乔布斯是一个非常有使命感的人，他认为他做的每一件事情都意义非凡。而且，他像传教士一样将自己的使命感传播给苹果的每一位员工，也让他们确信自己在做着别人无可取代的工作。这或许才是那些自命不凡的人真正自愿追随他的愿因所在。
1983年，苹果凭借AppleⅡ的成功得以迅猛发展，它从最初的三人公司发展成具有几百人规模的大公司，乔布斯希望它越来越大，成为像IBM那样的巨人。这就意味着苹果需要请一位具有丰富管理经验的人来管理公司。尽管乔布斯很不情愿这么做，但是强硬的投资人马库拉却认为这是苹果是否能够做大做强至关重要的一步。
经过考察，乔布斯看上了百事可乐公司的副总裁约翰·斯卡利。一方面，他有着超常的营销天赋和丰富的管理经验；另一方面，他不懂计算机技术。这对斯卡利来讲或许是一大遗憾，但乔布斯却把这看成是上天对他的赐福。一个一点技术都不懂的人凭什么对他指手脚？这样，斯卡利就会成为乔布斯可以控制的人。
乔布斯盘算好后，就迫不及待地邀请斯卡利加盟苹果。为了表达诚意，他亲自拜访斯卡利。但斯卡利却认为，辞去一家稳定的大公司的职务，到一家存在高度风险、混乱的公司去工作，风险太大。但是，斯卡利又很清楚“个人计算机即未来”的发展趋势。尽管斯卡利在几个月的时间内和乔布斯频繁见面，但他还是没有最后决定下来。
有一天，乔布斯发出了这样的邀请，“你想将自己的余生浪费在继续卖糖水上，还是想要一个改变世界的机会？”乔布斯轻易地将经营百事可乐公司的意义软化为“卖糖水”，而将经营苹果的意义拔高到改变世界。乔布斯的问题刚好切中了斯卡利的要害，他碰触到了斯卡利心中最向往的那块“柔软之地”。最后，斯卡利没能抵挡住乔布斯的诱惑，就像他所说：“如果不接受的话，我将会在余生不断思考自己是否真的做出了错误的决定。”
没错，斯卡利在百事可乐公司有丰厚的收入、稳定的客户群和安逸的生活。但是，那里却不再有挑战。对于一个有着雄心壮志的人而言，在那里工作自然会遇到职业瓶颈，所以，即便斯卡利取得了令人羡慕的一切，他还是选择了离开。因为乔布斯让他坚信，经营苹果并不是一件像经营百事可乐公司一样的普通工作。在轰轰烈烈的个人计算机时代，苹果完全有可能改变世界，而如果由他来经营公司的话，他自然会在个人计算机历史上留下自己的“痕迹”，这当然是想再有一番作为的斯卡利所向往的。
乔布斯总是能满足员工物质生活以外的更深层次的需求，就像一位苹果员工所评价的：“乔布斯非常擅长于挖掘他人的深层需求。”而这对于那些自命不凡、一心想成功的人才来说，比所有物质利益都更有诱惑力。
强硬挖人
1981年，苹果高层认为公司已经结构臃肿，希望通过裁员来控制预算。但是，程序工程师赫茨菲尔德却不在裁员之列，因为他工作很出色，但是他的好朋友却被裁掉了，这引起了赫茨菲尔德的不满，于是，他决定辞职。但是，这时乔布斯刚刚插手Macintosh项目，他决定从AppleⅡ项目组挖走赫茨菲尔德为他工作，但显然，赫茨菲尔德不愿意。于是，乔布斯和赫茨菲尔德之间发生了下面的对话：
乔布斯问赫茨菲尔德：“你究竟要不要参加Macintosh小组？”
赫茨菲尔德回答说：“可以，我有这个意思，但现在我觉得待在苹果没什么乐趣可言。乔布斯，我可能会离开苹果，瑞克（赫茨菲尔德的好朋友）被解雇让我很不痛快，这样做是不对的。”
乔布斯说：“那很好，来啊！你现在就可以开始干了！”
“什么？”
乔布斯说：“我说，你可以搬过来，从今天起就可以为Macintosh小组工作了。”
“好吧，再等一等，我还有事情必须做完才成，可能要花上几个星期。”
“不行，我需要你立刻开始。”乔布斯弯下身，关掉了赫茨菲尔德的AppleⅡ，将碟片拿出来，拔出插头，把整台电脑抱在手中，说：“来，现在我就送你到那儿去，如果还需要东西，可以晚点再回来拿。”
（摘自《史蒂夫·乔布斯管理日志》）
在乔布斯开始他疯狂的“丽莎”计划后，研发人员都在拼命工作。苹果的市场开发人员霍金斯回忆道：“我们简直快疯了，在这里，包括乔布斯在内的每个人都在为‘丽莎’拼命，我们所做的每一件事情都与它有关。”乔布斯用来鼓动员工的方法，并不是承诺给他们多少奖励和物质回报，而是站在研发中心的桌子上激情地大喊：“我们做出来的东西意义将非常巨大，肯定会在大学校园里揭起狂潮。”谁不想自己设计的产品受到人们的热捧，成为每个人都向往得到的产品？有了这种目标，他们自然愿意为苹果卖命工作。
再比如，在开发iPod时，从产品上讲，它是苹果将硬件和软件完美结合的第一次尝试。但是，这并不是乔布斯所看中的，也不是他用来鼓动员工卖命工作的资本。他认为iPod的首要意义是用音乐丰富人们的生活，通过iPod改变人们享受音乐的方式，他说：“在这个电子时代，音乐得到了新生，技术将音乐重新带回到人们的生活中。这是一件非常美妙的事情。我们正以自己的努力让世界变得更加美好。”在开发Macintosh时，他还说：“我们所有人走到一起来开发这个新产品，我觉得，这可能是我这一辈子所从事过的最伟大的事业。”
这才是乔布斯在人才管理上的真正过人之处，他从来不会让电路工程师认为他正在设计枯燥的电路，也不会让界面设计者认为他正在设计简单的界面，同时也不会让销售人员仅仅认为他们在像其他公司的销售人员一样销售电脑，他总是让他们觉得他们正在做的事情意义非凡、无法取代，他们正在通过自己的努力改变世界。
其实，很多人在内心深处都有着“英雄”的情结，当乔布斯给了他们这个机会时，他们自然愿意通过努力来成为“英雄”。当iMac、iPod、iPhone、iPad等产品真的像乔布斯说的那样改变了人们的生活，以微小的方式让世界变得更为美好时，苹果的员工自然更加坚定了他们的工作确实意义非凡。
这样就形成了一种良性循环，更多的人愿意加入苹果，卖命做“改变世界”的工作。而当更多人才来到苹果后，他们自然会研发出更多能真正改变世界的产品，从而和乔布斯以及所有苹果员工一样实现自己的梦想。
此外，苹果真正创造了一种环境，在这里，真正的人才可以完成在其他任何地方都无法完成的工作。就像乔布斯所说的：“因为你在其他任何地方都做不了你在苹果可以做的事情。在那些电脑公司里，工程学早就没影了。他们根本不了解软件层面的事情。所以你现在根本不可能在其他地方做出你能在苹果里做出来的产品。苹果是唯一一家将方方面面全盘掌控的公司。没有其他公司能够造一台MacBookAir出来，因为我们不仅控制了硬件，我们还控制了操作系统。得益于操作系统和硬件之间的紧密互动，我们才可以实现目标。在Windows和戴尔笔记本之间就没有什么紧密互动可言。”
苹果提供的独一无二的工作环境以及乔布斯所极力传播的使命感，最终使员工也成了苹果的忠实拥趸。对于他们而言，只要充满信仰，自然会甘愿为工作做任何事情。这其中当然包括不知疲倦地工作，也包括要忍受暴躁、疯狂、偏执的乔布斯。
第四节聚焦与简化
乔布斯在人才管理上喜欢组织小型的“A级”工作组。他认为小的团队更容易管理和创造价值。同样，在产品管理上，乔布斯也认为只有聚焦产品，才能获得真正的成功。
当乔布斯重新接管苹果时，苹果处于一片混乱。销售的产品类型达到40种，从打印机到掌上电脑，但是每款产品在市场上的占有率都很小。而且，每款产品都有很多型号，比如Performas系列，型号有Performa5200CD、Performa5210CD、Performa5215CD等。但所有这些型号之间技术上的差别其实很小。
乔布斯看到这些令人费解的产品名称和型号后，意识到苹果的产品线已经处于极度混乱之中，他在后来回忆时说：“我接管苹果的时候，看到的是品种繁多的产品。我询问公司的员工，为什么推荐3400而非4400？为什么是6500，而不是7300？三个星期后，我依然无法弄明白到底为什么，如果连我都无法弄明白，我们的顾客怎么可能搞清楚？”
乔布斯立即召开了会议。他请每个部门的负责人员介绍自己部门的业务和产品，以及自己所在部门的运作方式和接下来的计划等问题。在听完所有人的汇报后，乔布斯认为很多部门都在做着相同的事情，他说道：“公司根本没有聚焦，每个小组都在做同样的事情。”
了解公司问题的症结所在后，乔布斯果断地说：“苹果要生存下去，一定要砍掉过多的项目。我们需要有焦点，做我们擅长的事情。”于是，苹果开始大规模裁减项目，取消了数百个软件项目以及绝大部分的硬件项目，包括显示器、打印机以及饱受质疑的掌上电脑项目。乔布斯认为，拯救苹果的唯一办法是将工作重点聚焦在最擅长、最有价值的事情上，为大众提供最好、最易使用的电脑，而不是像戴尔一样，生产更多的廉价电脑以抢占市场份额，就像他所说的：“苹果的根是为人制造电脑。这个世界不需要另一家戴尔或者康柏。”最终，苹果只保留了四个产品平台——两个笔记本研发平台以及两个台式机研发平台。
在乔布斯看来，简化产品能使他所得意的“A级”工作组发挥最大优势，“我们所需要的只是四大产品平台，如果我们能够成功构建这些平台，我们就能将‘A级’团队成员投入到每一个项目中，而不需要使用‘B级’或者‘C级’团队。也就是说，我们可以更加迅速地完成任务。”
当乔布斯用最优秀的人才，集结苹果最棒的资源来研发聚焦后的四款产品时，可想而知，它们会带来怎样的轰动效果。
乔布斯回归两年之后，苹果推出了这四款产品，专业电脑PowerMacintoshG3、多彩的iBook、具有靓丽外表的PowerBook，以及引起轰动的iMac。凭借这四款产品，苹果起死回生。
同时，在组织架构上，乔布斯也开始了简化和聚焦过程。那时，苹果有数千名工程师，这些工程师只注重产品发明，而不是完成规定的任务。没有人去管理他们，而他们也不清楚自己归谁领导，就像苹果一位负责人所描述的：“在乔布斯接管之前，苹果公司卓越、精力充沛但混乱不堪，没能发挥出其强大功能。”乔布斯回归后，迅速简化了苹果的组织架构，新的管理流程图十分简单：工程部、软件开发部、设计团队、公司运营部以及全球营销部。这些部门都有专门的人员负责。乔布斯对这种简化非常满意，他在接受《财富》杂志采访时说：“这样的组织结构非常流畅、简单，容易看明白，而且责任非常明确。一切都简化了，这正是我的信条——聚焦与简化。”
这样可以做到苹果的每个员工都有人负责，从而使责任更加明确，通过合理管理发挥员工的更大价值。
“聚焦与简化”的产品管理方式，让苹果在省去很多研发经费的同时，也获得了业内人人羡慕的利润。当看到苹果凭借几款产品就取得绝对的成功后，索尼公司的总裁霍华德·史汀格多少有些无奈地说：“真希望索尼公司就只有三种产品。”
当然，这种“聚焦与简化”的产品管理方式存在很高的风险性。当公司苦心打造的一款产品没有得到市场的认可时，则意味着这家公司完全有可能因此而没落。但是，这种事情很难在苹果身上发生，因为乔布斯一向知道怎么取悦与引导消费者。同时，在做每个产品时，他都要求做到尽善尽美，“这辈子没法做太多事情，所以每一件都要做到精彩绝伦。生活就是一件让人倾尽全力，充满智慧的作品，一切都不能任意为之”。
乔布斯身上的完美主义情结与活在未来的基因使得他善于把玩这种高度聚焦产品的游戏，它不仅使苹果顺利度过了危机，同时也使苹果取得了一个又一个令人惊叹的成功。
