1981年，在蛇口工业区指挥部只有20多个干部时，袁庚就开始考虑如何培育一支年轻化、专业化、高素质的干部队伍了。他排除阻力，举办企业干部培训班，从全国各地招收理工科大学毕业生。以他的话说：“我是个冒险家，为了蛇口的改革，我要从全国各地网罗一批小冒险家。”
蛇口工业区还以委托形式举行了一次入职笔试和面试，不过在当时的计划经济体制下，优秀人才多被体制内单位“雪藏”，干部“下海”困难重重。为了挖到优秀人才，袁庚甚至奔走于学校、机关，多方疏通。
虽然无从考证马明哲的“海外借脑”战略是否为袁庚大胆用人思路耳濡目染后的升华，但可以肯定，两者都是成功的。
“外脑”路线在中国平安内部循序渐进。2004年在香港成功上市时，中国平安集团的10位执行官中，5位来自海外。此外，五百余名A类干部中，排名前100的高管中有六十多位来自海外；总部财务、精算、IT、培训、投资等主要业务部门的一把手，也由外籍专家担任。这在国内保险业绝无仅有。
不过，起初海外人才仅存在于中国平安的技术职务领域，并未涉入决策层；他们或以顾问的形式进入中国平安，不担任具体实职。后来中国平安意识到，这种策略对企业的提升作用力有限，要更彻底地推行国际先进理念和管理技术，就必须搭建国际化的管理团队。
如果说1994年6月聘请台湾中兴人寿副总经理黄宜庚等寿险职业经理人，是中国平安海外引智的雏形，那么真正将国际化战略推向高潮，引入国际化管理标准的，是“洋大夫”麦肯锡。
1997年国际咨询机构麦肯锡入驻中国平安，帮助其在制度、流程上构建国际化标准。中国平安内部称之为建立“外体”。这也是中国金融业第一次接触国际性管理咨询公司的诊断。
虽然麦肯锡的咨询费用不菲，但马明哲的账本很清楚：“通过麦肯锡咨询，只要我们加强管理，保单持续率提高1个百分点，营销员脱单率降低1个百分点，或者全国700多个机构每个年均节约成本3万，或者少一个机构发生重大失误，这些费用一年就赚回来了。”
望闻问切后，麦肯锡给出了药方。
投资管理改革首先启动——配合“药方”，中国平安迅速建立一套包括内部管理、内控、人员配置、资讯研究等在内的科学投资体制，停止实业投资，清理资产，同时抓紧回收贷款，把资金投向符合保险资金安全性、流动性和收益性特点的国债。日后，中国平安在国债投资上的丰厚斩获令业界瞩目。
为了将麦肯锡的诊疗真正植入，中国平安成立了发展改革中心，“平安的抱负（战略规划）”、“平安寿险的流程改造”、“人力资源项目”等相继展开。
“与麦肯锡合作最大的意义是改变了平安的观念，视野开阔了很多。”马明哲事后感叹，1997年前，中国平安是粗放式管理，1998年后走上了专业化、精细化、规范化的路子。“就如同请医生来做了一次体检，我们知道了潜在的问题，明白了自己是在沙滩上盖楼——那只好推倒重新打地基。合作不仅是获得诊断、规划与方案，更重要的是培养了一批具有现代管理意识的干部。”他说。
原麦肯锡高级合伙人张子欣在帮助中国平安改革后，索性自己也来到了中国平安。2003年9月起至2011年11月，他被任命为中国平安集团总经理。
英国保诚集团大中华区执行总裁梁家驹，也于2004年加盟中国平安，担任平安人寿董事长兼首席执行官，2006年开始担任集团常务副总经理兼首席保险业务执行官，直到2010年卸任。其掌舵集团保险业务七年间，对产寿险交叉销售、寿险新产品开发、营销渠道扩展等方面的推动功不可没。2009年，其年薪高达2859万元，甚至超过马明哲，成为“国内金融上市公司最贵高管”。
“没有好的外体外体指国际化的体制。，我们不可能留得住那么多高层次的国际人才。”中国平安集团副董事长孙建一说。
解码退出平安保险“黑匣子”
14年后分手
时至今日，招商局集团对于2002年招商局蛇口工业区有限公司退出平安保险的公开解释，仍是只言片语。
按招商局的说法，退出平安保险是“集团整体战略目标的需要”。但具体何种需要，整体战略上又为何必须舍弃平安保险，在外界看来，一直是一个谜。特别是回头看，在次年汇丰高价入股，直至平安保险上市股价扶摇直上攀至百元的大背景下，招商局退出的时机是否得当，外界有不同说法。
招商局集团内部信息显示，2001年11月10日，招商局金融集团有限公司与竣华控股投资有限公司签署“平安保险股份转让协议”，将集团持有的16.934%平安保险股权（其中社保基金持有3.39%）以17.5亿港元价格转让给竣华公司指定的三家内资公司。
这三家公司分别为，上海银峰投资管理有限公司、源信行投资有限公司和北京新源联动投资管理公司。新源联动投资于2002年更名为宝华投资有限公司。
不过一直以来，招商局集团都未在公开场合披露这一信息。这笔资本市场再正常不过的股权交易，为何如此低调？
“我们不是一家上市公司，我们转让股份不需要做那么多披露。”面对媒体对交易细节的提问，秦晓此前往往以此简单作答。以秦晓的逻辑，“这好比你们家花多少钱买一样东西，你不希望别人去打听。”
但这无法平息市场对这笔交易前后细节的揣测——从百年后传承保险血脉艰辛初创到一跃成为全国第二大寿险公司，从坚守集团化经营、引入外资到酝酿登陆资本市场，招商局发起设立平安保险十多年来，是其坚实的资金后盾、经营发展指路灯，更是助其屡屡冲破藩篱的精神支柱；换位来看，2002年的平安保险之于招商局，可谓刚刚结束“春耕”，意义不只是股东红利，更曾被外界认为是做大招商局金融平台的重要契机。
此外回头看，2001年的平安保险，距金融控股和集团上市，都为时不远。等不到秋收，招商局却选择了在入股14年后，出手这颗盛夏的果实。这一决策是在什么背景下做出的？完全退出平安保险，是否是经过深思熟虑后的一项决策？
一份经解密的招商局金融集团内部文件，终于让这一交易的背景和决策过程显山露水。
1988年，平安保险创办时，代表招商局的招商局蛇口工业区社会保险公司和中国工商银行深圳信托投资公司分别持股49%和51%。至2000年，公司已发行股份22.2亿元。历年来蛇口工业区累计投入平安保险2.6亿元，累计分红3.17亿元，回报率达121.92%。
在平安保险不断壮大的14年里，随着摩根士丹利和高盛两大外资股东的引入，以及员工持股计划的推行，至2002年，招商局蛇口工业区在中国平安中的股份已摊薄至16.934%（其中社保基金持有3.39%）。
如何确保对平安保险的出资额与控股权——对招商局而言，这个现实问题扑面而来。
2001年1月，秦晓掌舵招商局。这位在中信集团工作了15年，较早接触金融控股集团运作的新掌门人，对招商局集团金融产业规划，有着自己的想法。
秦晓甫一上任，即思考金融平台的定位：招商局集团在招商银行、招商证券虽然是第一大股东，但已不绝对控股，不是能完全决定企业战略和走向的角色。此外，招商局虽然在保险、保险经纪、基金管理等众多方面都有投资，但规模都较小，较分散。因此，走金融控股的道路，对于秦晓和招商局而言，显得成本过高。
所以，“我们希望能够通过董事会去保护我们的权益，扶持这些企业的发展，同时促进他们之间的合作。这个合作是在我们的引导下，由他们自愿地、通过市场方式来合作。”秦晓此前公开表示。
但显然，即使通过董事会去扶持和主导，招商局对平安保险也都显得力不从心了。1989年，平安保险成立员工持股基金，马明哲作为员工持股代表入股平安保险董事会；1999年起的新一轮中国平安股权变动，使得员工持股会控制了17.61％的中国平安股份；2001年，经过数次股份化，中国平安的股权高度分散在数家股东手中——第一大股东深圳市投资管理公司持股16.06%，招商局紧随其后，接下来是中远集团、摩根士丹利、高盛，所持股份相差无几。
在这种情况下，招商局对中国平安的控制力已经有限。
保险企业的一大特点在于，随着保费规模、业务范围的扩大，对资本金的消耗很快，且需求是刚性的。十多年来，中国平安跨地域、跨行业的“大跃进”式发展尤甚。
2001年前后，我国开始以国际标准要求各保险公司补足偿付准备金。这项指标关系公司赢利和股东权益，但此前在各公司内普遍提取不足。以中国平安提供的两年前相关数据推测及按市场保守估计，招商局预计中国平安需计提超过100亿元的保险偿付准备金。
此外，为了保证达到最低偿付能力，保险公司需不断增资扩股或停止派发股息。即原股东要不断出资支持，否则会被摊薄股权。
作为一家以船运业起家的产业集团，和其他股东相比，无论是资金实力还是资源，招商局在中国平安未来的发展中，都难以源源不断地给予扶持。
