第十七章怎样才能卖的更好——营销博弈 (3)
对于一个新兴的市场或者一个充满吸引力的市场来说，要注意企业市场选择中的智猪博弈的问题，智猪博弈我们在上面提过。说的是小猪不按按钮只想搭大猪的便车的故事。假设有两个潜在进入者，大猪相当于潜在进人者中的大型企业，小猪相当于潜在进入者中的小企业。“按”按钮策略相当于潜在的进人者通过对客观经济政策和宏观经济运行的基本情况以及对市场的赢利水平、竞争强度、市场中现存主要竞争对手进行分析，再结合本公司的基本能力制定出相应的市场进入目标和计划。“等待”策略相当于坐享别人的劳动成果，在别人完成一系列基础性工作后，再制定出自己的市场进入目标和计划，在智猪博弈中，小猪的最优策略是“等待”。
因此，在市场进入的过程中，小企业的最优策略就是“等待”，由大企业承担新产品的研制工作，承担为新产品做广告进行市场最初开发的风险；小企业把更多的精力用在产品模仿和产品改进上，或者等待大企业使用营销手段打开市场后随后跟进。例如，可口可乐和百事可乐进人中国市场就经历了这样一个典型的过程。可口可乐作为世界最大的软饮料生产公司不但拥有深厚的文化基础和世界级的品牌，而且更以雄厚的资金、完善的生产体系、先进的市场调研和营销手段承担起开拓中国市场的重任，从20世纪80年代进入中国市场，通过持续不断地进行品牌经营和持续不断地进行产品基地的布局，使得可口可乐从一个中国人陌生的品牌到现在成为碳酸类饮品中市场占有率第一的产品。而百事可乐则采取了跟随策略，不但节省了大量的市场调研、市场分析的费用，而且还规避了开发市场过程中的风险。在可口可乐完成了初步的市场开发后，再进人中国市场，通过各种各样的营销手段，争夺市场份额。
智猪博弈基本体现了大企业和小企业在进入同一个目标市场时各自选择的最优策略。但是，随着科技发展的日新月异，也出现了另一种情况——大企业和小企业合作进行市场开发。这是因为科学技术在市场中的重要性越来越强，一个技术上的突破或者一个新产品的问世有可能改变整个市场的竞争结构。同时，技术创新的节奏也在加快，许多新产品由一些小公司或者个人开发出来，大企业已不能完全在技术的创新和产品的开发上居于垄断地位。于是就出现一些风险基金，选择一些它们认为有前途的产品或项目进行投资，得到性能相对稳定的产品和完成了初步的市场开发后，大企业再入。或者整体买下小公司，或者双方进行合作，由大企业出资继续完善产品性能并进行大规模的市场开发。
渠道博弈与渠道合作
大多数企业不能将生产的产品和服务直接传递给企业的最终顾客，在生产者和最终顾客之间存在执行不同功能和具有不同名称的营销中介机构，这些中介机构和上游的制造商以及下游的最终顾客构成了营销渠道。渠道是企业营销必不可少的环节，并且正在扮演着越来越重要的角色。中国家电业经历了近几年的价格大战后，逐渐认识到渠道已成为关键
的竞争优势，开始转向渠道的竞争。因此，近年来营销渠道已有从传统的4Ps策略组合中分离出来，上升到企业的战略层次的趋势。
在网络经济时代，随着信息技术的快速发展，企业为适应环境的激烈变化和不确定性，对营销渠道的掌握成为创造竞争优势的利器。而营销渠道是企业经营成功的关键因素，也
是营销管理的非常重要的一环。在过去，营销渠道只是营销组合中后勤支援的角色，对于渠道管理上的探讨仅局限在生产商的权力、依赖、控制及冲突的解决等问题上。近年来开始
注重渠道管理的重要性。
戴尔计算机通过其首创的“直线订购模式”回避了中间商的提成，使其价格相对低廉，取得了很大的成功。宝洁通过与沃尔玛建立战略联盟开创了营销渠道的新变革，大大提升了双方的竞争力。
在渠道的博弈中一样存在局中人和支付的因素，渠道的参与者主要是制造商或供应商、经销商或批发商、零售商等，而支付则主要是折扣的点数在不同参与者之间的分配。一旦利益分配出现矛盾则可能导致渠道商与制造商的分道扬镳。家电业的渠道博弈当是最为激烈的博弈战，而家电业的格力与国美之战可称之为经典，也值得家电制造商们学习和反思。2004年2月下旬，成都国美单方面大幅降低格力空调售价，3月9日国美总部下发“关于清理格力空调库存的紧急通知”，格力于3月10日12时开始将产品全线撤出成都国美的6个卖场。从此，拉开了格力和国美冷战的序幕。格力通过和其它渠道商的合作，以及自身渠道(格力专卖店为主)的建设，退出国美后的2005年格力电器的销售收入增长近40%。2006年中报显示，格力电器上半年销售收入超过123亿元、空调内销增长19.28%、外销增长76.67%，实现净利润3.10亿元，较上年同期增长15.41%。格力在自建渠道的成功经验，为家电制造行业摆脱终端压榨，寻找行业蓝海做出了有益的尝试。
海尔星级服务店、长虹3A形象店、TCL幸福树、创维4S店等，原本都是大企业“服务牌”的产物，但最近已有迹象表明正在逐渐向产品专卖旗舰店转变。这些企业，大多已具备了从黑电到白电，再到3C家电的全线产品，在三、四级市场建设产品种类齐全，厂家直销的大型专卖店，无疑将是家电制造业被渠道挤压之后下出的胜负手。这些企业，已经在液晶面板制造等上游行业有合作，不排除它们未来在终端渠道合作或成立合资公司的可能性。三、四级市场一直是国美、苏宁等大连锁的软胁，家电制造商在这些区域的横纵联合，说不定能“星星之火，可以燎原”。
家电渠道的并购，将使国内渠道从多头竞争步向寡头竞争；，国美、永乐的合并是渠道之间的合作，渠道商采取合作的形式控制大卖场，对供应商而言是相当不利的，渠道由于掌握着销路，所以一般而言，往往渠道更有发言权，在利益的折扣分配中，渠道会得益更多，渠道之间的合作更加大了上游制造商的压力，渠道需要更多的利益，也是因为渠道的不断强大，对利益的要求不断增多，才导致了格力与国美的决裂。
随着商业的不断发展，大渠道之间合作的案例不断增多，但大渠道与供应商的合作也日益突出，大供应商与大渠道商的合作，能更有效的控制市场，但国美与格力的决裂无疑不是明智之举，在这场博弈中，双方都不是赢家，格力有了自建渠道也是迫不得已的行为，而国美则丧失了一个品牌供应商，对渠道而言自然不是利好，相比之下，沃尔玛与宝洁的合作则更为成功。
沃尔玛与宝洁的战略联盟一直是管理领域的经典案例，但沃尔玛后来引人了新的参与者，不仅提高自己的利益，也促使宝洁更努力地与沃尔玛合作，形成多赢的局面。美国的金佰利？克拉克公司是美国纸尿裤第一大品牌的生产商，是宝洁的主要竞争对手之一。1994．年，金佰利？克拉克公司开始为沃尔玛提供沃尔玛自有品牌的纸尿裤产品，即OEM，但价格比自己的产品低20％。
金佰利公司为沃尔玛做OEM一方面可以巩固与沃尔玛的关系，得到沃尔玛更多的优惠，不但利于第一品牌在沃尔玛的销售，也利于公司其他产品的销售。另一方面提高了自己的产量，形成更好的规模效应，降低了产品的边际成本，直接提高了公司的竞争力。同时，公司还可以化解宝洁公司“帮宝适”品牌的新产品导入美国市场给自己带来的冲击。
对沃尔玛来说，低价的自有品牌提高了自己的竞争优势，与金佰利的合作也有利于提高自己对宝沽的地位。同时，由于沃尔玛与宝洁的战略联盟给宝洁带来了巨大的利润，宝洁不可能中止与沃尔玛的合作，反而更积极地与沃尔玛合作，不断创新，提高自己的能力，更努力地创造竞争优势，直接与金佰利竞争，对金佰利形成更明显的优势
渠道联盟可以提高渠道效率，降低渠道费用并且提高双方的竞争力。
渠道联盟是企业渠道博弈参与者之间合作博弈的一种形式，是各渠道成员实现“双赢”的最佳策略之一。随着全球企业之间的竞争日趋激烈，世界的一些大型企业纷纷开始与它们的渠道成员合作，建立起渠道联盟，以提高自己的竞争力。
供应链中的博弈营销
供应链是随着物流的发展而发展起来的，早期的观点认为，供应链是制造企业中的一个内部过程，是指把从企业外部采购的原料以及零部件，通过生产活动，再传递到零售商和用户的过程。而现在的供应链定义已经有所变化：供应链应该是从最终用户一直到最上游的供应商之间所发生的一系列业务流程的一体化。从博弈的角度来考虑，供应链应该由局中人、行动、支付、游戏规则四部分组成，局中人自然是各个企业了，行动是指各个企业为了自己利益的最大化所采取的各种合作或者是竞争的战略。支付所包含的东西比较多，其中主要的就是自己的利润是否实现了最大化。游戏规则就是指客观的经济环境了。而且在一个链条上，各企业间的信息是公开的，共享的。链条上的各个企业都知道每个环节的运行情况和下一步的运行计划。供应链中的企业博弈主要有强弱企业博弈和强强企业博弈。
强弱企业的博弈模式是所有供应链中最常见的，也是最能够代表供应链基本思想、基本原则的模式。这种模式的供应链有一个核心企业，在整个供应链中起主导作用，其他与它有直接还是间接产品、技术联系的企业都是规模小一些的企业，在整个供应链中起辅助作用。在实际运行中，核心企业通过把它的管理思想在整个供应链中进行扩散和移植，实现管理思想的集成；通过准时制管理(JIT)、企业资源计划(ERP)、物流资源计划(LRP)、有效客户反应(ECR)等管理技术方法的综合运用，实现供应链管理方法的集成；通过现代信息技术手段的运用，信息共享，实现供应链管理手段的集成；通过资源整体优化配置，有效运用价值链激励机制，寻求非增值活动及相应结构的最小，实现供应链管理效益的优化与集成。
在这里，规模小一些的企业包括两类：一类是技术级别不高，以生产普通零部件为主的企业，它们在产品创新上缺乏实力，不能对核心企业有所帮助，但是在产品质量上是绝对有保证的，在生产安排上可以做到与核心企业步调一致；另一类是在技术上具有独到见解，在个别的零部件技术上甚至领先于核心企业，但是缺乏规模，与核心企业在综合实力上存在较大的差距，故还无法成为企业的战略伙伴
从博弈角度看，强强企业进行合作(战略联盟)的理论基础是合作博弈。合作博弈是指在博弈局势中如果意愿表示(如协议、承诺、威胁等)具有完全的约束力且可强制执行，则该博弈为合作博弈。如在囚徒困境中，囚徒之间可以达成攻守同盟，而且存在独立的第三方来监督，使得这种同盟有外界力量保证实施的话，那么这种博弈就是合作博弈。博弈的结局为双方均“不坦白”来取得最大利益。合作博弈研究的重点是群体，分析的是在何种条件下联盟将会形成，联盟中的成员将如何分配他们可以得到的支付。这也就是博弈存在的两个基本条件：首先，对联盟来说整体收益大于其每个成员单独经营时的收益之和；其次，对联盟内部而言，应存在着具有帕累托改进性质的分配规则，即每个成员都能获得比不加入联盟时要多一些的收益。
在现实的供应链中，强强企业合作更多用到的是n人合作博弈。即在n人情况下，其中的两个或者多个竞争力强的企业结成联盟，而与其他的利益集团进行竞争。
