战国时卫国的苟变，很有军事才能，能带领五百乘兵，即37500人，那时能带领这么多兵，可说有大将之才了。子思到卫国，会见卫侯时向他推荐苟变，卫侯说他知道苟变这人有将才，可是，他当税务官时白白吃了农民的两个鸡蛋，所以不用他。子思听了，要他千万别说出去，不然，各国诸侯听到了会闹笑话。子思指出这种思想是错误的，认为用人要像木匠用木一样，“取其所长，去其所短”。今处于战国之世，正需要军事人才，怎能因白吃两个鸡蛋的小事而不用一员大将呢？因子思的话说到点子上，卫侯的思想这才转过弯来，同意用苟变为将。如果没有子思的推荐和教导，有大将之才的苟变就因白吃两个鸡蛋而被卫侯弃置不用了。
广泛地招贤纳士，集合起天下有智慧的人为自己服务，进而完成自己的雄心壮志。相反，嫉贤妒能，因为别人有一点小问题，就置人才于不用的人最为愚蠢。
3．大材小用
“大材小用损人不利己，小材大用挡贤路。”
这个问题没有一个既定的标准，首先要考量职位可以产生的价值，再考虑须用哪一种人，应该投入多少成本。在国内，目前的人工成本偏低，相对地，人均产值也跟着低下。跨国大企业或一些有先见之明的国内企业在人力资源方面舍得投资，表面看起来人工成本较高，其实不然。因为在某些职位上提高产值的空间甚大，高素质的人才除了会产生较高水平的管理效率之外，更可减少庞大的浪费与损失。这些浪费与损失，依作者多年来在国内企业所了解到的，可说是成本比重最大的一块，也是一些不重视管理的企业，只重视“表象成本”而忽略“隐藏成本”的主要特征。有可能企业规模愈来愈大，却不见企业的体质愈来愈好，那是一种“虚胖”，虚胖是很危险的。
我们来看一个例子：有一家规模不算小的民营企业，其企业的布告栏里贴了张对内招聘人员的启示：
职位：仓管员
资格条件：
1．初中以上
2．……
你看到任用条件的第一点以后是不是就有不想再看的感觉？我们不妨做如下思考：第一，该仓管员的职位担任的是什么工作？假如仅仅是把仓库看好，办理收发料，记些简单的料账，也许初中程度也就够了，谈不上管理。问题是管理不善的企业，处处见到的是人们习以为常的浪费。从仓库管理的角度来看，如果不该收的货收了或该进来的货没来；或库存积压过多、有过多的呆料，或备料不够经常给使用部门造成停工待料等等不胜枚举，这些造成的损失是相当惊人的。这些工作谁来做？谁该负起责任？难道不是物料管理部门的职责吗？
企业竞争，争的是品质、效率、成本与创新，这些竞争点是要通过每个部门团队合作来完成的。假如企业职位的职能尽是一些简单的基础工作，虽然用人标准可降低，表面上看可节省人工成本，实际上是浪费了企业大量的资源。这也是甚多管理不善的企业常见的现象。
我们再来做个具体的核算：在当地，初中与大专的薪资差距大约500元。它如果把仓管员由初中水平提高到大专水平，每个月薪资增加500元即成本多500元，那在原先管理不当的情况下，上面列举的那些浪费或损失估算至少也会有好几万吧。如此看来，孰优孰劣便一目了然了。
上面的例子并不是绝对的，不过也许可使大多数的国内企业在人才投资方面有重新的认识。不少企业减少有限的表面上的成本，但对于更多的习以为常的浪费，却是没有人管，可能也没能力管，这样的企业不可能有好的发展。人可以利用资源创造更大的价值，也可以没有感觉地将资源浪费掉，这也就是为什么说人既可能是企业最大的资产，也可能是企业的负债之道理了。企业用人应先就各职位建立“职位说明”，在“职位说明”中，应依企业的经营政策制订该职位的权责，再依权责的大小及负荷能力的需要制订应具备的任用条件，即用人的基准，从而可以避免大材小用或小材大用。
解决之道：
1．把人才放在合适的位置上
去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。
弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出；而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里呈现一派欣欣向荣的景象。
企业里，能人和庸人的区别并不是泾渭分明，关键在于你怎么用。
德鲁克指出：要发挥人的长处，做到有效用人可以遵循以下几个重要步骤：
1．仔细考虑任命的核心问题
任命之前，起码要先搞清楚任命的原因和目标，其次才是物色适合人选的问题。
阿尔弗雷德·斯隆为了一个很低职位的任命——一个很小的附属部门的营销主管——要在三个素质相当的候选人之间做出挑选，而在挑选之前则要花很长的时间来考虑该项任命。
当面临着一项挑选一个新的地区营销主管的任务时，负责此工作的管理者，应首先弄清楚这项任命的核心：要录用并培训新的营销员，是因为现在的营销员都已接近退休年龄？还是因为公司虽在老行业干得不错，但一直还没有渗透到正在发展的新市场，因而打算开辟新的市场？或是因为，大量的销售收入都来自多年如常的老产品，而现在要为公司的新产品打开一个市场？根据这些不同的任命目标，就需要不同类型的人。
德鲁克特别强调，职位应该是客观的，职位应根据任务而定，而不应因人而定。德鲁克指出，假如“因人设事”，组织中任何一个“职位”的变更，都会造成一连串的连锁反应。组织中的职位，都是互相关联的，牵一发而动全身。我们不能为了给某人安插某一个“职位”，而使整个组织的每一个人都受到牵连。因人设事的结果势必会造成大家都是“人不适职”的现象。
此外，德鲁克认为，只有这样，我们才能为组织选用所需的人选。也只有这样，我们才不能不容忍各种人的脾气和个性。只有容忍了这些差异，内部关系才能保持以“任务”为重心，而不是以“人”为重心。成就的高低应以贡献和绩效的客观标准来衡量-只有在“职位”的设计和划分不以“人”为参照时，这种衡量才有可能。否则，我们就只会注意“谁好谁坏”，而忽略了“什么好什么坏”；用人的时候，我们也只会问“我是否喜欢此人”或“此人是否能用”，而不会问“此人在这一职位，是否最能有所成就。”
因人设事的结果，一是会形成恩怨帮派。任何组织都经不起的内耗。人事的决策，必须保证公平和公正。否则就会挤走了有用的人，或破坏有用的人的干劲。同样，组织也需要各方面的；人才，否则就会缺乏改变的能力，也难于得到正确决策所需的不同意见。
因此，凡是能建立第一流经营体制的管理者，对他们最直接的同事及部属，都不应太亲密。提拔人才时应以有能力的人为先，而不能凭一己的好恶，所以应着眼于所用之人能有绩效，而不在于所用之人是否肯顺从己意。因此，为了确保选用适当的人选，他们与直接的同事及部属应保持适当的距离。
2．确定一定数目的候选人才
这里的关键是“一定数目”。正式的合格者是考虑对象中的极少数，如果没有一定数目的考虑对象，那选择的范围就小，确定适宜的人选难度就大。要做出有效的用人决策，管理者就至少应着眼于3-5名合格的候选人。
3．以寻找候选人的长处为出发点
如果一个管理者已经研究过任命，他就明白一个新的人员，最需要集中精力做什么。核心的问题不是“各个候选人能干什么？不能干什么？”而应是“每个人所拥有的长处是什么？这些长处是否适合于这项任命？”短处是一种局限，它当然可以将候选人排除出去。例如，某人干技术工作可能是一把好手，但任命所需的人选首先必须具有建立团队的能力，而这种能力正是他所缺乏的，那么，他就不是合适的人选。
德鲁克极为突出地分析了两种用人思维方法，一种是只问人的长处而闲之；一种是注意人的短处，用人求全。前者能使组织取得绩效，后者却只会使组织弱化，
有效的管理者能使人发挥他的专长。他懂得用人不能以其弱点为基础。要想取得成果，就需用人之所长——他人之所长、上级之所长及自我之所长。每个人的长处，才是他们自己真正的机会。发挥人的长处，才是组织的惟一目的。须知任何人都必定有很多弱点，而弱点几乎是不可能改变的。但我们却可以设法使弱点不发生作用。管理者的任务，就在于运用每一个人的长处。有效的管理者择人任事和升迁，往往都以一个人能做些什么为基础，所以，他的用人决策在于如何发挥人的长处。
一个有效的管理者并非以寻找候选人的短处为出发点。你不可能将绩效建立于短处之上，而只能建立于候选人的长处之上。许多求贤若渴的管理者都知道，他们所需要的是胜任的能力。如果有了这种能力，组织总能够为他们提供其余的东西，若没有这种能力，即使提供其余的东西，也无济于事。
4．把广泛的讨论作为选拔程序中一个正式的步骤
一位管理者的独自判断能力，与多人广泛商讨之后的判断能力是有差别的，因为我们每个人都会有第一印象，有偏见，有亲疏，有好恶，我们需要倾听他人的看法。在许多成功的企业里，这种广泛的讨论都作为选拔程序中一个正式的步骤。能干的管理者则非正式地从事这项工作。
5．让所任命的人了解职位
被任命人在新的职位上工作了一段时间后，应将精力集中到职位的更高要求上。管理者有责任把他召来，对他说：“你当地区营销主管——或别的什么职务——已有3个月了。为了使自己在新的职位上取得成功，你必须做些什么呢？好好考虑一下吧，一个礼拜或10天后再来见我，并将你的计划、打算以书面形式交给我。”并指出他可能己做错了什么。
如果你没有做这一步，就不要埋怨你的任命人成绩不佳。应该责怪你自己，因为你自己没尽到一个管理者应尽的责任。
2．按需任人各尽其能
企业经营者要做到“善任”，须从发挥人的作用入手。按需任才，人事相宜。
事人相宜是“善任”的重要原则。因为用人的目的，是为了让他出色地去完成某项任务。如果我们丢开了要他去做的具体任务，而把注意力放在计较人的缺点，特别是过多地去议论那些与要求完成的工作并无多大关系的缺点，这样就使任用人的标准失去合理的依据，反而使一些与工作无关的次要因素上升为衡量的标准，甚至可能使这种“附加条件”成为可以按个人好恶任意伸缩的框框，限制或埋没了许多可以出色完成任务的人才。
所以，经营者要善任就决不能依人论人，而必须依事论才，按需任才。领导者在任人之前，首先应根据所需完成的任务的性质、责任、权限及去完成这项任务的人员所必须具备的基本条件等因素，认真加以分析，提出明确的要求。然后，根据下属的特点和长处，分别加以任用。
事业为本，人才为重。经营者要真正做到“善任”，首先应该从事业的全局出发，充分考虑人才的具体特点，把他放在合适的岗位上，假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人才是一个压制，对事业是一种极大的损失。
美国有位女专家叫波特夫人，她善用、巧用人之缺点，从而使她的领导和管理系统化、科学化。她曾请一位心理学家和一位社会学家，对其手下进行智力调查。社会学家向她汇报说：你这儿的人有两种：一种是线性思考的人，一种则是系统思考的人。线性思考的人直来直去，领导叫干什么就干什么；系统思考的人能全面地看问题，很快就能抓住问题的要害，决定自己的行动。而心理学家向她汇报说：你手下的人有两种，一种是热情的人，一种是吹毛求疵的人。波特夫人一综合，做出了这样的人事安排：线性思维又热情的人，去做技术培训教师，他一定会乐于教书；线性思维而又爱挑毛病的人，去当警察，他一定会爱管闲事；系统思维而又热情的人，请他当领导、顾问，他一定既高瞻远瞩又埋头苦干；系统思维而又爱挑毛病的人，请他去当工头，谁干得怎样，他会一目了然。这样，就做到了各得其所，各避所短。在一般人眼里，直来直去、吹毛求疵，也许都是缺点、短处，但是在波特夫人眼里，这些缺点和毛病同时也是长处和优势，关键在于善用、巧用这些缺点和毛病，使之恰到好处。
每个人的长处和才能各属特定类型。有的擅长分析，有的精通财务，有的善于交际。特定类型的才能应与特定的下作性质相适应。工作对人的要求不同，才能与职务应该相称。给予他的职务应最能刺激他发挥自己的优势。职务以其所能和工作所需结合而授，叫“职以能授”，这样，既不勉为其难，也不会无所事事。尽其所能，工作起来自然积极，管理效能也必然提高。
当然，用人所长，并不是对人的短处视而不见，更不是任其发挥，而是应做到具体分析，具体对待。有些人的短处，说是缺点其实并非完全确切，因为它天然就是和某些长处相伴而生的，它是长处的一个侧面。这类“短处”不能简单地用“减去”消除，只能暂时避开，关键在于怎样利用它。用的得当，“短”亦即长。
其事设人，按需任才是用人的最高原则，做到这一点方能使其各尽其能，最大限度地发挥才能。
3．让适当的人担任适当的职位
对于管理者来说，怎样才能做到使适当的人选担当适当的职务呢？会做出有效的人员晋升与人员配备的政策有以下几个重要的步骤：
（一）设计的职位必须是恰当的，不要设计那种只有上帝才能担任的职位，而任何“人”在这个职位上都必然失败的职位是不恰当的。
职位须由人来担任，而人总是人，才能总是有限的。因此，在设计职位时最好不要设计那种“常人”做不到的职位。但是在公司管理，甚至在政府管理中，这种“不能胜任的职位”却是常常能见到的。职位制订了，写在纸上，看起来非常合理。然而这样的职位却永远找不到合适的人选。先是赵某人担任此职，失败了，换成钱某人担任，钱某人又失败了，再换成孙某人，还是失败。如果碰到这样的情况，那就应该反省，这绝不是选任的人不恰当，而应该看做是职务的设计本身有问题。这时就应立即考虑，重新设计这个职位。
