为了有效地实施决策、计划，经理要善于组织、授权、指挥，以便把决策、计划规定的目标、任务变为现实。
一、组织的要素与作用
组织的基本含义是“有序”。组织作为名词，是一个有序的实体；而作为动词，是使一个事物从无序到有序，或从旧序到新序的过程。组织可以说是人们为了实现共同的目标，互相结合，明确职责、交流信息、协调行动的人工系统及其运转的过程。
虽然各种组织的特点不同，但必须具有下面四个要素：
1．共同的目标。这是组织赖以形成的基础，组织的共同目标必须直接或间接地体现各个成员的利益、要求。它不仅得到组织成员的理解，而且必须为各个成员所接受，这样才能统一思想、统一步伐。
2．协作的意愿。指每个成员为组织的共同目标做出贡献的愿望。没有协作的意愿，不仅会直接影响组织目标的实现，而且会直接危害组织的存在。
3．信息的沟通。一个组织的信息沟通就如同人身体中的神经网络系统。只有通过灵敏的信息传递渠道，使组织与各个成员保持经常不断地沟通，才能保证组织成员思想统一，行动一致，才能提高工作效率，使组织的目标得以实现。
4．制度的约束。有了规矩，才能成方圆，每个成员必须遵守组织制定的制度、纪律，这才能成为有机的整体，才能统一指挥，统一行动。
一个组织的各个部分就如同人身体的各种器官，虽然其具体职能不同，但它们是有机地结合起来的，并共同实现着组织的总体目标。键全的企业组织机构的作用，一是把所有的工作者的智慧、才干、经验、能力集拢起来，形成一个群策群力的战斗集体。二是可以使组织的所有成员相互取长补短，发挥各方面的积极作用，从而使组织的力量远远大于原来分散力量简单相加之和，并创造出一种新的力量。三是在组织内部明确上下隶属关系和相互间分工、协作关系，以有效地防止摩擦、冲突，从而大大地提高工作效率。四是根据各种职能机构、岗位要求，选择合适的人员，做到人尽其才，事得其人，以充分发挥他们的积极性、创造性。五是建立合理的组织机构，无论其工作人员怎样变动，各项工作仍然能够稳定而持续地开展下去。
二、组织机构设置应遵循的原则
1．任务目标原则。这是组织机构设置的出发点和归宿点。组织机构是为实现其目标、任务的手段，因此，要从实际出发，应是“因事设机构”，而不能“因人设机构”。
2．集分相宜原则。“集”指集权、统一领导；“分”指分权、分级管理。“集”与“分”是辩证的统一，二者不可偏废。“集”是社会化大生产的客观要求。企业只有在经理统一领导、指挥下，企业组织才能象钟表一样有规律地运转，才能有效地发挥企业人力、物力、财力、技术的作用，并顺利地实现企业的目标、任务。另一方面，企业各级组织必须具有同它们所承担的责任相应的权力，以便根据各自的具体情况，灵活、及时地处理各种问题，充分发挥它们的积极主动精神。
3．专业分工原则。企业各个部门及其工作人员在一定的工作范围内，应尽量从事专业化的业务活动。没有分工，职责不清，就会出现无人负责的现象，通过专业分工可以推动各部门工作人员钻研业务，做到熟能生巧，精益求精。
4．有效跨度原则。这是指一个领导者能领导多少人为宜。一个领导者领导的人数若以算术级数增加时，他们之间需要协调处理的关系总数则按几何级数增长。
5．责权相称原则。责任是共同劳动、分工协作的客观要求；权力则是履行责任的手段和保征，两者是互相制约不可分割的。如果只有责任而没有相应的权力，责任制就难以建立起来；反之，如果只有权力而没有责任，就可能对权力没有约束，出现脱离实际、滥用权力、瞎指挥的倾向。所以，必须坚持责任和权力相统一的原则，委之以责，授之以权，使工作人员有职、有责、有权，独立在自己的岗位上，处理职权范围内的一切事务。
6．协调一致原则。企业的纵向机构之间（即上下级之间）、横向机构之间（如各科室间、各部门间、各岗位间），既要分工明确，责任清楚，又要主动搞好协作，上一道工序、前一个业务环节，要为下道工序、后一个业务环节提供方便条件，互相主动配合、协同工作。
7．稳中适应原则。组织机构既要有稳定性，又要对外部环境具有适应性。管理组织有相对的稳定性，可使每个成员的工作及相互关系保持稳定，否则，机构朝令夕改，就难以正常开展工作。
8．精干高效原则。精干指机构精简、人员干练；高效，即组织能效高。精干是高效的前提。必须消除“人多好办事”的小生产传统观念。现代管理理论认为，无谓的多一个人，就等于多了一个产生故障的因素。
三、“兵无常势，水无常形”
《孙子兵法·虚实篇》中说：“水因地而制流，兵因敌而制胜，故兵无常势，水无常形。”孙子的这种生动的辩证思想，对企业组织机构的设置具有指导意义。
企业内部的组织机构不是一成不变的，它要随着外部环境和内部情况的变化而做适当的调整、改进，以提高其功能。当组织有以下征兆时，应进行改进或变革：信息渠道阻塞，决策实施迟缓，指挥不灵，协调不良，人事纠纷和扯皮的事情增多，无人负责现象严重，管理效率低下，职工士气低落，处处有不满、抱怨情绪，生产经营成绩下降（如产品质量不佳、成本过高、浪费严重、用户意见大，市场占有率小等）以及企业内部各单位工作因循守旧、缺乏创新精神等。
经理对组织的变革应持积极的态度，但由于这是一项比较复杂的事情，因此又要慎重行事。需要改革是一个前提，但是否马上去改，还要看其他条件是否成熟，要选择适当的时机。
组织机构改进或变革的方式有以下三种：
（1）改良式变革。这是局部性的变革，范围小，涉及关系简单，阻力不大。（2）爆破式变革。如新上任的经理，面对经营状况严重恶化和管理无效率状态，进行大刀阔斧地变革。这种变革涉及面大，阻力也大，必须慎重、细致地做好说服教育工作。（3）有步骤地变革。这种变革是渐进的，它与人员培训、改进管理方法同步进行。
在组织变革中，要依靠职工群众，让他们参与诊断，使他们感到变革必要性，请他们提出改进的意见。在改革过程中，及时反馈信息，发现问题，及时解决，保证组织改革顺利进行下去。
四、经理如何授权
经理作为领导者的职责，是“成事”而不在“做事”，授权乃是“成事”的分身术，经理若事事自理，必难“成事”。
（一）根据任务的重要程度和下级人员的水平、能力，分别采用以下几种授权方式：（1）充分授权。当工作任务一般，机构健全，权责制度明确，下级人员素质较高时，可充分授权。这种授权允许下级决定行动方案，自行创造必要的条件。（2）不充分授权。即由下级提出初步意见或拟订若干方案，由上级选择、审批。（3）弹性授权。指在完成一项任务的不同阶段，采取不同的授权方式。（4）制约授权。指把某项任务的职权经分解后，授予两个或多个子系统，使子系统之间互相制约，以免出现差错。
（二）授权应坚持以下原则：（1）合理。要通过正式的程序进行正当的授权，切忌撒手放任。（2）慎择。要慎重选择受权者，明确授权范围、大小。如果因工作急需而又把握不大时，还可试一段时间，进行考察，如设“助理”、“代理”职务。（3）适宜。授权要掌握“度”，若过小，不利于发挥下级的积极性、创造性；若过大，就会大权旁落，授权者不好控制。授权还要充分考虑受权者的承受能力。（4）责权相称。权力是为了保证责任的履行、任务的完成，因此，对受权者一定要明确任务、目标及责、权范围。（5）信任。“疑人不用，用人不疑”，一旦授权，就应给予信任。（6）可控。没有可控的授权是弃权。授权者应综观全局的计划进程，进行必要的监督，对出现偏离目标的局部现象进行协调。（7）善终。当受权者任务完成之后，要认真考核、验收，做出实事求是地评估。
