美国宝洁（PROCTER&GAMBLE，简称P&G)公司是1837年由从事酿造的威廉·普罗克特和制造香皂的詹姆斯·甘波尔在美国俄亥俄州辛辛那提市创办的。经过160多年的艰苦奋斗，宝洁公司已发展成为目前世界上最大的日用消费品制造商和经销商之一。宝洁公司在世界80多个国家和地区设有工厂及分公司，它所经营的300多个品牌的产品，其中包括纸品、洗涤用品、护发护肤品、化妆品等，畅销160多个国家和地区。在全球80多个国家和地区，宝洁公司拥有雇员98000人。2002~2003年，宝洁公司全球销售额超过430亿美元。
营销背景：进军中国市场创盈利速度之最
宝洁公司于1988年进入中国市场，16年来，在广州、北京、成都和天津等地建立了多家工厂及分公司，将众多品质一流的产品如海飞丝、飘柔、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等带入中国市场，成为家喻户晓的品牌。迄今，宝洁公司在中国拥有4000多名员工。
在国内，飘柔、潘婷、海飞丝这三大品牌家喻户晓，远远超出了玉兰油、SKⅡ等其他宝洁公司着名品牌，并且这三大品牌在宝洁公司内部也被另眼相待，这三驾马车长期占据着国内洗发水的半壁江山，顶峰时期甚至达到70％的市场份额，营业额和利润都占宝洁公司在华部分的50％以上。
宝洁进军中国仅3年即实现盈利，创下世界500强增长速度之最。此后，其销售额以平均每年50％的速度递增。但在宝洁进入中国10周年的1998年之际，公司销售额一反常态地出现了数年来从未有过的倒退。据有关统计显示：广州宝洁的主营业务收入从1997年80多亿元的最高峰下降至1998年的52．42亿元，1999年继续下降至39．17亿元的最低点。经过几年调整，2002年恢复到75亿元左右，2003年宝洁在中国的销售额远远超过了1997年的高峰水平。
营销策略：大品牌大行动大市场
宝洁公司作为领导性品牌，其经营品牌的手段应该是国内企业效仿的榜样。我们先来看一下1990年2月的海飞丝、飘柔美发亲善大行动。海飞丝、飘柔美发亲善大行动紧紧抓住了春节人们换颜一新的时机，借发廊的配合，促使消费者使用飘柔产品，并借其亲善形象提高购买率，其目的是让消费者在实际使用中感受其产品的种种优点，从而形成购买习惯。
宝洁公司先选取了10家完全能代表广州市区最好水平的发廊，并且店铺分布合理，全部位于闹市马路边。然后招聘了10多位美丽的亲善小姐，对她们进行头发生理、洗护常识和礼仪培训，并配发了很有特色的礼仪服装和化妆品，让她们配合发廊的行动。在整个活动中，无论是发廊、消费者、亲善小姐还是媒体，凡是给活动以支持的都得到了满意的回报。公司设计了6388张洗发券，给消费者的实际利益是不用买任何产品，只需剪下一张广告，就可以换取一张相当于自己每日或两日工资总额的洗发券。就算是没有工资收入的学生或家庭主妇，也一样有机会凭自己的运气到高级发廓享受服务。
大行动的亲善形象是一个极具亲和力的本地姑娘，与10位驻店小姐一起为顾客解答各种头发的洗护常识。为使大行动的影响有一个立体的辐射面，区域上做了两大划分。中心区域在广州市内，主要是免费洗头。广州市外及媒介所能影响的范围，设一项咨询奖，目的是用有限的资金使广告发挥最大的效力。
宝洁用只能拍5条广告片的费用金额举办的这次活动，使海飞丝及飘柔在广州地区的销售额比上年同期增加了3.5倍。杭州市场如法炮制，举办了“飘柔美发展新姿”活动，投入仅5万元，结果销量比上年增长了10倍。
对于每一个品牌，宝洁都有其不同的事件营销策略。针对以年轻人为消费对象的飘柔，就是采取了成功的事件营销完全攻略。
宝洁主办“飘柔之星”活动最主要目的是鼓励年轻人积极进取的精神，抓紧生活中每一机遇，突破自我，开拓更美好的前程。借助这个活动，公司希望广大消费者不但拥有一头更柔更顺的飘柔秀发，更有积极自信、勇于进取的“飘柔精神”去赢取生活及工作上的成功。这次活动不仅在全国范围内扩大了飘柔品牌的知名度，更重要的是树立了飘柔的品牌形象，培养了一大批飘柔的品牌忠诚者，掀起了一场做明星之热。
2000年，飘柔成立了“飘柔自信学院”。学院特别邀请“疯狂英语”创始人李阳为首席讲师进行大型演讲，并由宝洁公司人力资源部的资深讲师主持了一系列以“建立自信、培养自信、展示自信”为目标的教学培训活动。首届活动在北京、上海分别举行，来自全国上万名渴望自信的人们参加了这次声势浩大的活动。讲师们精彩的授课与别开生面的自信挑战测试活动，深受每位学员的好评。该项活动在全社会特别是在广大青年中引起了极大反响，“飘柔秀发”悄悄传递着自信与坚持的信息。
同时，宝洁还开展了针对年轻一代渴望挑战、渴望成功的心理，2000年1月在广东中山举行了“轻盈新飘柔，飞越新世纪”新飘柔杯全国热气球挑战赛，把这个南国城市上空装扮得五彩缤纷。由宝洁中国有限公司飘柔品牌部主办的这一盛大赛事，将1999年11月在全国开始的全新飘柔洗发露推广活动推向了高潮，是迄今为止国内由消费品品牌举办的规模最大、覆盖范围最广的一次热气球比赛活动。
飘柔在中国的演进绝非简单的产品开发行为，更不是如大部分人在多个媒体刊发的文章想的那样是“盲目、冒进”的短期行为。因为如果仅仅是就“飘柔”谈“飘柔”，确实会得出那样的结论，一个单一品牌是不具备这么多可扩展性的；但是如果换一个全新的视角，站在宝洁的角度来看待飘柔的演进，就会发现，其实这一系列动作都基于宝洁的全球大品牌战略及中国美容化妆市场的无缝隙战略的需要。通过在中国不断被放大的飘柔，我们可以看到这个跨国企业温柔而又深刻的战略变革。
正是在宝洁全球战略的指引下，宝洁实施了“抓大放小”的策略——大品牌、大品类、大客户以及大市场。在中国市场，飘柔以高达40%的洗发水市场份额自然成为宝洁要“抓”的重点品牌。
针对消费者，宝洁采取的是精耕细作方式，并通过独特的产品经理体制与产品细分策略，成功做到了将消费者价值清晰地量化。在这一基础上，宝洁才能成功地实施它着名的多品牌战略：如果某一个种类的市场还有空间，那么最好那些“其他品牌”也是宝洁的品牌。宝洁百年辉煌中最重要的一点，就在于宝洁将自己的未来放在对消费者价值的理解与把握上。宝洁十分清楚地意识到了消费品行业的一个关键，那就是消费品的价值是一个很“主观”或“个性化”的概念，这个概念的内涵会随着时代而改变。
早在1934年，宝洁公司就在美国成立了消费者研究机构，成为在美国工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公司。起初，公司雇用了“现场调查员”，逐门逐户采访，征询家庭主妇对产品性能的喜好和建议。到20世纪70年代，宝洁公司最早成为一家用免费电话与用户沟通的公司。消费者打来的电话大致分为三类：产品咨询、产品投诉、产品赞誉。宝洁公司建立了庞大的数据库，把用户意见及时反馈给产品开发部，以求产品的改进。迄今为止，宝洁公司每年用多种工具和技术与全世界超过700万的消费者进行交流。
宝洁公司的佳洁士要先于高露洁来到中国市场，依靠宝洁公司这棵大树，再加上强大的广告攻势，配合精美的产品包装，优秀的广告创意，很快在高端市场取得了不俗的业绩。高露洁虽然来很晚，各个方面的优势远远不及当初的佳洁士，但在短短的几年内就后来居上，最重要的就是高露洁借助于世界牙防组织和中国口腔教育机构，坚持不懈地针对在校的中小学生进行口腔知识的普及，从而树立了高露洁在口腔护理方面的专家权威形象。这一点正是行业的制高点，佳洁士却处于下风。
2001年、2003年，宝洁共花119亿美元收购了分别在美国、欧洲位于市场占有率第二，仅次于欧莱雅的染发类品牌——伊卡露、威娜，使美容护理产品占宝洁全球总收入的比重由18％提高到28％，达到122.2亿美元，直逼欧莱雅去年全球140亿欧元的总收入。宝洁已坚定了向高利润的皮肤护理和化妆品行业全面进攻的决心，而这两块业务正好是欧莱雅最具优势的领域，两强竞争不可避免。
相对于在全球化妆市场及中国日化领域咄咄逼人的态势而言，宝洁在中国化妆品市场不免略显单薄。经过17年的苦心经营，宝洁巩固了其在中国日化用品领域老大的地位，宝洁的7大主要品牌中已经有5大品牌进入中国市场，其中包括洗涤剂品牌、食品品牌、卫浴品牌、护理品牌、化妆品牌，但化妆品牌却始终是宝洁的一大“软肋”。此前对伊卡璐、威娜的成功收购，加强了宝洁的护发用品品牌实力，但在中国市场的推进显然相对滞后。而它的基础化妆品牌则更显单薄，只有玉兰油和SKⅡ，分别居于中、高端市场。在产品线上没有彩妆产品以及缺少主攻低端市场的产品，仅以这两个品牌去对抗欧莱雅的十几个“精兵强将”显然很吃力。
在大众日化领域，宝洁一直宣称的“对消费者价值的独特理解与把握”是其品牌模式的精髓，但这个精髓其实是片面的。顾客购买商品是出于三种需求——价格需求、产品质量需求、非产品质量需求，顾客购买他们在市场上所能找得到的最有价值的、质量价格比（性价比）最优的产品。而企业就是要为满足顾客的三种需求提供一系列的利益。
