在英特尔，不论个人是否已经为晋升做好准备，他们往往直接授以更高的位置，让有能力的人迎向更高的挑战。葛洛夫的看法是，重点在于一个人的学习速率，而非他的经验。学习速率快的人，一旦授与更高的位置，给予更大的挑战，他会以更快的速率学习，往往就能达成目标。举例来说，当拔擢盖尔辛格负责486晶片开发计划时，他年方27，只有些许的管理经理。葛洛夫认为他是合适的人选，因为他有深厚的科技知识作背景，同时他有一颗不断学习的心，会主动吸收所需的新知。他成功地带领486开发团队完成计划，在后来的岁月中，他也以这样的特质完成更多的挑战。盖尔辛格很快地往上升，在1997年，他已经成为桌上产品部门的副总裁。
你也许可以说，他们所做的，是不断给予员工在职训练。说起来，英特尔有太多的工作，他们需要每个人立刻着手上线，没有停滞的机会。所以，他们提供给员工的是一个随时随地充满挑战的环境，让员工学习、进步。这种环境的负面影响是，人们往往感受到太大的压力和过多的工作量。有一个笑话这么说到：“英特尔是一个好地方，你可以在此工作，全力工作，然后有更多的工作等着你去做。”说得不错，英特尔的脚步很快，而这些工作的要求都很高。这样的环境不会适合那些故步自封的人。
以下几点是改变管理弱点，让员工乐于工作的几点建议：
（1）平等地对待员工和部下。由个人自尊心而产生的要求平等的精神，平等的意识在企业人才管理中是不可忽视的，优秀的管理者和管理人员都十分重视这种平等精神，使企业上下齐心，使领导和员工和谐相处。
（2）对部下和员工要亲切友善，且有关怀同情心。管理者的亲切随和、笑容可掬，不摆架子就会使职员感到管理者很有人情味。
（3）管理者要能虚心听取职工的意见和建议，使大家“知无不言，言无不尽”。
（4）管理者对职工的薪水要求要尽力满足，特别是企业效益好的时候，谁来工作都是为了活命而来，天下没有免费干活的人。
一分钟提醒：
“赶牛上架”去犁田也许很有用，但是用在管理上却不是最佳的方式，最好的方法就是让员工乐于工作，让他们的心情、薪水、环境尽善尽美。当然不是毫无原则的。
50.高薪高福就可以激励员工
挖掘员工自我激励的本能
很多企业及企业管理者将提高士气和激励混为一谈，忽视员工自我激励的能动性。
员工都有自我激励的本能。你要做的就是利用他们的这一本能去激励他们，不要费劲地去一个一个地改变个人。应该努力去改变你的公司，减少不利于激励的消极因素，从而充分调动员工的本能实现自我激励。提起员工激励，人们想到的往往是高薪高福利。高薪高福利固然能提高员工的士气，但并不能激励员工。
想一想，你公司里有一两个员工工作起来，其精力、绩效和热情看起来比其他所有员工加在一起还要大。或许你就列在这几位员工之中。想知道为什么其他员工没有像你一样感到动力十足？
你并不要求员工早来两小时或晚走两小时。你所期望的只是让他们做好顾客服务，见了顾客微笑，不要皱眉头，也不要不停地抱怨。怎样才能让你的员工多付出些许努力，使顾客满意呢？
你的公司提供了很好的健康计划、退休计划和每年四周的休假，但员工仍未展现出一流业绩。你应该知道，优厚的薪酬、有薪假期甚至加薪都不具有激励作用。它们只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。各大公司提供很好的福利往往是为了吸引并留住优秀员工。随便考察一家公司，都会发现一个员工对公司的价值越大，所享受的福利待遇就越好。
现在你该相信，只靠为员工提供更多假期和福利，并不能达到你想要的激励效果。假设你公司让员工周末免费用公司车，甚至每周五下午为员工提供免费点心。所有这一切会为公司带来高度激励的员工吗？遗憾的是，不能。上述种种可称是提高员工士气的法宝，以便让员工对自己任职的公司产生良好感觉。但提高士气并不能增强激励，因为它们没有与员工业绩直接挂钩。
士气高涨的员工不一定是备受激励的员工。比如，某位员工每天兴致勃勃地来上班，先花上一两个小时交游，他可能士气高昂，但在部门里的产出却最低。
如果很好的福利计划不能激励员工，那什么能显出奇迹？为了激励员工，你该去改变员工还是改变你的公司？答案是：改变你的公司。改变一个人要花费太多的时间和精力，并且对其他员工毫无帮助，不能带来长久效果。
员工都有自我激励的本能。你要做的就是利用他们的这一本能去激励他们，甚至不需花费分文。说句实话，金钱只能降低员工的激励度和业绩。
要激励员工。第一步就是祛除公司中阻碍员工自我激励能力的负面因素；
第二，在企业中开发真正的激励因素，引导所有员工受激励。
员工自我激励能力基于这样一个事实，即每个人都对归属感、成就感及驾驭工作的权力感充满渴望。每个人都希望自己能够自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人们认可，希望自己的工作富有意义。以下是阻碍员工实现自我激励的九大要素：
（1）企业氛围中充满政治把戏；
（2）对员工业绩没有明确期望值；
（3）设立许多不必要的条例让员工遵循；
（4）让员工参加拖沓的会议；
（5）没有为员工提供关键数据，以完成工作；
（6）提供批评性，而非建设性的反馈意见；
（7）容忍差业绩的存在，使业绩好的员工觉得不公平；
（8）对待员工不公正；
（9）未能充分发挥员工能力。
要利用员工自我激励的本能，不仅要摒弃以上不利自我激励的做法，而且要发掘真正的激励因素。以下这些激励因素有助于利用员工自我激励的本能。记住，这些东西不需要涉及金钱。因此，你应该专注于如何在公司内部进行一些有效的改革，以赢取员工的激励。
（1）如果员工的工作单调，试试给工作添加些乐趣和花样；
（2）对于如何做工作，只给出一些提议，由员工自己选择去做：
（3）在公司里提倡并鼓励责任感和带头精神：
（4）鼓励员工之间的互动与协作；
（5）允许在学习中犯错，避免粗暴批评：
（6）提高员工工作中的自主权：
（7）为所有员工建立目标和挑战。
一分钟提醒：
企业要做到真正激励员工，就是要让员工自动自发，自我激励。
51.沉醉在过去的辉煌里
活在过去的日子里就不会有未来
有的管理者总喜欢躺在前人的枕头上，以为一个好的产品或创意，就可以长期生存下去，这样总会有山穷水尽的地步。
沃尔特·艾拉斯·迪斯尼这个名字响誉世界，只可惜，1966年他与世长辞。
20年过去了，迪斯尼公司一直崇敬着创始人的形象，但过去的火花、灵感和敢于冒险的精神似乎随着迪斯尼的逝世而不复存在了。这期间拍摄的电影缺乏光彩，票房收入极差。1971年开放的加利福尼亚的迪斯尼乐园也没有什么新的娱乐为公司产生亮点，1982年的纯利润下降了18％，1983又下降了7％。沃尔特·迪斯尼公司开始走下坡路了。这个时候，迈克尔·艾森纳来了。
1984年9月，迈克尔·艾森纳当上了沃尔特·迪斯尼公司的董事长。
艾森纳清醒地认识到，要把这家困难重重的企业再上辉煌，自己需要更多的帮助。他一分钟也没有耽误，聘请了在好莱坞的朋友弗兰克·威尔士担任总裁。威尔士是一流的律师，因其天才般的商业洽谈能力而闻名。两个朋友达成一致，迈克尔负责新创意的产生，熟悉商业运作的弗兰克料理财务，看看公司是否有足够的财力、物力去实施这些创意。
迪斯尼人非常乐于接受这种让人熟悉的双人组合。这让他们想起了沃尔特·迪斯尼在世时，就是由他本人集中负责创意，而他的哥哥罗伊则管理公司的预算、支出和投资。这种创意与运营的组合完美地存在了许多年，直至1966年沃尔特去世为止。现在，迪斯尼的管理层希望迈克尔的类似组合能再次奏效。
迈克尔在聘用人上也有一绝。他所挑选的人大多数是有了家庭的中年人。
“我们这种以生产为家庭服务的产品为主的企业，员工本身更应该注意参与家庭生活。”
他为此也算是一个楷模，因为他会偶尔逃离高层会议，与孩子们一起参加聚会。而且，每个周六，他都与孩子们一起观看或参与体育比赛。
