把握资源量。诺基亚通过天量数字的配件订单和相关的战略部署，掌握了采购的主动权，在降低采购成本的同时，确保了配件的供应。前几年因为摄像头、手机、MP3手机潮流的出现所造成的元器件短缺和涨价，都没有给诺基亚公司的生产带来任何影响。除了巨大的采购量，诺基亚还从战略的角度加强了对采购的控制，如部件通用化，一种部件可以适用于多种机型；又如采购分散化，同一型号零部件采购于多家供应商。
实行标准化。诺基亚通过增加研发投入，实现了产品零部件的标准化和集成化，将每部手机所使用的零部件个数限制在300个以内，每部手机所使用的相关零部件合计数也超不过800个，只相当于大部分国产手机零部件的40%，减少了许多不必要的管理和费用，节约了大量成本。
诺基亚实行战略成本管理，通过控制价值链、把握资源量、实行标准化等战略手段，取得了不俗的成效，充分说明了企业应用先进成本管理的必要性和可行性。当然，这种应用必须与企业的实际相结合。脱离了企业的实际，任何先进的管理方法都不可能奏效。
降低成本的途径
企业降低成本的途径可分为四大类：一是技术更新，二是合作多赢，三是流程优化，四是资源节约，如图9—3所示。技术更新、合作多赢、流程优化、资源节约的途径，可以有效推动企业实现降低成本的目标。生产总监应该根据企业的实际情况，充分利用不同的途径，扬长避短，以做好降低成本工作。
一、技术更新
通过技术更新的方法来实现企业成本的降低，主要从设备、工艺、材料、科技等方面入手。
1、设备。用高产低耗的设备替代低产高耗的设备，用自动化程度较高的设备替代手工操作的设备，可以使生产效率得到较大的提升，从而实现成本的下降。
2、工艺。用先进生产工艺替代陈旧工艺，用简便工艺替代复杂工艺，可以使生产更加经济和便捷，从而降低成本。
3、材料。用新材料替代老材料，用合成材料替代天然材料，可以使产品在性能不变或更好的前提下，成本变得更低。
4、科技。用信息技术服务于生产管理，可以使管理更有效，在生产流通各个环节中减少不必要的耗损，扩大降低成本的空间。
上海电线电缆行业协会的“挤塑机节能改造”项目，已取得了阶段性成果，整机节能效果大于17%，加热部分节能高达30%~60%，节能效果非常明显，其温度控制完全达到工艺要求，已具备实用化条件。为了推广应用这一最新节能技术，该协会专门召开了“挤塑机节能改造现场交流推广会”，旨在进一步推进电线电缆行业的节能减排。据测算，如果采用该成果，上海地区企业所拥有的近500台各种挤塑机，一年可以节约用电近850万千瓦·时，节省电费近700万元，经济和社会效益非常可观。
小小的一项技术更新，就可以带来巨大的经济效益。应用于上海近500套的挤塑机就有如此可观的效果。试想一下，如果全国都能推广这种技术，效果该会有多大。
二、合作多赢
通过合作多赢的方法实现企业成本的下降，主要从供应链管理、产业集群生产入手。
1、供应链管理。运用供应链管理有三大优势：首先可以减少企业的采购、物流、库存成本；其次由于专业化程度高，可以使企业提升生产效率、减少物耗；最后因为企业间技术工艺的集成化，可以减少企业工艺、技术的研发成本。
2、产业集群生产。采用产业集群的生产模式也有三大优势：首先可以产生规模效应，使企业的原料总成本下降、产能提高；其次可以实现精益生产，消除停工待料现象，减少库存；最后可以共享多种成本优势，减少研发、交易、信息、环境方面的成本支出。
永州长丰空调公司主要为客户生产配套空调。2005年，该公司在投产当年即亏损200多万元，但在次年公司开始扭亏为盈，至2009年销售收入已达7000多万元，实现净利润800多万元。这个成绩在当时创造了一个小企业高速发展的奇迹。
造就永州长丰空调公司的成功的法宝不少，比如成本控制、质量保障、市场拓展等。但最重要的还是成本控制。公司成本控制的准则是在能够容忍的空间里，把成本压缩到最小。为此，公司采取了多种措施，其中有一项就是合作。该公司的厂房面积比较大，把公司的两条生产线外加物料仓储都算上，也只能占用厂房面积的三分之二，其他的部分一直闲置着。为了让闲置的厂房也能产生效益，公司采取了“内置外协”的方式，把一家为本公司供应配套空调管路的企业引进来，让对方就地生产供货。这样一来，不仅解决了原料的采购、运输、售后服务等问题，降低了相关成本，同时还为企业增加了厂房出租的收益。
长丰公司充分利用企业自身的条件，采用合作多赢的途径，降低了生产成本，可谓是一箭多雕。空余厂房得到了利用，收到了租金；产品配件就地供应，降低了价格和采购成本；配件售后服务有了保障，而成本并没有提升；合作企业也因此获利，节约了运输成本，压缩了产品库存。
三、流程优化
通过流程优化的方式实现企业成本的下降，主要从生产流程、工艺流程、管理流程入手。
1、生产流程。生产流程的优化，侧重于设备布局、操作动作、产品移动、外协加工。可以通过调整设备布局来适应工艺的要求，简化操作动作来提升生产的效率，减少产品移动来节省人力的消耗，采用外协加工来控制零件的成本，消减所有多余或高耗环节，使生产变得更为流畅和均衡。
2、工艺流程。工艺流程的优化，侧重于工艺环节、路线。可以通过压缩环节、合并工序、简化路线、调整顺序等方法，实现工艺流程的最优化，提高生产效率，降低成本。
3、管理流程。管理流程的优化，侧重于管理的层次、方法。可以通过减少层次来释放管理能量，完善方法来提升管理效果，增强生产管理的有效性和可控性。
截至2010年11月，宝钢当年累计降低5、1亿元的能源成本，提前完成了“十一五”计划所规定的节能目标。宝钢之所以能够提前实现目标，主要得益于开展的能源成本改善项目。在能源成本改善项目中，宝钢责成各所属单位结合自身实际，围绕降低工序能耗和能源使用成本、提高能源加工转换效率等展开工作，并要求责任到人、落实到位。所属单位根据各自的特点，通过开展能源成本改善活动，确保了能源成本的降低。比如轧钢区域通过对加热炉实行全天候的热送热装，大幅减少了热轧工序的能耗；罗泾区域通过能介平衡管理，提高能介利用水平，增效3700多万元；不锈钢事业部通过对36个能源成本关键点，进行全方位、全过程的管理，收效明显，仅1号烧结的蒸汽回收水平就比同期提高近七成；特钢事业部通过提升产能规模来降低综合能耗，降低成本1、24亿元。
宝钢提前完成节能目标的主要方法是优化流程，如热送热装、能介平衡、提升产能等。宝钢的节能效果说明，优化流程对降低成本的作用不可低估。
四、资源节约
通过资源节约的方式实现企业成本的降低，主要从修旧利废、提高质量、降低消耗入手。
1、修旧利废。主要是废旧设备和零件的再利用，对可用的部件进行分类管理，通过维护、修复、改造，实现其使用价值，减少相应的支出，降低成本。
2、提高质量。主要是通过各种手段确保产品在生产过程中的质量，如减少设备故障率、改进工艺方法、加强人机配合、严格生产管理等，从而减少废品、降低成本。
3、降低消耗。主要是通过降低物耗能耗水平来节约使用资源，要严格执行各种消耗定额，把物耗能耗管理落在实处，堵塞管理漏洞，从而减少浪费、降低成本。
案例一：江西金山金矿通过建立措施和奖惩并举的机制，造就了员工强烈的成本意识，并取得了立竿见影的效果。从措施上看，该矿制订了详细的生产标准和操作规范。如要求各班组及时进行积矿清除，装载矿石量必须达到提升容积的95%以上；又如对井下的风管实行定期供风，风钻工上下班到压风房必须签到，基本保持钻工作业和供风同步；再如井下照明，在采场各中段的巷道口上安装空气开关和闸刀，做到人走灯熄，不点长明灯。同时，加大了处罚力度，将成本细化到各工种、岗位，将部分固定工资纳入考核范畴，将成本节约奖惩比例提高到30%，可控费用实行节约不奖，超支按50%处罚的规定执行，每月考核兑现。为了保证奖惩制度的顺利执行，该矿还完善了基础条件，如以前采场各井口提升机以往电费未单独计量，提升效率高低和电费多少都是一笔糊涂账。为此，矿里专门进行了采场各提升机计量独立电表的改装，以方便对每班实际提升吨矿量所用电费的统计，进行节奖超罚。
案例二：吉林省工商行政管理局在2010年四季度委托长春市产品质量监督检验院对长春市和四平市橱柜产品的20家经销单位进行质量监测，共抽检了20个批次样品，重点检验了橱柜的甲醛释放量等3项主要理化性能指标。监测结果显示，长春橱柜市场虽然9成以上产品符合国家相关标准，但仍旧有厂家为降低成本而造成与市民饮食息息相关的橱柜产品甲醛超标。两款不合格产品分别是商标为“圣洁”和“坤海”的橱柜板材，主要不合格项目是甲醛释放量。
两个案例，从正反两个方面说明了降低成本的重要性和原则性。降低成本是企业赢利的主渠道，也是企业成本管理的重要内容，这是重要性的体现。但企业要赢利，必须取之有道，合理合法，决不能为降低成本而坑害消费者的权益，更不能为降低成本而危害消费者的健康，这是原则性的要求。案例一，是正面的示范；案例二，是反面的教材。
成本管理的趋势
企业成本管理的趋势体现在创新上，包括管理观念的创新、管理角度的创新、管理方法的创新。
一、观念人本化
成本管理观念的人本化，表现为对员工的尊重、培养、保障。
1、尊重。尊重员工的个性、重视员工的需求、听取员工的意见，建立领导与员工的伙伴型关系，提倡团队精神，为员工提供公平的竞争环境、规则，营造企业内部的和谐氛围。
2、培养。帮助员工制订职业生涯发展计划，对员工进行企业文化和操作技能的培训，培训力求实效，目标要明确。对于表现优异的员工，企业可以考虑培养其综合能力，通过多岗位培训，造就一专多能的复合型人才。成本管理人员上岗前，一般都需要经过企业主要生产运营环节的轮训、实践。
3、保障。为员工的安定生活提供条件，为员工的长期稳定就业提供保障，通过员工持股的形式，让员工分享企业的经营成果，把福利分配与员工的企业工龄挂钩，工龄越长福利越多，使员工和企业成为利益共同体，以提升员工的归属感。
尊重员工可以激发其活力，培养员工可以挖掘其潜力，保障员工可以增强其动力，使员工全身心地投入到企业的生产中，为企业的发展贡献才智和力量。
二、角度多元化
成本管理角度的多元化，表现为强调技术引领、事先控制、杜绝浪费、绩效第一。
1、技术引领。企业在进行成本管理的过程中，重视先进技术的引领作用，不断在设计、工艺、材料、操作、设备、管理等方面应用新技术，以拓展成本管理的运作空间。
2、事先控制。企业在新品投产前就设定成本目标，并根据有竞争力的目标成本，寻找适合的材料、工艺、加工方法，在企业内外相关人员的通力合作下，完成预期目标。
3、杜绝浪费。企业实行标准化管理和准时生产模式，通过对生产流程的优化，实现在规定的时间、使用必要的物料、生产出合格产品的要求，尽量把无意义的消耗降到最低。
4、绩效第一。企业以实现的经济成果高低来衡量管理者的成败，要求所有的管理围绕经济效益展开，把绩效放在首位，带领员工为企业的绩效目标努力工作，在创造最佳绩效的过程中实现成本的降低。
技术引领、事先控制、杜绝浪费、绩效第一，虽然角度不同但是目标却是一致的，都是为了降低成本。
三、方法战略化
成本管理方法的战略化，表现为成本管理由点到线的延伸、由内到外的拓展。
1、由点到线。企业成本管理由单纯的制造成本管理向着供应链的前后端延伸，涵盖了设计、采购、仓储、营销等各个环节，真正变成了贯穿产品经营全过程的全员、全要素的成本管理。
2、由内到外。企业成本管理由单纯的内部行为转向与外部互动，包括构建供应链战略合作、创立产业基地形成集群效应，通过合作和竞争相结合的机制，实现优势互补、成本同降的双赢或多赢局面。
中航光电于1974年成功开发了线簧结构插孔，成为国内唯一掌握此技术的连接器生产厂家。1995年扩大连接器业务范围，引进了光连接器生产技术，改变了近30年来只有一种电连接器的生产格局。刚开始开展光连接器生产时，公司存在两个相对独立的生产管理体系，光连接器业务和电连接器业务“各自为政”，客户、采购、技术等许多资源都没有得到共享，业务发展非常缓慢。2002年管理层认识到这个问题以后，果断采取措施，将电、光连接器的生产合而为一，实现了资源共享，短短几年时间公司的连接器产值由原来的不足2000万元达到两亿元。同时，通过采购资源整合与共享，在保证供应效率的基础上3年的光纤采购成本下降5000多万元。另外，中航光电还通过实施发展战略，充分发挥了规模经济、学习曲线、范畴经济的效用。公司利用规模经济的优势，在原材料价格上涨30%~50%的情况下，通过新工艺、新材料、标准化等行动方案，3年来共节约成本8000余万元，产品毛利率高于行业平均水平近10个百分点。通过“学习曲线”，生产工人随着生产量增加而积累的经验越来越多。公司还通过调整流程、改造设备、用设备替代人工操作等方法，提升了公司的生产效率。公司还注重在规模经济的基础上发展范畴经济，利用共有的销售渠道、研发条件、加工条件、采购渠道来延展产品系列，借助已有的产品优势扩大新的产品优势，巩固了企业的市场地位和品牌。通过实施战略成本管理，中航光电在行业的竞争中由无名小卒逐渐成为行业领先者。
中航光电的成功经验显示了当今成本管理的趋势。通过推行规模经济，拓展了企业生产的战略性；通过学习曲线和技术革新，体现了关心员工的人本化；通过范畴经济，增加了企业生产的多元性。
