（三）“将能而君不御者胜。”这句话是《孙子·谋攻篇》说的，意思是：将有指挥才能，而国君不加干预将的行动，保证将的才能充分发挥，就会取得战争的胜利。企业的主要领导者，担子是十分繁重的，一切事情如果都由自己亲自去管，纵有三头六臂也是难以胜任的。下面是清朝康熙皇帝的一段佚事。《清史》记载，“三藩之乱”时，占据台湾的郑经也渡过海峡，占领了泉州、漳州等地。消息传来，康熙皇帝率诸皇子正在畅春园练射。闻报，康熙无动于衷。战报接二连三传来，台州也失陷了。皇子和大臣们都急切地等待皇上降旨，可康熙仍一心射箭。当回宫以后，康熙方说出一番道理：福建离京数千里之遥，消息传报费时，而且我不太了解情况，圣旨一下，前方督抚不遵旨不行，遵旨便难免误事，倒不如让他们自己相机行事。我们有些人总觉得下级人员不如自己，总是不放心，下边的事，自己也要去管，去做主，结果是自己辛辛苦苦，反而弄得下级无可适从，束缚了他们的手脚，影响了他们的积极性。
五、布置任务的艺术
（一）压力适当。当下级人员在接受任务时，如果感到承受的压力适宜，就有利发挥他们的聪明、才智，因此就能取得理想的成绩。压力过小或过大，均不能取得好的成绩。
（二）高兴承诺。当执行任务的工作人员越是愿意接受任务时，其工作绩效就越好；反之越是消极接受，其工作绩效就越差。这就要求领导者根据任务的性质、难度和执行者的特点，善于进行说服、激励，使他们心情愉快的、满怀信心地去接受任务。
（三）奖惩分明。在布置任务时，向执行人员明确奖惩内容，即怎样做，达到什么标准，给予什么具体的奖励；如果违反要求，达不到什么标准，给予什么具体惩罚。事先明确奖惩，对执行者既有激励又有压力，这可促使他们尽心竭力去完成任务。对领导者来说，事先明确奖惩，可以有效地进行控制。
（四）预防万一。俗话说，不怕一万，就怕万一。任务在未执行之前，不能盲目乐观，应对困难估计得充分些，并为此做些必要的准备。美国法学家摩菲作了以下三个推论：一是任何事情都不会像初看上去那么容易；二是办任何事情所要花费的时间，比你想象的都长；三是问题往往出在你认为最不会出问题的地方。因此，领导者在布置一项工作时，应注意：（1）把困难与问题估计得严重些；（2）制定实施计划要周密详尽，切实可行；（3）预先掌握决定成功的关键因素，当然也不要忽视小问题；（4）预先准备好替代方案或补救措施。
（五）安排紧凑。人的能力是有弹性的，时间紧凑的工作安排会有益于工作任务的完成；反之，时限充裕则工作进度随之而慢，使人精神不集中，慢条斯理，工作效率低下。因此，在布置任务时，应考虑：（1）对工作任务的特点、难易进行认真分析；（2）注意执行者的水平、能力；（3）合理确定完成任务的人数、时间；（4）在执行中，及时掌握情况，根据客观形势变化，随时加以调整。
（六）说干就干。时间就是金钱，谁善于利用“时间差”，谁就能先人一步，而抢到“制高点”。经理要有非凡的洞察力、预见力，动作要快，布置了任务，就雷厉风行。当苏联切尔诺贝利核电站发生严重事故的消息传出后，沙特、巴林、阿曼、科威特等海湾国家为防止核辐射污染，纷纷禁止欧洲食品入口，澳大利亚、新西兰抓住这一机会，大力宣传他们的食品天然卫生，当时取代了欧洲不少食品，销售量直线上升。日本也迅速研制出防核食品和防核箱，同样发了一笔“核灾”财。
六、下达指示的“10S”与“6H”
“10S”是指示内容所包含的10项要素，“6H”是指示内容的6项要求。
1．下达指示的“10S”
（1）什么问题。使下级人员了解要完成的具体任务或行为规范要求。
（2）什么标准。如数量的、质量的具体要求、指标。
（3）什么人执行。若涉及两个以上的部门或人员，应明确谁主、谁辅或领导与被领导关系。
（4）什么时间执行。从何时开始执行到何时完成，以及具体的进度安排。
（5）什么地点执行。明确执行任务的地点、场合及有关环境条件。
（6）什么方法完成。如在执行任务中所采用的方法、方式、措施等。
（7）什么手段完成。如使用什么工具、机器、设备、物资，以及需要的经费开支等。
（8）什么目的。使下级了解所要完成任务的意义、重要性。
（9）什么事项必须注意。在执行中估计到会出现什么问题、障碍，事先如何做好准备，以做到有备无患。
（10）什么方法考核、评估任务完成的成果。
上述10项要素中的第一字“什”的汉字拼音是“shén”，而第一个字母是“S”，笔者就把下达指示的10个要素称为“10S”。虽然每次下达指示不一定部包括这10个要素，但可使领导者下达指示时，考虑问题更周到一些。
2．下达指示的“6H”
（1）合于法规、政策。国家法规、政策体现了广大人民的利益，反映了人民的意愿、要求，因此，领导者的法制、政策观念要强。
（2）合于组织目标。违背组织目标的指挥越好，所起的作用就越糟。
（3）合于职权范围。指挥只有符合本职权限范围，才具有权威性，下级才能执行；否则，超出本职权限范围的指挥，是无效的。
（4）合于实际情况。指挥要有的放矢、切实可行。不了解情况的“瞎指挥”，不仅在物质上造成损失，而且给下级人员造成不良的影响。
（5）合于下级的正当意愿。指挥要认真考虑下级人员的实际能力，要有助于发挥他们的积极性、主动性、创造性，而不能挫伤他们的热情、积极性。
（6）合于明晰、准确的要求。指挥不论通过口语形式还是文字形式，都不能含糊不清、模棱两可，而必须只有一种理解，以便下级人员执行。
上述6项要求中的第一个字“合”的汉字拼音是“hé”，而第一个字母是“H”，笔者称为“6H”。
七、卓有成效地指挥
经理作为企业主要领导人，在开展领导活动中，怎样使指挥富有成效呢？
第一，提高指挥的权威。领导者有无权威及权威大小，直接影响到指挥的有效性。权威包括权力和威信。一方面在管理系统中科学、合理地规定经理的权力；另一方面，经理要努力提高自身素质。经理的品德要高尚，知识和经验要丰富，专业水平要高，办事要客观公正，能严于律己，带头艰苦奋斗，能做职工的表率，这必然使职工群众心悦诚服。
第二，建立健全有力的指挥系统。指挥要统一，不能多头领导、令出多门，企业只能由一个中心发号施令。任何一个下级人员只能接受一个上级领导的指挥。否则，下层组织和工作人员就无所适从，甚至使指挥失灵。
第三，选择有效的指挥方式。由于指挥的方式不同而产生的效果就有较大的差异（见表2—1）。
一般来说，激励说服型的指挥方式效果是好的。由于组织的特点、任务的性质以及被领导者与领导者的个性、素质、水平等情况的不同，在进行说服激励的同时，辅之于严肃的命令、指示，其效果就会更好。
表2—1 指挥方式及其效果
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┃ 指挥方式 ┃ 接受态度 ┃ 工作业绩 ┃ 指挥效果 ┃
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┃ 激励说服型 ┃ 热情接受 ┃ 业绩卓著 ┃ 最好 ┃
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┃ 一般指示型 ┃ 一般接受 ┃ 业绩尚好 ┃ 尚好 ┃
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┃ 简单粗暴型 ┃ 消极接受 ┃ 业绩差 ┃ 差 ┃
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第四，“善战者，求之于势”。此话引自《孙子·势篇》，意思是善于指挥作战的人，要依靠善于造成有利的态势而取胜。经理不仅通过启发、激励去因势利导，而且要善于造势。孙子说：“善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”古代1仞等于8尺。其意是：善于指挥作战者，所造成的有利态势，就象推动圆的石头从8000尺高山陡坡上滚下那样自然，飞快而下，这就叫做“势”。军事取胜靠“势”，企业的经营管理要取得成功，也可以靠“势”。有的经理发现本企业产品质量不好，毅然当众把次品烧掉，并停产整顿，虽损失几十万元，但增强了职工的危机感，从而造成奋起之“势”。
第五，提高员工的满足感。职工的物质上和精神上的正当需求，应创造条件尽量给以满足，这会极大地发挥他们的积极性。安排他们的工作，要充分考虑他们的特长、爱好与个人的发展；劳动的奖酬要公平合理；工作场合的照明、通风、温度、湿度、空气、声音、墙壁装饰和色调、卫生、安全等物质条件，要适下工作（劳动）要求。更重要的是为他们创造一个良好的精神环境，如他们能够参与企业的管理，工作中享有某些自主权，受到同事特别是上级领导的尊重，领导者能虚心、主动听取他们的意见，他们的能力得到承认，工作成绩得到公正、客观的评价等。
第六，善于引导。当职工群众的思想中存在着互不协调的因素时，整个组织就会发生“内耗”，一部分积极情绪将被一部分消极情绪所抵消。当他们不明白领导的意图时，要主动、耐心地向他们解释清楚，不能用简单粗暴的方法使他们服从自己。当未得到职工积极配合时，应先考虑检查自己的缺点及改进的方法，不能横加指责，而应以诚恳的态度取得职工的信赖。当职工不听从指挥时，如果制度、指示不妥，难以执行，就应检查上层的责任。如果原因在下级人员，则应耐心、细致向他们讲清不听从指挥的后果和损失，通过事实使他们觉悟。
八、管理的方格法
美国布莱克（R·Blake）和穆顿（J·Mouton）认为，某些管理者在从事管理活动中，往往出现一些极端的偏向，或者以X理论（这种理论认为人是缺乏进取、好逸恶劳、不愿负责、消极的，因而要采取强硬、严加管制的手段）为依据，或者以Y理论（这种理论认为人是有进取心、有主动性、肯负责任、有创造性的，因而应采取宽松、放任的方法）为依据，或者以生产为中心，或者以人为中心。为了避免走向极端，他们的《管理方格》一书，提出了对人、对生产任务都应同时关心的“管理方格法”。
布莱克和穆顿认为，领导者应客观地分析企业内部与外部的各种情况，向着“9·9”型的管理方式努力。“9·9”型，被称为“战斗集体型”管理。这种管理类型对生产对人都很关心，企业的士气旺盛，职工关系协调，职工个人利益与企业目标得到最理想的结合，生产任务完成得最好。
