6、规范有效方法（Standardizeanyeffectivesolutions）。将经证明有成效的方法制度化，制定为工作规范并落实执行。
7、总结开创未来（Reflectonprocessanddevelopfutureplans）。在对实施过程进行总结的基础上，制订未来发展计划。
三、6σ管理的组织结构
6σ管理的组织结构分为6个层次。
1、执行委员会。执行委员会是企业实施6σ管理的最高领导机构，主要成员是企业高层领导，职责是设立初始阶段的各种职位、确定具体的改进项目及改进次序、分配资源、协调各方面问题、对项目进展进行评估等。
2、领军者。领军者由副总裁以上的高层领导担任，具体职责是为项目设定目标、方向和范围，协调项目所需资源，处理项目小组之间的问题。
3、黑带大师。6σ管理专家的最高级别，通常是统计专家，负责提供技术指导。主要工作是培训黑带，同时实现执行负责人提出的工作目标。黑带大师的人数很少，只有黑带的1/10左右。
4、黑带。6σ管理的中坚力量，由企业内部选拔，全职实施6σ管理，在经培训取得黑带认证后，担任项目小组负责人，领导项目实施，完成改善目标，同时负责培训绿带。
5、绿带。6σ管理中的兼职人员，经过培训后负责一些难度较小的项目小组，或作为其他项目小组的成员，是众多底线收益项目的执行者。
6、团队成员。6σ管理的基础，参加所有会议和相关培训，按照流程开展工作，完成项目任务。
通常每1000名员工中，应配备黑带大师1名，黑带10名，绿带50~70名。
某汽车内胎公司为了实施6σ管理，专门聘请了一位黑带大师，负责公司的黑带培训。公司从各地工厂共选出9名员工参加培训，培训分为理论和实践两部分，时间为1年。前半年每个月集中1周时间上课，其他时间到工厂实践，了解不同产品的生产过程和管理氛围。后半年参加培训的人员回到工厂，各自负责具体项目，并确保自己负责的项目能够真正实现流程改善、成本削减。随后他们才有可能成为黑带。
由于重视对骨干的培训，该公司的6σ管理有了很大成效。比如轮胎是由多层材料组成的，在成型时各层面需要紧密结合才能保证质量。为了解决夏天湿度大、温度高的环境问题，项目组通过改进制造工艺和更新冷却设备，使产品黏合度得到显著提高。各地分公司也是捷报频传，山东分公司在不增加生产设备和人员的情况下，生产效率提升了40%，废品率比同期降低了一半。昆山分公司在骨干的带动下，投产半年内日产量提高到1万条。
从案例中我们可以看到黑带大师和黑带在6σ管理中的作用。黑带大师的作用是培养黑带，提升他们的能力。而黑带的作用，则在于具体项目的实施，确保项目能取得成效。
四、实施6σ管理的五个环节
实现6σ管理水平，是一个循序渐进的过程，需要有一套完善的管理流程。不少公司都提出了自己的流程，其中通用电气公司总结的DMAIC模式，被普遍认为更具操作性。
所谓的DMAIC，包括了五个环节：界定（Define）、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)。
1、界定。分析问题产生的原因，找出其中影响最大的原因，明确关注重点和需要解决的问题。首先要准确定位，其次要把需要解决的问题具体化。比如某企业的产出率只有70%左右，主要工序中有一道工序产出率比其他工序约低20%，经分析主要是由于微量元素超标造成大量不合格品所致，于是可以把问题界定为“微量元素超标引起的不合格品率上升”。
2、测量。对已经界定的原因进行测量，根据数据和事实确定目标与方向。如对于已经界定的微量元素超标问题，许多人认为需要更新工艺和设备，但经过数据分析，发现微量元素超标并不是工艺和设备所致，而是因为存在某些其他的因素。如果能及时找出这些因素并加以控制，就可以降低为解决该问题所付出的代价。
3、分析。通过对数据和现象的分析，从表象入手，层层深入，最后确定影响质量的关键因素。如某企业的产出率水平不稳定，高的时候可以达到95%，低的时候只有75%左右。初步分析的结果显示，可能的因素是操作和材料。但进一步的数据分析排除了材料因素的可能性，因为轮班之间的产出率差距也是很大的。在随后对轮班做的分析中发现，主要问题在于反应槽加温时间的控制方面，而更深入的分析表明，当加温时间控制在50分钟以上时，产出率可以超过92%。而针对分析进行改进的结果表明，项目组对原因的分析准确到位。
4、改进。运用项目管理工具，针对关键因素，通过试验比较法，选定最佳改进方案。如某企业为缩短生产周期，需要将一道工序的生产时间压缩到3分钟以内。经分析，影响生产时间的因素有三个，分别是作业单元、操作方法和生产工具。相关试验表明，生产工具改进对生产时间影响不大，所以改变集中在作业单位和操作方法两个方面，改变的结果是该工序的生产时间由原来的3、7分钟压缩到2、6分钟左右。
5、控制。通过制订控制计划，采取防控措施，实现对缺陷的有效控制。如某企业针对加工过程中的加压时间不足和工装安装错误两个问题，进行了在线监测和防错装置，从源头上抑制缺陷出现的可能，有效地保证了改进效果的持续性。
五、6σ管理中需注意的三个问题
6σ管理在我国企业的应用，既有成功的经验，也有失败的教训。虽然失败的原因各不相同，但最主要的是三个问题。首先是对6σ管理的认识有偏差，其次是实施6σ管理的方法不对头，最后是实施6σ管理的时机欠成熟。
1、认识有偏差。一是不够重视，高层领导的参与度较低。二是注重形式，工作集中在套路方面。三是偏重技术，忽视统计方法与实际问题的匹配度。
2、方法不对头。一是机械模仿，不顾实际照抄照搬。二是缺乏统筹，对项目的推进没有规划。三是不能持续，新鲜劲过后又恢复到老样子。
3、时机欠成熟。一是基础太差，没有具备相应的条件，如管理混乱、数据缺乏。二是操之过急，没有经过相应的培训，着急上马，结果是处处卡壳。
失败的教训告诉我们，任何方法都有一定的局限性，对实施的环境有各不相同的要求。如何做到企业生产的特点和运作方法的特点相融合，关键是要切合实际，方法再好，如果企业不具备实施的条件也是白搭，到头来也只能是浪费时间、人力和物力。在应用先进运作方法之前，生产总监必须对方法进行深入的了解和研究，并对其是否符合企业的实际情况进行考量，不能人云亦云。只要是企业还不具备实施的条件，就要暂缓该方法的应用，等到企业条件经过改进达到相应的要求时，再开始应用。另外，在应用先进方法时，不能机械套用，一成不变。在实际应用中，企业必须根据各自的生产环境进行适当的调整，以使方法更适合企业的特点。比如企业目前并不具备全面推行6σ管理的实力，那么可以从某个项目或某个环节开始做起，逐步开展、逐步推广。
太钢高层领导经过与全球钢铁企业的交流活动，了解到国外钢铁企业的6σ管理。为实现建设全球最具竞争力的不锈钢企业战略目标，太钢于是决定导入6σ管理。
太钢导入6σ管理采取的是自上而下的推进方式，集团董事长和总经理作为总倡导者，总工程师亲自挂帅，成立专职部门，制定了愿景和规划，健全了制度体系。其主要步骤与过程是：管理者参与培训、统一认知，对管理和技术骨干进行基础知识培训，试点单位实施6σ黑带改进项目，全面铺开培训，全面开展6σ改进项目。
