第十七章怎样才能卖的更好——营销博弈 (2)
对于营销传统而言有4P法则是尽人人皆知的，就是一个产品的营销包括价格、产品、渠道、促销四个部分，后来4P法则又发展成为4S法则，所谓的4S就是指消费者，成本、便利和沟通四部分，其实4S还是4P的延伸，不是对4P完全的革命，消费者说的是产品，
因为现在随着产品的极大丰富，渠道不再为王，而消费者做为终端则直接决定着市场，一件产品卖的如何主要看产品是否更符合消费者的个性。成本就是消费者要支付的价格，至于便利则是渠道，沟通说的是传统营销法则里面的促销。不管营销法则如何变化，但把产品卖出去无非还是这四个方面，所以营销就要从这四个方面下功夫。所以，企业进行市场竞争，可采用的策略有许多，至少可以在这四个方面着手，例如，加强广告宣传、形象设计、提高产品质量、强化服务、开发新产品等。
但为什么企业对降低商品销售价格情有独钟呢？为什么价格战总是连环上演？这是因为，实施策略需要成本，尽管策略本身是信息集上的函数，但损益函数是策略的函数，其中包含两部分，一部分是实施策略的收益，另一部分是实施策略的成本。实施策略的收益可以销售收入的增加或减少来体现，因而是可度量的，而实施策略的成本则是通过追加投入或减少投入来体现的。虽然它们都可以通过货币形式来表现，不过实施其他策略，其成本是时问的函数，在数量上不能达到完全控制的状态。而在降价策略下，价格一旦确定，成本一般是固定的，而且易于控制。此外，降价策略实施的结果具有同步反应的特征，这就是通常所说的见效快。产品降价策略实施后，如果为消费者所承认，那么其正向效果很快会以销售量的增加而显示出来。
降价策略而引发的价格大战也并非完全不可取，但要有自己存在的条件。诸如某些特殊的衰退产业或某一产业内的产品处于更新换代时期；或者该产业产品的需求对价格的弹性足够大等。如果从另一个角度来看，价格作为一把利剑，在竞争过程中，必然会有部分企业因自己的承受能力和成本支撑力受限，经受不住激烈的抗争，最终会被挤出该行业。这样，相应就会有其他企业因市场占有率提高和兼并等而扩大了自己企业的经营规模，于是整个行业的生产集中度也就提高了。纵然如此，价格战的采用仍需慎重，因为价格毕竟是有限度的，而靠价格优惠、低廉支撑起来的市场份额和消费者的信任也是有限的。
那么怎么样在市场竞争中制定合适的降价策略呢？用什么工具给产品定价呢？一般情况下我们本着一个原则阻止竞争者进入和抢占市场份额两个方面。只要是这两个原则下的，并通过适当的降价策略达到了独占市场和抢占市场份额的目的就可以的。
比如，一家公司将其产品价格定得很低，以至于后进入的竞争对手发现所剩下的消费需求不足以使它赢利，而选择不进入该市场时，前一家公司就成功地运用了阻止竞争者进入的定价策略。为了给潜在进入者发出本公司是非常低成本的生产商的信号，它可能会发现制定一个相对较低水平的价格是非常值得的。当然，这在短期内可能会降低公司的利润水平，但由于这使得公司与进入者竞争的可能性减少，因而从长期来看，在一种足以阻止人们进入的较低价格条件下所取得的收益，将比一种会吸引人们进入的较高价格要大。
而对于抢占市场份额，国美电器的例子最容易说明问题。国美电器有限公司成立于1987年元月1日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业，隶属于北京鹏润投资公司。截至2000年初，总共才开了30多家门店，分布范围局限在北京、天津和上海，2000年底，国美的门店开始迅猛发展，至今已有120家左右。
多年来，国美电器始终坚持“薄利多销、服务争先”的经营策略，把规模化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的青睐。目前，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、杭州、昆明、福州、宁波及山西、河北、吉林、江苏等省市均建有大型连锁商城，员工8000多名，年销售额达200多亿元，跨人中国商业连锁三甲之列，并成为长虹、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。自1998年加入国家信息产业中心和国家统计局等单位的商业信息网络以来，国美电器公司的彩电、空调机、影碟机等产品的销售统计每年均高居全国同行业之榜首。
在汲取国际上连锁超市成功经验的基础上，国美电器结合中国市场特色，逐步确立了“建立全国零售连锁网络”的经营战略。2003年11月，国美在香港开设了第一家分店，2004年，国美进人国际市场，逐步树立国美的国际商业品牌。
国美电器取得的这么多成绩，与其多年来始终坚持“薄利多销”的经营策略分不开。从国美的经验来看，低廉的价格是它获取市场份额的法宝。当然这也要以公司良好的物流体系和全心全意为顾客服务的精神为后盾，否则，获取的大规模市场份额也只能是昙花一现。国美的一位经理曾介绍说，他们在开拓上海分店时就曾下了一番心思，当时苏宁电器已经在江浙一带扎了根，为了与苏宁相抗衡，国美除了价格优惠外，还为顾客提供免费安装等良好的售后服务。例如，在为顾客安装空调时，他们考虑到上海人爱干净的心理，在墙上打眼时，工作人员会在地板上铺一块自己带去的布，以免弄脏了顾客的地面，这一细节给顾客留下了良好的印象，回头客自然不断增多。可见商家除了以低廉的价格作为敲门砖，吸引顾客的兴趣外，更应苦练内功，做到使顾客满意。
麦当劳与肯德基的聚合选址
平时我们不难发现这样一种现象，麦当劳与肯德基这两家店一般在同一条街上选址，或相隔不到100米的对面或同街相邻门面。大多超市的布局也同样存在这样的现象，如在北京的北三环两侧不到15公里的道路两侧，已经驻扎了国美、苏宁、大中三大连锁家电的8家门店。从一般角度考虑，集结在一起就存在着竞争，而许多商家偏偏喜欢聚合经营，在一个商圈中争夺市场。这样选址会不会造成资源的巨大浪费？会不会造成各超市或商家利润的下降呢？
假定市场上有甲、乙两个超市，他们向消费者提供的是相同的商品和服务，两者具有优势互补关系；假定甲、乙两个超市的行为目标都是为了在理性的基础上谋求各自的利益最大化；假定甲、乙两个超市的经营成本是一致的并且没有发生“共谋”。假如甲乙都选择分散经营，他们各自经营所获得的利润各为3个单位。如果甲选择与其他超市聚合经营，乙选择分散经营，他们各自经营所获得的利润分别为5个单位和1个单位。总效用还是6个单位。
这是因为聚合经营能够聚集“人气”，形成“马太效应”，从而能够吸引更多的消费者前来购买，进而企业获得更多的利益。分散经营使企业无法获得与其他企业的资源共享优势，从而市场风险明显增大，所以获利能力下降。同理，若甲选择分散经营，乙选择聚合经营，他们各自经营所获得的利润分别为1个单位和5个单位。而甲乙两家超市都选择聚合经营时，由于两家企业具有优势互补，所以，两者的利润都会增加为8个单位。
聚合选址不可避免的存在着竞争，竞争的结果是企业要生存和发展就必须提升自己的竞争力，连锁企业有个性，才有竞争力。在超市经营上要有特色，方显个性，这就要明确市场定位、深入研究消费者的需求，从产品、服务、促销等多方面进行改善，树立起区别于其他门店类型和品牌的形象。如果聚合的每一个连锁超市都能够做到这一点，就可以发挥互补优势，形成“磁铁”效果，这样不仅能够维持现有的消费群，而且能够吸引新的消费者。在北京南桥镇聚集了永乐、苏宁、国美三巨头连锁家电超市，聚合的市场使三巨头激烈竞争的同时也寻求着特色发展之路。
永乐电器以CDMA手机营销模式促进CDMA手机普及，推出了以退换保障、质量保障、价格保障和额外支出保障为基础的四大保障体系，以服务和价格的双重优势吸引顾客。国美电器率先在其连锁店内开设了各类音像制品的销售，从而拓展了经营业务范围，同样也起到了招揽更多客户的作用；同时推广“普惠制”，让各类电器的消费者都能够实实在在的得到经济上的优惠，而不是某一类家电的购买者。苏宁电器则倡导“天天促销”，让消费者能够每天都得到实惠，并根据刚刚迁入新居客户的实际住房条件和经济条件，为客户量身定制出一套合适的家电配置方案，为苏宁带去了销售额的直接增长。
另外，商业的聚集会产生“规模”效应，一方面，体现所谓的“一站式”消费，丰富的商品种类满足了消费者降低购物成本的需求，而且同业大量聚集实现了区域最小差异化，为聚集地消费者实现比较购物建立了良好基础；另一方面，经营商为适应激烈的市场竞争环境，谋求相对竞争优势，会不断进行自身调整，在通过竞争提升自己的同时让普通消费者受益。正因为如此，聚合选址使超市能够充分发挥自己的优势，吸引更多的消费者。
而且超市在选址时一般较注意同类型竞争者的选址，往往愿意与这种超市聚合经营。其实，超市在选址时可以考虑差异化聚合选址，如食品超市，聚合对象可选择生鲜超市、日用品超市；综合超市可以选择家具超市、家电超市、医药超市、建材超市等，这种聚合更能发挥聚合效应。现在随着国内居民小区的发展，商场、诊所、银行、邮局、餐厅等配套服务设施的健全备受居民小区瞩目。所以连锁超市公司也可以选择诊所、银行、邮局、餐厅等作为聚合对象，这样在连锁门店的经营上就不存在什么强的竞争，同时又为小区居民提供了便利。例如“万客隆”选择“玉泉新城”作为进军北京西部市场的依托，看中的正是“玉泉新城小区”周围的配套设施。
市场选择博弈
市场对于企业的重要性不言而喻，企业能够进入一个与自己目标相匹配并与自身特点吻合的市场对于企业的成功至关重要。因此，市场选择是企业战略决策中最为关键的几个环节之一。企业的市场选择具有相当广泛的参与者，包含着不同的互动利益关系，是一个复杂的系统工程，这正好可以发挥博弈论的优势。
博弈营销下的市场选择涉及如下几个因素：
1．局中人。市场选择的博弈问题涉及的决策主体是选择市场的企业、市场已有的企业即竞争对手以及供应商、客户和市场外的替代者与潜在进入者。由此在这一个博弈局面中形成了五个博弈，即进行市场选择的企业分别与市场中的直接竞争对手、供应商、客户和市场外的替代者、潜在进入者之间存在博弈关系。所以，企业在进行市场选择时，必须充分考虑以上这五个博弈对手，尤其是直接与自己进行竞争的市场中现存的企业，对它的战略目标、竞争能力、员工素质和财务状况等应该有一定的了解。
2．行动。企业制定市场选择策略时，应充分考虑自身特点和以上五个因素的互动关系。制定的策略应能够保证企业在付出成本最小或者较小的情况下达到预期目标。
3．支付。这里支付是指企业确定了要选择的市场，并且进行了人力、物力、财力的投入后所期望的回报。这种博弈的支付应包括：企业的投资回报，要重点关注这种资源的转移能否形成企业新的竞争力，新的市场能不能让企业原有的固定资产(人力、设备、技术等)得到更充分的利用。例如，对国有企业来说，就是能否实现国有资本的保值增值。
