上篇第六章第四节霸气与务实的理想主义者
盛大和新浪本不是竞争对手，虽然都处于互联网行业，但因为主要产品不同，两者并没有太多的交集甚至交手的机会。但是，因为2005年那个最著名的事件——盛大收购新浪，促使很多专家将二者放在一起进行比较。不比不知道，一比才发现：因为创业者的性格不同，而使同时起家的两家公司走向了不同方向。
于是，在中国IT行业的历史上，有人把1999年和2002年的区别，说成是两代人的区别。新浪网和盛大网络几乎在同一时间创办，但两者最大的不同在于，以王志东代表的第一代互联网先驱，带有浓重的理想主义色彩。对他们来讲，赚钱多少不重要，他们更多的是在传播一种理念、生活模式和未来愿景。可行的商业模式和清晰的行业生态，对他们来讲，似乎是一个超时代的课题。
陈天桥在运营“天堂归谷”时也许也带有王志东式的理想，但是他很快就发现，互联网的生存环境已经发生了根本性的改变，资本市场不再相信说故事的高手，他们更需要赚钱的高手。于是，陈天桥准确地定位市场，以市场为导向，通过各种产品以及相关的管理设计有效地吸引用户，让他们愿意付钱，进而通过改革渠道模式实现大规模赢利，最后赢得商业上的巨大成功。
理想主义的王志东及其接任者为广大网民带来了一个门户网站，陈天桥带来的是游戏王国。评论家认为，后者比前者更务实。后来，陈天桥又大张旗鼓地推行家庭娱乐战略，网上迪斯尼梦想路人皆知。业内人士在“务实”之后又加上了“理想主义”。陈天桥就是一个“务实的理想主义者”。
务实的理想主义者带着“吞并门户”的理想和新浪交火。陈天桥会如此高调地收购新浪，让很多人都没有想到，甚至连见多识广的和讯网CEO都这样感慨：“除了陈天桥，没有人敢用这种手段动新浪坟头上的草，这太野蛮了，非常厉害，一般的人不会这么做。”通过这个事情，谁都看到了陈天桥的“高调”和“霸气”。陈天桥的身体里有很强的冒险基因，即便对人礼貌有加，也掩饰不了他的“霸气”。为孤注一掷做网络游戏，陈天桥不惜和大股东中华网分道扬镳，用最后的资金购得《传奇》中国版权。而能在产业萌芽期进军网络游戏这一未来的黄金产业，除了证明其超常的商业眼光外，也表明了陈天桥的过人胆量。
陈天桥的“霸气”还体现在，他绝对不会受人要挟。早在创业之初，当盛大遭遇大规模的黑客袭击、《传奇》玩家的密码和资料被盗、黑客想勒索盛大时，有人劝陈天桥拿点钱换回这些资料，但陈天桥连想都没有想就坚决予以拒绝，表示了绝不妥协的姿态，最后，这些资料全部丢失。时至今天，这件事还是很多盛大员工心中留存的最大遗憾，但陈天桥从不后悔。
在与Actoz、Wemade的恩恩怨怨中，陈天桥表现得尤为意志坚定。在长达一年多的《传奇》纠纷（当时Actoz、Wemade因收入分成问题而状告盛大）中，陈天桥基本上没有做出任何妥协。尽管这种态度可能迫使三方走向法律诉讼，但陈天桥毫不后悔，最终，这场是非终以韩国人的妥协而告终。为彻底解决Actoz纠纷，在纳斯达克成功上市后，陈天桥就发起了直接收购，迅速了结了与Actoz之间的版权问题和道德风险。
2002年，陈天桥曾“霸气”地表示，盛大面临的挑战在于，在领跑时“要固化与第二名之间拉开的领先距离”。2004年时，陈天桥更是表示：“现在的竞争者离盛大都很远，如果有接近的可能，那就收购。当然，还得留下竞争者，要不然也太寂寞了。”陈天桥的霸气不仅有对对手的蔑视，还有对自己的极大信心。正是如此，他一直将对手远远地甩在身后。
然而，业内人士曾对他的霸气有过尖锐的批评。盛大网络2005年第四季度净亏损人民币5亿元，公司市值缩水60%。对于盛大的巨亏，业内有人“幸灾乐祸”地说：这都是陈天桥一意孤行造成的。一个有力的佐证是：在2004年，当陈天桥将自己深思熟虑规划好的公司转型方案提交给公司高管的时候，大多数高管都极力反对。但陈天桥还是以他一贯的霸气坚持，陈天桥甚至拉下脸跟所有的高管下了死命令：谁不执行，谁走人。
业内由此评述陈天桥：危机感使陈天桥时时处于创业的焦躁之中，所以，即便他也被媒体和资本市场加冕为首富，本质上他从来没有完成从创业者到企业家的转型。他们认为，企业需要精神领袖，但21世纪企业的精神领袖不应该是强权人物；因为大多数人的智力其实是差不多的，领袖必须具备的最重要的素质是兼容。
但是，所有人很快就发现，正是因为陈天桥“固执”的“霸气”，迅速在市场上转身，化被动为主动，扭转亏损为赢利，盛大才获得转型的重大战略成功。陈天桥曾坚定地表示：“我们看很多成功的人，包括像张瑞敏、像柳传志，一直觉得促使他们成功的是他们的‘偏执’，是他们认定目标的理想和热情。”总结陈天桥的性格密码，除了他推崇的偏执之外，还应该加上下列词语：霸气、务实和理想。
