１５００元的收益。明细如下：４月初的棉花现货价为１００００元／吨，此时以１０５００元的价格买入７月份的期货合约１００吨；到了７月初，以９５００元／吨的价格买入１００吨现货，同时以１１５００元／吨的价格卖出１００吨的期货合约。在现货采购部分，７月初比４月初每吨少支出了５００元，在套期保值部分，每吨盈利１０００元，合计每吨的收益为１５００元。
案例三：为缓解国内航油的供需矛盾、保障燃料供应，中航油新加坡公司经有关部门批准于２００３年开始从事油品套期保值业务。起初公司的期权交易获利颇丰，一度成为中航油的重要盈利来源。在利益的驱使下，新加坡公司擅自扩大业务范围，进行了我国政府明令禁止的石油期权投机，结果在２００４年因为错误的判断和操作，造成了５.５４亿美元的巨额亏损。
三则案例都与风险控制有关。案例一，为价格风险控制指明了方向。惠普的做法提供的只是一种思路，其采购合约的组合比例只能作为参考，采购总监应该根据企业的产品特点和相应的市场态势做出正确的安排。案例二和案例三所涉及的都是套期保值，前者是成功的经验，后者是失败的教训。进行套期保值的目的是为了应对现货的价格波动、抵消市场的风险，在现货市场和期货市场并存的状况下，不失为一种控制风险的选择。但套期保值的方法本身也存在着较大的或然性，通常会有三种结果，一是盈利，二是平衡，三是亏损。对此，采购总监必须有清醒的认识，要知道套期保值成功的基础在于对趋势的准确预估，否则就有可能面临亏损的结局。还有一点很重要，必须把套期保值当做控制风险的工具，而不是作为投机盈利的手段，中航油的遭遇已经为此提供了前车之鉴。
３风险转移。对于概率较低危害较低的次低风险，应该采取转移的策略。在实际操作中，可以采用保险转移或非保险转移两种方式。保险转移就是通过向保险公司投保，如果风险没有发生，企业只需支付少量的保费；如果风险发生，企业可能从保险公司得到相应的赔偿。非保险转移就是通过合同条款或其他方式，将风险向供应商方面转移。比如针对合作方可能出现的资信风险，可以要求对方出具担保文件；又比如可以通过非核心业务外包的形式，实现风险的转移；再比如对可能出现的供应垄断，可以通过选择更多供应商的方法来分散和转移风险。
４风险承担。对于概率低危害小的低风险，应该采取承担的策略。有些采购活动出现风险的概率很低，即使出现风险危害也不大，假如要采取降低风险的措施，其收益可能还不够弥补为此所产生的管理费用。比如成本不高、用量不大的原材料可能因为技术更新而弃之不用，或者由于新产品开发周期缩短而被淘汰，所产生的不多的损失，企业就可以自留风险并予以承担。
二、风险防范的相应举措
采购风险防范的重心，必须落在产生风险的源头。前面的分析已经告诉我们，采购风险的源头分别是采购商、供应商和社会环境。因此，采购总监的风险防范工作就应该从这三个方面入手，关键的举措是建立与此对应的有效的管理机制。因为只有通过系统的、有针对性的管理，才能实现防范风险的目的。不同风险源头管理的对应机制、着力点、内容。
不同风险的防范举措
风险源头对应机制着力点内 容采购商员工管理机制
培训基础知识、工作能力、职业道德制约架构、职能、岗位、规范
供应商渠道管理机制
选择企业资质、经营实力、商业诚信
优化奖优汰劣、协同共赢
社会环境信息管理机制
收集市场信息、环境信息
整合筛选分类、汇总建库
分析综合和定向、现状和趋势
１防范采购商风险的员工管理机制。采购商的风险，主要通过采购人员的各种问题得到显现。而出现这些风险的根源，还是在于企业对员工的管理不够完善。防范内部风险，需要建立完善的员工管理机制，着力点应该放在两个方面：一是培训，二是制约。
培训的内容。要防范由于采购人员能力、操守、信息方面的问题而造成的风险，就需要加强对员工的培训，主要包括三项内容：基础知识、工作能力、职业道德。
基础知识的培训重点是：产品知识（规格、性能、品质要求等）、市场知识（供需、价格、分布状况等）和法律知识（合同法、刑法、反不正当竞争法、招标投标法等）。
工作能力的培训重点是：预测能力（市场变化、价格走势、技术动向等）、谈判能力（谈判准备、谈判技巧、谈判心理等）、执行能力（贯彻方针、有章必循等）。
职业道德的培训重点是：职业理念（爱岗敬业、克己奉公、不断进取）、职责意识（履行好职责、能胜任工作、忠诚于企业）、守法观念（不触犯法律、不违章乱纪）。
制约的方法。要防范由于员工操守方面的问题而造成的风险，就需要注重对员工的制约，主要包括四种方法：架构制约、职能制约、岗位制约、规范制约。
架构制约。可以借鉴国外的经验把采购人员分为两类：一类负责渠道开发，也就是所谓的ｓｏｕｒｃｉｎｇ，工作重点是成本控制、风险防范、产品确认和供应商评估；另一类负责采购实施，也就是所谓的ｂｕｙｅｒ，工作重点是根据ｓｏｕｒｃｉｎｇ提供的信息，结合公司的具体需求进行购买和订单跟踪。同样的情况，还有对采购实施人员和审核人员的职责分离等。
职能制约。主要通过对关键环节采取多轨制来实现，也就是同一个职能由两个以上的部门共同完成。比如采购价格的确定，要在采购部和价格管理办公室各自询价的基础上，经过对比后确定最终的采购价格。又比如供应商的确定，要经过采购部、技术部、质检部等部门的一致同意。
岗位制约。需要对采购人员进行定期或不定期的岗位轮换和离岗审查，在提升业务能力的同时控制风险发生的概率，减少采购人员因为在同一岗位时间过长而与供应商相互串通的可能。
规范制约。加强对采购流程重要节点的业务规范和风险控制，要制订和落实采购计划、采购渠道、采购合同、采购验收、采购结算等节点的作业标准和核查制度，确保采购活动的规范和顺畅。
经纬纺织机械有限公司榆次分公司，通过建立合理的采购架构、加强采购人员管理、出台样板示范作业的三大举措，在防范采购风险方面取得了明显的成效。首先该公司建立了多部门分担责任的采购框架，做到每一个采购要素都由两个以上部门分别开展，相互牵制，有效防范了采购风险，保证了采购业绩的最大化。其次通过制定行为规范，与供应商签订廉洁协议，对采购人员实行不定期轮岗的方法，营造一种健康的采购氛围。最后是制定了标准流程和管理规范，并针对３２个风险点陆续出台了样板示范作业，有效解决了制度贯彻不到位的难题。随着三大举措的落实，该公司的采购工作取得了长足的进步，两年多节约采购成本超过２０００万元，同时通过对风险的及时发现和应对，为企业挽回经济损失约５０万元。
该公司的三大举措，是架构制约、职能制约、岗位制约和规范制约的综合运用。正是通过制约实现了对采购风险的有效防范，并取得了相当可观的经济效益。该公司的成功说明：用制约的方法来防范采购的风险，可以达到不凡的效果。
２防范供应商风险的渠道管理机制。供应商的风险主要集中在资质、实力、诚信三个方面。供应商风险的防范，也要通过建立相应的管理机制来解决，着力点一要放在选择方面，二要放在优化方面。相关的内容可以参见本书第五章“渠道管理”部分，这里就不再赘述，点到为止。
供应商选择考量的重点在于企业的资质、经营的实力和商业的诚信。
企业资质。包括营业执照、生产许可、质量认证、税务登记、商检证明、注册商标、代理授权等，主要落实供应商是否具备相应的资格。
经营实力。包括经营范围、生产能力、产品质量、技术档次、工艺水平、财务状况、内部管理、服务内容等，主要考虑供应商是否有提供合格产品的能力。
商业诚信。包括商业信誉、履约情况、协作诚意等，主要确认是否有合作的基础。
供应商优化集中表现在奖优汰劣、协同共赢两个层面。
奖优汰劣。通过对供应商的考核，对绩优的供应商给予奖励，并在采购政策上给予优惠；对绩劣的供应商要责令改正，不能达标者要及时淘汰。
协同共赢。对合格的供应商要提出更高的要求，以共赢为目标加强双方的合作与协同，降低源于供应商方面的采购风险。
３防范社会环境风险的信息管理机制。社会环境变化的风险，具有随机性、突发性和偶然性的特点，也可以说是规律难寻。因此就需要通过对相关信息的收集和整合，分析以往类似事件的走向和影响，对未来可能出现的情况作出预估和判断，这也正是信息管理机制的作用所在。信息管理机制的着力点，一是信息收集，二是信息整合，三是信息分析。
信息收集。信息收集的对象主要是市场信息和环境信息。
市场信息主要包括相关的产品、渠道、供求、对手信息。产品信息如产品名称、品牌、材质、成分、规格、功能、特点、参数、包装、适用范围、安全标准、认证级别、制造成本、价格体系、工艺流程、技术动态等。渠道信息如生产企业、分销商、代理商、批发商等以及相应的资质条件、产能规模、技术水准、管理水平、商业信誉、资金状况等。供求信息如市场分布、供需态势、价格趋势、消费习惯、行业动向等。对手信息如采购数量、现有供应商、潜在供应商、采购策略、发展阶段、核心竞争力等。
环境信息主要包括政治、经济、科技、舆论、自然环境信息。比如国际局势的演变、经济政策的调整、科学技术的发展、媒体舆论的焦点、自然灾害的影响等。环境信息的收集不需要包罗万象，重点是收集可能对企业采购带来风险的环境变化信息。
信息整合。信息整合的方向包括筛选分类和汇总建库。
筛选分类，首先要将所收集的信息进行筛选，去伪存真、去粗取精，其次要对经过筛选的信息根据企业的实际需求进行分类。分类通常有两种方法：一种是按照信息的类型分，比如数据、文本、图表、多媒体等；另一种是按照信息的内容分，比如产品、价格、供应商、竞争对手等。
汇总建库，是对经过处理的分类信息进行汇总，建立与企业核心业务相匹配的数据库，并纳入统一的信息管理平台，控制信息的发布与访问权限。
信息分析。信息分析的要求包括综合和定向、现状和趋势。
综合和定向。综合分析强调的是广度，作用在于定性，通过分析可以形成基本的概念。比如，某产品的市场定位、供应态势、价格趋向、技术动态等。定向分析强调的是深度，作用在于定量，通过分析可以得出明确的结论。比如供应商，可供选择的有多少，各自的优势在哪里，主要的问题有哪些，合作的基础是什么，发展的前景怎么样等。
现状和趋势。现状分析主要为了解决现实问题，通过分析可以把握实际的状况，做出相应的对策。比如，通过对供应商的生产成本分析，就可以知道影响成本的关键所在，对价格构成的合理性作出判断，获得谈判的主动权。趋势分析主要是为了解决风险问题。通过分析可以把握可能的趋向，做出相应的决策。比如，通过对影响价格的环境变化趋势的分析，可以清楚最大的风险在哪里。如果是技术环境的影响最大，就需要根据技术发展的趋势和可能的价格走向，合理确定采购的批量，以获取最大的采购收益。
