不过先不要着急，给出了标准，具体要如何测量这里边大有学问。就像给了一杆尺子，这尺要如何使用，需要先看下使用说明书。
岗位识别涉及2个层面，一层是对标准的理解，一层是候选人的条件能否全部展示出来。前面章节对标准进行了细致描述。对这些标准要如何理解呢？一是要有识别的方法，二是对一些隐形的、未明确标注的条件能准确把脉定位。
通用要求的识别方法
一般地，我们把招聘岗位中能够具体描述的条件称之为通用外在条件，也是实质的外在录用条件。这些要求如何识别？可以按照岗位说明书，逐条列出，一一对照。比如身高，学历，专业，年龄，工作经历等等。
虽然依硬性条件可以直接比对，但有一些描述的要求还是需要招聘经理能够充分理解，才能找到合适的候选人。如人力资源经理这个岗位，很多企业在招聘的时候，对行业的要求有明显的限制，但作为人力资源经理岗位的应聘候选人却不这样认为。在他们的感知里，人力资源管理原理是一样的，不分行业。事实上并非如此，看下面的案例。
案例17：绩效管理最核心的是懂得业务作业流程
2010年5月，上海某互联网公司聘请了咨询公司的王顾问任HRD。2011年8月，王顾问被前任职单位索回。在交接期3个月内，王顾问面试约20位候选人来顶替自己的岗位，但公司的CEO仍不满意。CEO明确表达：一希望王顾问继续服务，不要走；二实在要招聘，所聘请的HRD一定要有大型商业企业的背景。王顾问两头为难，只能选择协助招聘。招聘时间正好赶在下半年，优秀的HRD一直没有出现，王顾问将HRD岗位进行了拆分，分成了招聘、培训、绩效及员工关系4个部分。尽管如此，在绩效管理这个单元里，绩效经理一职却空缺着。2012年2月，王顾问回访时发现，招聘部分实施招聘时，对行业上的要求理解不深，候选人基本上都是制造或者贸易型的企业经验。王顾问立即进行了指导，行业经验应该对准大型销售团队考核的候选人，因为绩效管理最核心的是懂得业务作业流程。终于在一个月内，录用了一名候选人。
通过上面的案例分析，要想快速理解岗位要求，掌握核心要点，建议有如下3种方法：
1.尝试与岗位部门主管交流。
最高的部门主管有时候就是老板本人。比如，行政岗位要求懂会计知识。那么这一点怎么理解呢？是要会计专业毕业的，还是有会计经验的？如果不讨论，很难完全理解。公司较大，需要对成本稽核查，有的时候只需要弄懂成本原理即可。而处在发展初期的小公司，希望有会计证能够去报税。像一些公司需要的则是员工出差报销，如何编制凭证则需要会计凭证制作专业知识。
2.与同岗位员工沟通
